【正文】 成為世界上成功企業(yè)管理者的通用理論。一個好的上司，應(yīng)該非常愿意去 籠絡(luò) 他的部下，部下有什么工作上的事求你辦，你應(yīng)該立即去辦。這也是一種示范，這樣你要求部下去辦的事，他也會立即去辦。如果他不立即去辦，那你應(yīng)當讓他感到尷 尬。 中國式的管理哲學(xué)不同于美國和日本，即便是管理上有制度，也在執(zhí)行上有彈性。中國的每個企業(yè)都定了很多制度，但不一定人人都認真執(zhí)行；多數(shù)人決定的事，少數(shù)人不一定心服，而且是越壓越不服。中國人的人際關(guān)系是 互交式 的，也叫 互動式 ，即 你敬我一尺，我回報你一丈 ，講究的是回報，是互相的感應(yīng)。這是中國人的人性、民族性，不容忽視。歸納來說，美國人管理上講是非性，很多事拿去做專業(yè)評估，是就是是，非就是非。日本人注重一致性，協(xié)調(diào)一致了再辦，不一致時緩辦。中國人講究太極，即陰陽互變，互相融入，你中有我，我中有 你，很多事要彈性處置，中庸有度，不搞極端，隨機應(yīng)變，一切依實際情況權(quán)衡變通，圓滿高于是非。中國人際關(guān)系上的互動式特點，客觀上要求我們每一個管理干部都具備這樣一種意識 多為下級做點事，對下級不能沒有付出，在工作中多給予下級以支持與鼓勵更是必不可少的。這也是前面我講到的干部 非行政性權(quán)威 的一個重要來源。督導(dǎo)層若始終能夠把自己放在與下屬相互支持、互理解的位置上，下級的心情也會好，一時政通人和，豈不皆大歡喜。 把小事做到好談酒店的服務(wù)控制 今年年初的一個晚上，我和一個朋友約好晚上 8∶ 30 左右到他 下榻的某五星級酒店拜訪，結(jié)果我提前 10 分鐘到達。商務(wù)樓層的服務(wù)員問我找誰，我說了房號和客人姓名，并說是和客人約好的。服務(wù)員說：“客人剛下樓吃飯。”我吃了一驚，是我記錯了時間，還是我的朋友把這個約會忘了，剛?cè)コ燥?，起碼要等半小時到一個小時。 我看到服務(wù)員并沒有招呼我的意思，于是我對服務(wù)員說：“我在休息室等一下?！狈?wù)員不置可否，我于是索性就走到商務(wù)樓層的休息室里，找了一個燈光比較亮的位置坐下 (因為 這里有一張畫，配了鏡前燈，其他地方相當昏暗，沒有設(shè)閱讀的燈光，不知道設(shè)計師是否只想營造一個浪漫的氣氛，但書架上的報紙和雜志現(xiàn)在看來只能是擺設(shè) )。 這時，我想如果有一杯茶就好了，這不是商務(wù)樓層應(yīng)該有的服務(wù)嗎？很遺憾，沒有。我在這個舒適的環(huán)境里坐了 5 分鐘，中間有一個主管來巡樓，有一個修理工來維修，走過的時候還和他認識的商務(wù)樓層的小姐聊了幾句，我什么都沒留意，但他最后以一句粗話結(jié)束了聊天，給我留下了深刻的印象。更令我吃驚的是沒有人感到我的存在。 我忍不住問服務(wù)員，是否可以幫我找一下我的朋友 ？當然是想通知他我來了，您吃飯快一點，掌握好時間。 (以我的工作經(jīng)驗，要找一個酒店的 VIP客人是不難的。 )果然，樓層服務(wù)員很快就給我一個答復(fù)：這位先生已經(jīng)在餐廳結(jié)賬了。我又吃了一驚，我的朋友難道是吃快餐，剛?cè)ゲ蛷d 10 分鐘就吃完了一頓晚飯？ (我頓時有受騙的感覺，但我并不生氣，因為我想我不用等半小時以上了 )我以為服務(wù)員下一句是：我已經(jīng)替您通知您的朋友了。又是一陣沉默，我足足等了近五分鐘，既沒有等到服務(wù)員送給我的下一句，也沒有等到我的朋友回來。這時，我真的有點生氣了，便補充問了一句，您已經(jīng)告訴我的朋友，我已經(jīng)在這里 等他了嗎？服務(wù)員似乎有點不好意思。馬上又給我打了一個電話，結(jié)果餐廳說，我的朋友已經(jīng)走了。我聽到這個答案又是一驚，我的朋友肯定是飯后逛花園去了，起碼還要等 15 分鐘。 (服務(wù)員反應(yīng)速度還算快，但惜字如金，不肯給我說多一句話 )這時我不但不感謝她，反而覺得這座五星級酒店商務(wù)樓層的服務(wù)尚且如此，其他地方就不用看了。 就在我正要做一回老師的時候，我的朋友回來了。 在五星級酒店工作了 10 年，使我患上了職業(yè)病 ——— 服務(wù)敏感癥，到哪里都喜歡觀察和評論，但也發(fā)展成為一名“不受歡迎”的顧客，現(xiàn)在已樂此不疲，不能自拔 。下面讓我們來挑挑刺，這個案例發(fā)生在五星級酒店的行政樓層，真是一種災(zāi)難。 一是常識服務(wù)問題。 服務(wù)員一次又一次地犯了同一個錯誤，沒有把客人當成客人?；蛘邲]有把客人的客人當成酒店的客人，但或許這是更重要的客人，因為他很容易影響酒店的直接客人對酒店的評價。服務(wù)員似乎沒有基本的服務(wù)常識。我估計如果這位服務(wù)員家里來了客人，她一定不會這樣。酒店都說賓客至上，服務(wù)第一。到底有幾家能真正做到？基礎(chǔ)服務(wù)還沒做好，更不用提個性化服務(wù)了。 二是流程設(shè)計和管理督導(dǎo)有問題。 管理人員到場時沒有對服務(wù) 進行現(xiàn)場督導(dǎo)，沒有達到補救效果，或者就是操作流程設(shè)計根本沒有招呼客人的客人的程序，這是管理層的錯。 三是沒有給予客人足夠的重視與關(guān)注。 這是培訓(xùn)問題。即使沒有流程規(guī)范，也應(yīng)該表現(xiàn)出友善與關(guān)注，讓客人知道你經(jīng)常關(guān)注他，隨時樂意為他服務(wù)。這時，技巧成為次要的東西。 四是深層次的企業(yè)文化對服務(wù)的影響。 酒店業(yè)的企業(yè)文化直接影響著員工價值觀和職業(yè)規(guī)范，有什么樣的觀念就有相應(yīng)的行動。因此，這是“小事”管理中的“大事”。我認為現(xiàn)在酒店中只有兩種文化：一是以老板為中心的文化；另一個是把顧客 看成老板的文化。兩種不同文化培訓(xùn)出不同的員工，因此就給客人以不同的感受。以上案例中的服務(wù)員的表現(xiàn)不言而喻就是以領(lǐng)導(dǎo)為中心的文化的產(chǎn)物。 行政樓層按道理說是一家酒店客房服務(wù)的精華，代表著酒店日?？头糠?wù)的最高水平 (總統(tǒng)套房例外 )。如果這里的員工被證明缺乏有效的管理和培訓(xùn)，就可以推斷出整個酒店的 管理和服務(wù)存在較大的問題，甚至可以懷疑這個酒店的總經(jīng)理的管理水平。 服務(wù)，簡單說來就是讓客人滿意。為此，人類發(fā)明了很多種方法去控制產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，從 ISO9000 系列到在美國 GE 公司大獲成功6 西格瑪質(zhì)量管理法，都是通過對顧客的需求進行分析，形成一套可測量受控制的服務(wù)流程，進一步對人實現(xiàn)控制來控制服務(wù)質(zhì)量。不少酒店把這些方法引進到酒店服務(wù)管理中受益，但服務(wù)質(zhì)量的好壞最終落實到人，活生生的人是最難控制的。我們必須找到一種東西與這些質(zhì)量管理方法互相配合，讓人主動地、積極地去服務(wù)，除了宗教，就只有文化才有此力量。研究服務(wù)質(zhì)量，就是研究控制人、激勵人的工作，從這個角度看，對 “小事”要實現(xiàn)控制又是大學(xué)問。 酒店業(yè)的發(fā)展史雖然可以追溯到公元前，人類存在就一定要衣食住行，但是這個古老的行業(yè)總是沒有什么轟轟烈烈的“大事”，因為人們要求服務(wù)專注于“小事”。酒店業(yè)中所有的大集團都無一例外地因為做好了小事而成大器。入了這個行業(yè)，我們就必須經(jīng)歷這樣一個痛苦的過程：從立志做大事到甘于做小事；如果把小事做到最好，一不小心可能就能成為大事；但如果小事也做不好，卻很有可能成為你不想發(fā)生的大事。