【導(dǎo)讀】本文檔是在對東風(fēng)汽車公司現(xiàn)狀初步調(diào)研基礎(chǔ)上，通過對東風(fēng)公司研發(fā)、營銷、采購、庫存、生產(chǎn)以及財務(wù)管理等流程存在的問題和困難進(jìn)行歸集和分析，并結(jié)合東風(fēng)公司未來發(fā)展策略，提出的東風(fēng)公司未來五年信息系統(tǒng)總體發(fā)展規(guī)劃。v各部門對業(yè)務(wù)狀況調(diào)查問卷的答復(fù)；v對公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干的訪談筆錄；vIT構(gòu)想及分層藍(lán)圖：給出了十五信息化建設(shè)目標(biāo)（策略），并給出了六個方面的IT構(gòu)想；最后給出集團(tuán)ERP系統(tǒng)總體解決方案。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。特別是20世紀(jì)末，汽車工業(yè)已經(jīng)打破了國家地域的限制，形成了全球化的市場與生產(chǎn)的格局，更由于它與整體經(jīng)濟(jì)依存度高，能帶動許多相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，如公路建設(shè)、石油石化、機(jī)器制造、鋼鐵、電子等，許多國家都把汽車工業(yè)作為本國的支柱產(chǎn)業(yè)，例如我國汽車工業(yè)每年對機(jī)床的需求占機(jī)床總量的24%，交

　　

【正文】 0年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。n BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下：最高管理層崗位1崗位M流程經(jīng)理1崗位1崗位M流程經(jīng)理1…崗位1崗位M流程經(jīng)理1流程1流程2流程N(yùn)崗位1流程經(jīng)理崗位M崗位1流程經(jīng)理崗位M崗位1流程經(jīng)理崗位M “整合集中化”管理模式企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）管理（效率性/費(fèi)用控制）決策（方向性/資源配置）財 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計(jì) 算 機(jī) 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場采購 倉儲 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們可以將管理人員在一個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置，達(dá)成整合分業(yè)管理（如下圖）：我們還可進(jìn)一步將經(jīng)營人員及經(jīng)營活動在一個集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益，進(jìn)一步達(dá)成整合集中管理（如下兩圖）：集團(tuán)總部（純管理中心）財務(wù)中心營銷中心采購中心制造中心統(tǒng)一人事集中信息工廠2工廠M工廠N工廠1公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一采購與加工管理集團(tuán)統(tǒng)一人事管理集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理整合集中化管理模式示意圖我們知道企業(yè)通過經(jīng)營活動過程實(shí)現(xiàn)價值增值，從而為企業(yè)帶來差額利潤。進(jìn)一步可以對企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析，分析每一個活動所帶來的價值增值以及相應(yīng)的成本和費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)價值鏈管理（VCM），以擴(kuò)大收入并提升效益； 在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)行并有效輔助決策。n “分業(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場營銷特性，如果集團(tuán)產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對集團(tuán)產(chǎn)品線按市場營銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在集團(tuán)下屬便存在多個總公司，各總公司按產(chǎn)品特點(diǎn)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。將“分業(yè)”管理示意如下：集團(tuán)（形象）總公司1總公司2總公司N……整合管理整合管理整合管理分業(yè)管理模式示意圖 “分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。n 東風(fēng)汽車公司管理改造總體思路為此，我們給出東風(fēng)集團(tuán)管理重組建議策略：盡快完善“分業(yè)整合”管理（形成控股集團(tuán)），積極推進(jìn)“集中整合”管理（形成產(chǎn)業(yè)集團(tuán)）（參見下兩示意圖）。未來集團(tuán)總部逐步向“控股集團(tuán)”轉(zhuǎn)變，控股集團(tuán)的管理職能可能包括：n 集中化戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略、規(guī)劃、品牌、企業(yè)文化n 集中投資管理n 統(tǒng)一研發(fā)管理：成立研究院/分專項(xiàng)研究所n 統(tǒng)一的財務(wù)管理n 統(tǒng)一的人力資源管理n 統(tǒng)一的信息管理（傳統(tǒng)企管+IT規(guī)劃管理）n 統(tǒng)一后勤保障：包括三產(chǎn)管理“控股集團(tuán)”下屬若干“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)可逐步實(shí)行“整合集中”管理：n 商用車集團(tuán)（合資重組）n 轎車集團(tuán)（合資重組）n 零部件集團(tuán)（面向全球汽車市場）n 普通商業(yè)車集團(tuán)（農(nóng)用車）n …...在新的管理模式需要中明確三個中心： 成本中心——制造工廠； 利潤中心——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)； 管理中心——控股集團(tuán)。當(dāng)然，還需要明確實(shí)現(xiàn)“整合集中”管理的條件：n 產(chǎn)品及供應(yīng)商在市場上應(yīng)具有同一性n 必須應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)手段n 對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部管理人員素質(zhì)要求比較高145東風(fēng)汽車公司分業(yè)整合示意圖采購財務(wù)營銷庫存制造人事集中財務(wù) 統(tǒng)一營銷網(wǎng)絡(luò)1廠...2廠N廠集中采購集中庫存統(tǒng)一人事載重車公司采購財務(wù)營銷庫存制造人事集中財務(wù) 1廠...2廠N廠集中采購集中庫存統(tǒng)一人事統(tǒng)一營銷網(wǎng)絡(luò)零部件事業(yè)部總 部人事財務(wù)信息??????市場綜管規(guī)劃服務(wù)物流銷售市場整車生產(chǎn)零件生產(chǎn)采購?fù)ㄓ脤Ｓ醚邪l(fā)市場調(diào)查*供應(yīng)商關(guān)系/供應(yīng)長期合同一般情況下在總部會有更好的價格，視具體情況亦可在集團(tuán)和產(chǎn)品線層次處理具體購買東風(fēng)總部剝離/推向市場((((((((((((((((((((333333333333*大集團(tuán) 商用車 轎車產(chǎn)品線 中重卡車 輕卡 神龍 日產(chǎn) 客車供應(yīng)商關(guān)系整合原則：? 銷售和生產(chǎn)由于渠道和工藝的不同，需按產(chǎn)品線設(shè)置；采購可以在供應(yīng)商關(guān)系和長期合同的層次上整合到總部，但具體購買仍在集團(tuán)或產(chǎn)品線層面? 營銷、研發(fā)、物流、服務(wù)可在集團(tuán)層面整合；神龍和日產(chǎn)由于合作伙伴不同，整合程度較小，但零件生產(chǎn)仍能共享 整體規(guī)劃、分步實(shí)施信息的集成度越高，信息的價值越大。從上面企業(yè)IT應(yīng)用模式圖我們可以看出，企業(yè)的IT系統(tǒng)必須是集成化的應(yīng)用才能收到相關(guān)的效益和信息績效。對于東風(fēng)公司這樣一個特大型跨地域的企業(yè)，就必須堅(jiān)持核心信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的原則。當(dāng)然實(shí)施需要本著謹(jǐn)慎和注重實(shí)效的原則，可考慮先行試點(diǎn)，從人員觀念轉(zhuǎn)變、可行性等方面得到實(shí)際經(jīng)驗(yàn)后，加快推進(jìn)（從客觀緊迫性講，東風(fēng)汽車公司需要力爭在23年的時間基本建成國內(nèi)一流的信息系統(tǒng)，建設(shè)和投資需要以較快的方式進(jìn)行。需要防止的一點(diǎn)是，夸大實(shí)施的風(fēng)險，而遲遲不能進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的建設(shè)工作，從而給公司帶來機(jī)會成本的損失）。 逐步建立ASP應(yīng)用模式對于東風(fēng)公司這樣具有較多分支業(yè)務(wù)單位、跨地域的特大型企業(yè)集團(tuán)，尤其適合使用內(nèi)部應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP）模式來快速地建立面向整個供應(yīng)鏈，包括集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)、經(jīng)銷商、服務(wù)站、供應(yīng)商等在內(nèi)的完整的信息應(yīng)用平臺，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的商務(wù)電子化，并有效地控制信息技術(shù)投資和效益，并保證在總體規(guī)劃下有步驟地完成具有高度集成性的信息系統(tǒng)的建設(shè)和實(shí)施。堅(jiān)持ASP應(yīng)用模式就要堅(jiān)持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理與運(yùn)行維護(hù)。通過建立集團(tuán)公共的數(shù)據(jù)和應(yīng)用平臺，向集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)提供信息系統(tǒng)應(yīng)用服務(wù)的這種ASP模式將是東風(fēng)公司信息化建設(shè)的一項(xiàng)非常重要的戰(zhàn)略選擇。 改變公司信息建設(shè)的機(jī)制信息系統(tǒng)的建設(shè)不能僅僅從技術(shù)的角度出發(fā)。從國內(nèi)國外的經(jīng)驗(yàn)來看，咨詢實(shí)施顧問服務(wù)的引入是不可缺少的。但由于東風(fēng)公司下屬企業(yè)較多，公司內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，需要緊密結(jié)合咨詢公司和東風(fēng)內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干和IT管理骨干的力量。另外，東風(fēng)信息系統(tǒng)ASP模式的建立離不開長時間、持續(xù)的應(yīng)用咨詢/實(shí)施/維護(hù)服務(wù)。由此，東風(fēng)公司決定和國內(nèi)最大的一家專業(yè)管理咨詢公司漢普管理咨詢有限公司成立合資的信息技術(shù)公司（武漢東浦信息技術(shù)有限公司），在未來幾年的時間，專注于東風(fēng)公司信息化的建設(shè)，以確保公司的IT系統(tǒng)能盡快達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先的水平。信息系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)質(zhì)量與價格按照市場競爭原則執(zhí)行，但應(yīng)優(yōu)先考慮東浦。信息系統(tǒng)軟件通常有定制化開發(fā)和軟件包驅(qū)動兩種方式。對于核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，公司將購買具有行業(yè)成功應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的國際領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)軟件包，而較少采用定制開發(fā)的方式。以適應(yīng)公司業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展和公司組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式可能的調(diào)整。對于東風(fēng)汽車公司來講，為保證信息系統(tǒng)具有良好的靈活性、擴(kuò)展性及適應(yīng)變化的能力，并能開展ASP的應(yīng)用，一般來講，涉及企業(yè)關(guān)鍵性及全局性的應(yīng)用，信息系統(tǒng)一般需要考慮國際領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)軟件包。4. IT構(gòu)想及總體解決方案 十五信息化建設(shè)目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，東風(fēng)汽車公司需要專注于采用先進(jìn)的管理模式、建立國內(nèi)領(lǐng)先的信息基礎(chǔ)設(shè)施，未來東風(fēng)公司“十五”信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)達(dá)到如下目標(biāo)：1. 支撐集團(tuán)“分業(yè)重組”與“集中整合”管理模式的建立；有效適應(yīng)可能的組織機(jī)構(gòu)重組及管理模式的調(diào)整，適應(yīng)公司業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展；2. 利用五年左右時間實(shí)現(xiàn)國際最先進(jìn)的信息化管理；3. 在國內(nèi)率先應(yīng)用ASP模式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息化；4. 有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有效支持公司核心競爭力的培養(yǎng)，如研發(fā)、營銷能力；支持公司價值鏈各環(huán)節(jié)活動：如研發(fā)/設(shè)計(jì)、采購、庫存管理、生產(chǎn)（計(jì)劃、車間作業(yè)、質(zhì)量等）、銷售、服務(wù)以及財務(wù)管理等；5. 實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成；在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施集成一體化的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理?；旧蠈?shí)現(xiàn)東風(fēng)公司商務(wù)電子化（e化）；6. 實(shí)現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的敏捷制造體系/同時實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；7. 提供企業(yè)信息共享平臺，在公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息集成；實(shí)現(xiàn)公司績效監(jiān)控,有效支持公司各方面決策的進(jìn)行；實(shí)現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程等數(shù)據(jù)的透明化；8. 在商務(wù)電子化的前提下，適應(yīng)未來的外部經(jīng)營環(huán)境，提供電子商務(wù)平臺（如網(wǎng)上采購、客戶關(guān)系管理等）；9. 形成一支既懂管理又懂IT的高水準(zhǔn)信息化建設(shè)與運(yùn)行管理隊(duì)伍。 IT構(gòu)想基于前面歸納的七個方面業(yè)務(wù)構(gòu)想，以及對東風(fēng)公司IT現(xiàn)狀和能力進(jìn)行的評估，我們將東風(fēng)公司IT應(yīng)用構(gòu)想歸納為如下六個主要方面:n 營銷管理系統(tǒng)（MM）（含CRM、接觸中心）n 協(xié)同研發(fā)平臺（PDM/CPC）n 集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)（GFM）n 集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)（HR）n 生產(chǎn)制造及集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)（MFG/SCM）（含質(zhì)量管理、成本及網(wǎng)上采購平臺）n 協(xié)同辦公及知識共享平臺（OA/EIP）（含績效監(jiān)控系統(tǒng)） 營銷管理系統(tǒng)（MM）（含CRM、接觸中心）范圍n 總部市場部、集團(tuán)各銷售體系（神龍、東風(fēng)裕隆根據(jù)情況，可考慮集成或統(tǒng)一）功能需求n 市場管理：在線市場營銷、網(wǎng)上營銷、電話銷售、市場智能n 銷售管理：訂單管理、庫存管理、發(fā)運(yùn)管理、在線銷售、網(wǎng)上商店、電話銷售/現(xiàn)場銷售、經(jīng)銷商/客戶管理n 服務(wù)管理：服務(wù)管理、在線服務(wù)、網(wǎng)