【正文】 有 2 塊的處理，人力資源管理改善、財務(wù)改良問題。 首先我來說一下人力資源管理改善問題， **公司總的員工也不多，除了技術(shù)和外面的那就說里面的員工。雖然說我們的主任多不脫產(chǎn)，但是 20 多人的人員分 3 塊且 3 個車間 4 個主任連帶倉庫有 5 個主任那就是管理資源浪費，我認(rèn)為一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現(xiàn)有我們 **公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現(xiàn)不明確，努力不努力應(yīng)該由數(shù)據(jù)來說話。不是由感情來說話。這就是我要說的人力資源管理改善問題。 現(xiàn)在我要說的是 財務(wù)制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業(yè)主的管理理念問題。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領(lǐng)料沒有很好的領(lǐng)用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，為什么沒有。杭州工程處領(lǐng)用的東西為什么會多實際用的少為什么 ?是倉庫還是杭州工程處的問題還是采購問題。因為出了這些問題首先的責(zé)任在誰，那就是企業(yè)主管理人。沒有很好的采購制度和倉庫管理制度以及現(xiàn)場生產(chǎn)管理制度多造成了現(xiàn)有的管理很亂，那首先追究責(zé)任人就是企業(yè)主和管理人。一般的大型品牌企業(yè)講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎么樣來實現(xiàn) 和靠近零庫存 ?這就是我要說的企業(yè)主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業(yè)家必須擺在位置，學(xué)會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以說一個不會分享價值要獨吞利潤的企業(yè)它永遠(yuǎn)不是一個成功的企業(yè)。而我們公司的倉庫價值有 100 多萬的庫存，我就要問為什么 ?為什么會這么高。當(dāng)然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業(yè)風(fēng)險。所以說要學(xué)會價值分享，發(fā)展好的供應(yīng)商使之變成好的商業(yè)合作伙伴進(jìn)行利益捆綁轉(zhuǎn)嫁我們公司的商業(yè)風(fēng)險。轉(zhuǎn)移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風(fēng)險。 在現(xiàn)有的生產(chǎn)中我 們要掌握的就是裝配過程，核心的東西?，F(xiàn)有的鋁殼加工就可以進(jìn)行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產(chǎn)車間占有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的 5 人，而每天的鋁殼生產(chǎn)量大約在 50~60 套之間 而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在 25 萬其中不包括小的配件。中間環(huán)節(jié)也可以減少成本浪費。反之原材料供應(yīng)商成為我的倉庫和我的風(fēng)險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產(chǎn)量提高生產(chǎn)。我們也不存在生產(chǎn)場地不夠等等問題。分頁標(biāo)題 e 有了上面的開端，那么我們的線路板也 可以同樣的來處理這個問題。我們的風(fēng)險也可以嫁接給我的供應(yīng)商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及 LED 的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應(yīng)商的 LED，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題還可以進(jìn)行索賠。我們主要來面對的就是新產(chǎn)品的開發(fā)和各供應(yīng)商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約 35 萬。而我們也不存在風(fēng)險。 有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節(jié)約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節(jié)約了。隨之而來的節(jié)約就更多了。因為現(xiàn)在的倉庫領(lǐng)用和生產(chǎn)各方面多沒有報表， 各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產(chǎn)成本。如果有了上面的 2 塊計算成本很方便。這就是我說的財務(wù)改良問題。 最后就是我要說的銷售擴(kuò)張問題?，F(xiàn)有的公司銷售沒有很好的體現(xiàn)，銷售人員的缺乏，公司還局限于杭州，怎么樣來以杭州為基點進(jìn)行擴(kuò)張。如果我們現(xiàn)在沒有很好的銷售團(tuán)隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢 ? 各位董事以上是我進(jìn) 2 個月來看到和想到的問題。因為性格所使我不適合在現(xiàn)有形式下的 **公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在 **公司的最后意見和今后接任者的工作建議，如有采納非常高興。 此致 xxx 企業(yè)高管的辭職報告范文篇 4X 總： 您好 ! 今天，當(dāng)我懷著復(fù)雜的心情寫這份報告之時，心中充滿了迷茫和遺憾。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理一年了，其間的酸甜苦辣，一封信估計很難講清楚。盡管這一年里已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是反思和迷惘。 ，并不是我自己的選擇 —— 我邁出的第一步就錯了 當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“保證書”，如果某一天因為新任領(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我當(dāng)時很感動，自感無法望孔明先輩之項背，更無需三顧茅廬 。也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干 。還有一點是我的私心 —— 大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結(jié)，而我們公司正好在老家，許多復(fù) 雜的原因讓我接受了這份任命。 問題恰恰出在這里：是因為一些原因接受了任命，而非因為目的—— 我邁出的第一步就錯了 。而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個總經(jīng)理。 進(jìn)入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期目標(biāo)，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時，我提出了離開。是您的誠意再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權(quán)也存在很多風(fēng)險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也的確需要引進(jìn)外聘的高管 。我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗。 ，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總 企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個人的時候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng) 導(dǎo)。 今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。 但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導(dǎo)致舍本逐末 。反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。 因此，我們公司招聘高管，必須在您認(rèn)識并接受改變自己的時候。 一個企業(yè)的成功 80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里 ? ，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。 一個公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的 司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候，還感覺不出其中的問題嗎 ?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法 ?當(dāng)然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應(yīng)的職位。 建筑學(xué)中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實現(xiàn)。 在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚 。當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認(rèn)為哪個地方需要調(diào)整，現(xiàn)場就調(diào)動起資源。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊長”，其結(jié)果是不是“火勢”越來越大 ?問題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來越多 ?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認(rèn)為自己就這個脾氣。 個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎 ?當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面 人事權(quán)的控制，將決定一個管理者的權(quán)威。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過分艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久 前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在 ?部屬有必要在乎他 們嗎 ?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎 ?當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面 ? 您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎 ?當(dāng)罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦 ? ，自上犯之 讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其 觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。 但問題在后邊，很多人開始提出異 議，穿工作服重要嗎 ?開會響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎 ?還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動搖。其實我的目的在于給員工一個信息 —— 從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”。可是?? 還有企業(yè)文化建設(shè)與沖突，等等。 以上種種問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。 也許原因在于您承載了一個企業(yè)矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù) 。而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種原因?qū)е铝藸慷环?，或者收收放放? 故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候 ! 我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)。 管理中有一個 很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好， 50%員工不了解， 20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結(jié)果卻是近 70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點。