【導(dǎo)讀】要在市場上站穩(wěn)腳跟，分銷渠道的巨大作用是不容忽視的。業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員20多萬人，業(yè)務(wù)遍及150多個國家和地區(qū)。IBM公司生產(chǎn)的筆記本電腦以其優(yōu)異的質(zhì)量以及完善的售后服。務(wù)在筆記本電腦市場樹立了自身良好的品牌形象和同時贏得了一定的市場分額，2020年上半年，IBMPC以％?？備N售額也奪得國外廠商第一。更多銷量較好完成該任務(wù)的渠道。道營銷的跨國公司中，IBM公司做得頗為成功。例如，IBM銷售公司主要負(fù)責(zé)一些大、中型企業(yè)。IBM的直接銷售部門向客戶分發(fā)含800服務(wù)業(yè)務(wù)的小冊子。由IBM呼叫中心確認(rèn)身份之后，由IBM的商業(yè)伙伴提供服務(wù)并達(dá)成交易。在這一時期，IBM公司第二。IBM公司的龍頭老大的地位有所動搖。IBM公司將不斷推動公司的。IBM公司在1981年前只利用直銷員銷售其所有的產(chǎn)品。。市場不出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，IBM及總代理根據(jù)市場銷售情況將貨做一定的預(yù)期庫存，能力，IBM也希望將其納入自己的渠道體系。場，同時根據(jù)市場的需求狀況不斷調(diào)整產(chǎn)品價格，加大IBM服務(wù)器的市場拉力，

　　

【正文】 分析 限制條件 1．中國手提電腦市場的渠道的特點(diǎn)： 中國筆記本電腦市場上的主要品牌在渠道上主要采用了獨(dú)家總代制、多家總代制和區(qū)域分銷制等 3 種模式。跨國品牌多采用多家總代制，并在此基礎(chǔ)上將不同檔次的產(chǎn)品采用不同的總代理，形成了多家產(chǎn)品總代理的渠道模式。相比之下，國產(chǎn)廠商更喜歡采用區(qū)域分銷制，這主要是由于國 產(chǎn)廠商具有本地化優(yōu)勢，而且在銷售渠道的拓展上更多的依靠其在各地的分支機(jī)構(gòu)所形成的銷售平臺。 2020 年，筆記本廠商渠道競爭的主題就是渠道的扁平化，目標(biāo)是通過壓縮渠道成本提高企業(yè)利潤，通過減少渠道環(huán)節(jié)使企業(yè)更加接近客戶，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。 渠道的運(yùn)作在向渠道扁平化和終端渠道建立的同時，也向行業(yè)渠道、大客戶方向拓展。這是因?yàn)楣P記本的消費(fèi)更具個性化的同時，行業(yè)用戶的采購量也不斷加大。更好地面對行業(yè)用戶，為之提供增值服務(wù)也是筆記本廠商渠道策略的一個重要方向。 2020 年中國大陸渠道市場的特點(diǎn)是： （ 1）、 渠道扁平化、運(yùn)作效率提高 作為 IT 產(chǎn)品的銷售，傳統(tǒng)渠道在以前起到了不可磨滅的作用，但隨著市場的擴(kuò)大和成熟，競爭也在不斷加劇，傳統(tǒng)渠道的弊端也越來越明顯。為了降低產(chǎn)品的附加成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力，各品牌廠商加大了對自身渠道的調(diào)整。主要是體現(xiàn)在壓縮渠道層次，減少渠道流通環(huán)節(jié)，從而提高渠道的運(yùn)作效率。目前筆記本市場用得較多的渠道模式是：廠商 總代 核心（特約）經(jīng)銷商 用戶，甚至壓縮其中的層次。 （ 2）、增加渠道覆蓋面、提高渠道成員核心競爭力 在 2020 年筆記本渠道建設(shè)的一個重要特點(diǎn)是各廠商增加了對 二、 三級城市，甚至四級城市的關(guān)注，更好的全面覆蓋整體市場。在完成對一級城市的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)后，面對二、三級城市巨大的潛在需求，包括聯(lián)想昭陽、 IBM、等國內(nèi)外的大品牌都開始在二、三級城市開拓自己的渠道，增加渠道的覆蓋面，以完成渠道建設(shè)量的積累。同時廠商還加大了對渠道成員核心競爭力的培養(yǎng)，提高渠道成員的核心競爭力。 （ 3）、直銷和專賣店模式的轉(zhuǎn)型 DELL 的直銷模式在中國市場取得良好的效益使各筆記本廠商紛紛效仿。這主要是因?yàn)橹变N的采購成本比一般代理低，同時沒有渠道間不良競爭引起的各種弊端。對于消費(fèi)者來說，直銷 更能滿足個性化需求，提供更加符合實(shí)際需要的產(chǎn)品和服務(wù)。渠道扁平化轉(zhuǎn)型過程不可能一蹴而就；專賣店是廠商和最終用戶之間的橋梁，承擔(dān)起產(chǎn)品、服務(wù)等各方面的工作，一些廠商紛紛建立自己的產(chǎn)品專賣店。 2． 產(chǎn)品因素 ：手提電腦是一種理化性質(zhì)精密而且產(chǎn)品單價昂貴的商品，應(yīng)盡量避免多次轉(zhuǎn)手，反復(fù)搬運(yùn)，否則會影響電腦的使用壽命。所以應(yīng)選用較短的渠道，努力減少中間環(huán)節(jié)。同時，手提電腦的技術(shù)復(fù)雜，用戶對其安裝、調(diào)試和維修的服務(wù)要求較高，所以，宜用短渠道。 3． 市場因素 ：手提電腦的客戶在中部沿海地區(qū)分布密集，可采用短渠道或直接渠道；而在 西部地區(qū)比較分散，則宜采用長而寬的渠道。所以在不同的地區(qū)可以因地制宜，采取不同的渠道?，F(xiàn)在中國的手提電腦市場競爭還不是十分激烈，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上家電市場。所以各生產(chǎn)商大多采用類似的分銷渠道，即：廠商 —— 一級代理 —— 二級代理 —— 用戶。這種渠道的特點(diǎn)是注重區(qū)域劃分，一級代理相當(dāng)于地區(qū)經(jīng)銷商，只負(fù)責(zé)本地區(qū)的銷售，這樣使每一個地區(qū)的分銷都有其相對獨(dú)立的發(fā)展區(qū)域。一般說來，這種方式能夠較為有效的避免渠道間的沖突，避免地區(qū)間代理商的惡性競爭，但也存在著信息溝通相對較弱的問題。 4． 企業(yè)自身因素 ： IBM 公司在中國的經(jīng)營情況現(xiàn)在雖然 還沒有達(dá)到最佳，但是他到底是一家實(shí)力雄厚的公司，而且公司有良好的信譽(yù)，有能力選擇較固定的中間商經(jīng)銷產(chǎn)品，甚至建 立自己控制的分銷系統(tǒng)。而且， IBM 有較強(qiáng)的市場營銷能力和經(jīng)驗(yàn)，可以自行銷售商品，根本不需要依靠中間商，所以沒有必要采用長渠道。 鴻溝分析 理想渠道與現(xiàn)有渠道的比較和分析： 1。廠商 —— 代理商 ——用戶。這種模式即在東部地區(qū)建立分公司，在東部形成銷售網(wǎng)絡(luò)，然后由分公司的計(jì)算機(jī)部門出面發(fā)展代理商、建立代理網(wǎng)絡(luò)。分公司支持代理商的工作，是 IBM 公司本地化的平臺，因此在東部地區(qū)不存在各總代理和一級代理、二級代 理的區(qū)別。這種模式渠道短，有利于提高效率，在打開東部地區(qū)大用戶方面具有明顯的優(yōu)勢。 2。廠商 —— 總代理 —— 二級代理商 —— 用戶。這是中國目前手提電腦業(yè)最基本的渠道模式，與傳統(tǒng)模式相比，所需的總代理數(shù)量比一級代理的要少得多，它們之間沒有明顯的區(qū)域劃分。 IBM 公司在中西部地區(qū)市場相對較弱，這種方式能幫助公司迅速打開市場，但這種渠道使廠家與代理商的溝通難以進(jìn)行。 3。專賣店可以配合渠道的運(yùn)作，進(jìn)一步提高品牌的知名度，擴(kuò)大銷售量。 4。理想渠道把現(xiàn)有的 IBM 直銷公司砍掉了，這有點(diǎn)不合理，不利于 IBM 公司在中國筆記本電腦市場 上的競爭?，F(xiàn)在中國市場上的筆記本電腦生產(chǎn)商基本上都有直銷模式，因?yàn)?直銷的采購成本比一般代理低，同時沒有渠道間不良競爭引起的各種弊端。對于消費(fèi)者來說，直銷更能滿足個性化需求，提供更加符合實(shí)際需要的產(chǎn)品和服務(wù)。而且，直銷使公司直接與最終用戶聯(lián)系，信息反饋快，可以讓公司更好地了解消費(fèi)者的需求。 五、 .選定渠道戰(zhàn)略方案 （一）確定戰(zhàn)略性選擇。 通過將目標(biāo)和限制條件陳述給企業(yè)外部人員和內(nèi)部挑選出來的人來評估起合理性，是否不可改變以及改變可能帶來的損益。為了減少風(fēng)險和增大機(jī)遇，有關(guān)管理人員要對某些次要目標(biāo) 及其措施作出適當(dāng)調(diào)整。理想渠道的構(gòu)建，側(cè)重了直銷的比例。它帶來的損失可能使其在國內(nèi)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國，時刻準(zhǔn)備直銷也會使經(jīng)銷商產(chǎn)生錯覺，認(rèn)為不久他們將被一腳踢開。但 IBM 公司為了防止此情況發(fā)生，堅(jiān)持自己觀點(diǎn)認(rèn)為，只要經(jīng)銷商有最終客戶基礎(chǔ)，有價值，就會存 在。在部分合適市場通過直銷，其利益也同樣是不可估量的。做直銷可以離最終用戶最近，用戶的需求可以最快拿到，對用戶的服務(wù)也是最快的。 由于 pc 機(jī)屬于貴重物品，國內(nèi)市場處于幾個層次，市場競爭對手也在積極地采取有效措施，結(jié)合公司自身因素，雄厚的財(cái)力，良好的信譽(yù)度，市場 經(jīng)驗(yàn)豐富，這些條件可充分保證理想渠道系統(tǒng)的實(shí)施。理想渠道將現(xiàn)行分銷系統(tǒng)的一些部門合并，采取了代理制與直銷、專賣店相結(jié)合的方式，壓縮了渠道的寬度，不同的市場狀況采取相應(yīng)的分銷模式，使公司三種渠道沖突有效地化解。 在國外，直銷通常是為了降低成本，而在國內(nèi)受宏觀環(huán)境的制約影響，資金流和物流都存在壁壘，最佳渠道的直銷策略也只能是依靠經(jīng)銷商一起來發(fā)展。而競爭機(jī)會的制約也需要對原系統(tǒng)進(jìn)行從新構(gòu)建。最佳渠道的評估可根據(jù)以下幾個原則： 1． 經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn) 每一種渠道模式都會產(chǎn)生不同水平的銷售量和銷售成本。從經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，采用企業(yè)自 己的推銷人員，他們對企業(yè)有絕對的忠誠度，對企業(yè)的產(chǎn)品有足夠的熟悉度，他們更富有進(jìn)取性，推銷員的前途與前言命運(yùn)息息相關(guān)，所以使用自己的推銷隊(duì)伍，采用直接銷售方式將給前言帶來更大的銷售量。在實(shí)際活動中顧客也表示出愿意與企業(yè)營銷人員直接溝通的意愿，這樣既可以全面了解產(chǎn)品，又可以獲得技術(shù)、資金上的支持。但是借助分銷商來擴(kuò)大銷售也有長處，分銷機(jī)構(gòu)具有比企業(yè)自身更豐富的經(jīng)驗(yàn)，其可以動用的人力、物力、財(cái)力資源遠(yuǎn)在生產(chǎn)企業(yè)之上。分銷機(jī)構(gòu)深入社會，與顧客有著最密切最廣泛的聯(lián)系，信息溝通迅速，分銷溝通迅速，分銷產(chǎn)品得力，只要給 予他們必要的價格折扣或傭金，他們就會比企業(yè)推銷人員干的出色。 其次是比較分銷成本問題。成本的高低與銷售量的大小密切相關(guān)的。IBM 公司在很小的區(qū)域里銷售產(chǎn)品，就要借助于分銷商的力量是比較有利的。 2． 控制標(biāo)準(zhǔn) 由于分銷機(jī)構(gòu)本身是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益主體，它關(guān)心的也是自身的經(jīng)濟(jì)利益最大化問題，所以分銷商的精力主要集中在如何刺激消費(fèi)者購買方面上。 控制程度標(biāo)準(zhǔn)，主要考慮衡量分銷機(jī)構(gòu)成員之間的縱向、橫向經(jīng)濟(jì)關(guān)系及分銷機(jī)構(gòu)成員穩(wěn)定性等具體因素。分銷機(jī)構(gòu)成員之間的縱向、橫向經(jīng)濟(jì)關(guān)系復(fù)雜，如果出現(xiàn)問題，諸如橫向關(guān)系中的競 爭沖突、縱向關(guān)系中的 利益分配等問題若處理不當(dāng)，都會直接影響到生產(chǎn)企業(yè)的切身經(jīng)濟(jì)利益。 3． 適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) 由于市場營銷環(huán)境的不斷變化，每一種分銷網(wǎng)絡(luò)模式都只能持續(xù)一段時間，而不能一勞永逸、長久地發(fā)揮作用。因此，在一種分銷網(wǎng)絡(luò)模式運(yùn)行的有效期限內(nèi)，生產(chǎn)者還必須根據(jù)變化了的環(huán)境適時進(jìn)行其他網(wǎng)絡(luò)模式的選擇。在實(shí)際營銷活動中，企業(yè)選定的分銷商，必須承擔(dān)相應(yīng)義務(wù)，不能隨便變動。 現(xiàn)實(shí)約束是需要的另一個重要方面。法律限制、文化限制和歷史沿傳的營銷方式，都是應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估的重要約束條件。 (二 )決定并準(zhǔn)備實(shí)施最佳渠道系統(tǒng) 在以上針對渠道的合理性、可行性分析，以及限制條件和鴻溝分析之后，符合達(dá)到理想系統(tǒng)構(gòu)建的三點(diǎn)原則，形成了最佳分銷渠道系統(tǒng)方案，最佳方案將能最大限度滿足管理層的質(zhì)量（傳遞最終用戶的滿意度）、效率、效益、適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。 在實(shí)施新方案之前，準(zhǔn)備工作要完善、充足： 1． 讓企業(yè)內(nèi)人員廣泛參與，將渠道設(shè)計(jì)過程中的參與和意見傳遞到企業(yè)相應(yīng)的職能部門和各個層次，讓 IBM 公司員工給予渠道設(shè)計(jì)有效的可行性幫助。 2． 在 IBM 公司中挑選出一位精力充沛的管理者主持整個過程。以中層管理者較佳，他與上下級聯(lián)系、溝通比較多，且相互了解較深 ，能保證信息有效地傳遞。 3． 確認(rèn)負(fù)責(zé)渠道工作的團(tuán)隊(duì)為哪個具體的部門。 4． 始終堅(jiān)持用戶導(dǎo)向的工作方法，保持耐心和持久的工作熱情。 5． 組織業(yè)務(wù)單位和高級管理層共同策劃一個業(yè)務(wù)案例。 最后，通過以上的各種分析可以讓我們 IBM 渠道有了一個全面、充分、正確的認(rèn)識，對其新渠道設(shè)計(jì)也作出了完整的體現(xiàn)。 小組成員： 張小雙 0010288 張立丹 0010290 張學(xué)梅 0010286 張雨薇 0010285 張海波 0010292 陸如 平 0010289 張大偉 張春武 岳磊 依爾凡江