【導讀】信息化是中國人壽保險公司發(fā)展的最重要的推動力。經(jīng)過股改后的股份公司已經(jīng)將IT作為。IT系統(tǒng)正在從傳統(tǒng)的后臺支持轉變?yōu)闃I(yè)務發(fā)展。中國人壽整個企業(yè)對IT的依賴程度非常大。隨IT而來的風險、利益和機會。使得IT治理成為中國人壽信息化發(fā)展中很關鍵的一個方面。管理層需要確保IT與公司戰(zhàn)略。一致而且公司戰(zhàn)略很好地利用IT的優(yōu)勢。IT治理對于中國人壽業(yè)務目標的實現(xiàn)起著至關重。IT治理管理執(zhí)行人員和管理者的責任；確保IT及時按照目標交付，支撐業(yè)務價值的傳遞；引導IT投資平衡，支持業(yè)務增長和競爭優(yōu)勢；通過IT治理對信息資源的管理職責進行有效管理，保證投資收益。風險控制與管理；跟蹤，促進企業(yè)整體提高。中國人壽IT組織架構與公司機構平行即總公司——省級分公司——地級分公司。有初步的崗位職責、權限標準，但不清晰；職責權限劃分主要以地域為中心，功能劃分為輔。除了晉升以外，基本沒有其它職業(yè)發(fā)展方

　　

【正文】 . IT 投資成本效益分析 . 現(xiàn)狀 . IT 預算與投資流程 中國人壽目前采用如下的 IT 預算與投資流程： 1． 年底由分公司根據(jù)下面的需求，作一個大致的預算； 2． 總公司進行歸類，根據(jù)工作任務規(guī)劃，向計財部門匯報 。 3． 由計財部向總經(jīng)理室匯報 。 4． 一旦計劃通過， 設備的具體型號可以修改，再由總公司統(tǒng)一采購分發(fā) 。 5． 集中采購辦法規(guī)定： a. 計算機及輔助設備類、交通工具類、體檢設備、復印機、傳真機、音響和投影機設備等規(guī)格、標準及配置統(tǒng)一的項目，由總公司將各省級分公司的需求匯總、分類后統(tǒng)一直接進行集中采購。 b. 一般在每年 3月、 7月和 11月集中采購三次。 c. 各類集中采購項目的明細清單都要在采購實施前 45 天提供給集中采購辦公室。集中采購明細清單應標明采購項目的品名、技術規(guī)格、數(shù)量和匡算金額，以及其他有關內容。 d. 集中采購項目清單按下列分工流程進行審核。（一）各業(yè)務及技術部門對集中采購清單進行需求分析和技術性能審核；（二）計劃財務部進行成本效益和預算管理審核；（三）集中采購辦公室將采購清單匯總并報總經(jīng)理室審批。采購清單經(jīng) 總經(jīng)理室批準后集中采購辦公室方可執(zhí)行 。 . IT 投資力度 （原始數(shù)據(jù)來源：歷年投入調查問卷） 2 0 0 2 年分公司電子化資金/ 保費收入比例%%%%%%%%廣東 河南 江蘇 浙江 山東 湖南 上海 福建黑龍江湖北 河北 遼寧 山西 江西 北京 云南 安徽 陜西 內蒙 重慶 天津 貴州 四川 寧波 廈門 深圳 甘肅 大連 青島 吉林 廣西 新疆 寧夏 海南 青海電子化資金/保費收入 圖 121 2020 年分公司電子化資金 /保費收入比例 近3年 中國人壽電子化資金總體投入12,80060,10036,246010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,0002020年 2020年 2020年 圖 122 近 3 年中國人壽電子化資金總體投入 近3年 中國人壽電子化資金總體投入/保 費收入比例%%%%%%%%%%%%2020年 2020年 2020年 圖 123 近 3 年中國人壽電 子化資金總體投入 /保費收入比例 由以上地統(tǒng)計結果可以看出 IT 的總體投入偏小。 . IT 成本的構成情況 中國人壽I T 各部分投資比例硬件軟件維護服務開發(fā)咨詢工資與福利培訓其他 圖 124 中國人壽 IT 各部分投資比例 可以看到硬件投資比例最大占 %, 軟件其次，比例為 %，其它項目如開發(fā)、咨詢、培訓、工資等所占比例很小。 (原始數(shù)據(jù)來源：分公司調研問卷 ) . 效益評估 I T 投資回報反饋意見0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%很好 好 較好 一般 較差 差 很差所占比例 圖 125 IT 投資回報反饋意見 可以看到 IT 投資的效果是被普遍認可的。 (數(shù)據(jù)來源：分公司調查問卷 ) . 差距分析 . 優(yōu)勢與問題 1． 和保險同業(yè)相比，人壽的 IT 投資偏??；但較好支持人壽各地的業(yè)務，投資回報較好； 37與國內外企業(yè)相比中國人壽的總體 IT 投入偏低* 但是， IT 預算占保費的比例并不是最好的指標，因為中國客戶人均保費較低。 IT 預算真正的評價指標應該是基于產(chǎn)品、客戶或保單數(shù)量資料來源：中國人壽訪談；麥肯錫； Ga r t n e r 2 0 0 2 年團體壽險 IT 支出； A M Be st 最佳保險公司報告 2 0 0 2 年版； M GM 估計平安壽險中國人壽0 . 9IT 預算占 2 0 0 2 年總保費收入比例 *0 . 4國際壽險行業(yè)標準2 . 11 , 3 3 82 0 0 1 年每保單 IT 預算9 4 61 , 8 8 3兩項指標均反映，中國人壽與平安 壽險 和國際標準相比 IT 投入均偏低 圖 126 Mckinsey 關于總體 IT 投入的比較 (來源： Mckinsey IT 遠景目標及戰(zhàn)略報告 ) 2． 集中采購是可以降低成本的，但關鍵是如何把握度，要注重其差異性，目前集中采購響應速度太慢 。 3． IT 投資比例失調 ，硬件投資大，但服務、咨詢等投入太少 。 4． 沒有財務開支渠道和費用支持分公司軟件開發(fā)，電子化資金只有硬件，沒有軟件開發(fā)費用。 . 需求與期望 1． 加強 IT 投入，包括人員、系統(tǒng)開發(fā)、服務和硬件等方面的投入。 2． 協(xié)調好集中采購的控制和靈活性的關系，提高效率。 . 初步分析 編號 ID 觀察 Observation 根本原因 Root Cause 影響范圍 初步改進建議 Action 編號 ID 觀察 Observation 根本原因 Root Cause 影響范圍 初步改進建議 Action 和保險同業(yè)相比，人壽的 IT 投資偏??； 缺乏 IT 戰(zhàn)略對 IT 投資的指導 全公司 IT投資 明確 IT 投資戰(zhàn)略 目前集中采購響應速度太慢 缺乏相應的規(guī)范，造成各職能部門協(xié)調時間過久。 全公司 IT 采購 完善 IT 部門的預算和采購規(guī)范 IT 投資比例失調，硬件投資大，但服務、咨詢等投入太少 前期基礎性建設需要大量投資于硬件、軟件等 觀念問題 全公司 IT 投資 統(tǒng)籌規(guī)劃各部分的投入應逐步加大服務、咨詢、人員投入 表 18 IT 投資評估分析 . IT 治理總體評價 IT 治理成熟度評價不存在 初始級 可重復級 已定義級 已管理級 優(yōu)化級0 1 2 3 4 5目前狀態(tài)5 年后目標狀態(tài) 圖 127 IT 治理總體評價 通過第 1 階段的調研、分析評估階段，結合 IT 治理成熟度模型，我們評價中國人壽目前的IT 治理水平應在初始級并正在積極向可重復級過渡的水平，通過分析未來業(yè)務戰(zhàn)略對 IT 的要求，以及業(yè)務和 IT 部門的期望，我們認為中國人壽在 5年后的 IT 治理水平應達到已定義級，并向已管理級過渡的水平。 . IT 治理評估總結 ? 由于歷史原因，中國人壽的 IT 組織架構是松散型的組織架構模式，總公司 IT力量薄弱，各分公司 IT 小而全，全國的 IT 力量分散。 ? 由于信息技術的迅速發(fā)展和 歷史原因，中國人壽的 IT 人員缺乏完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的培訓體系，以及完善的績效考核和激勵機制。 ? 在業(yè)務要求不斷提高的壓力下，中國人壽還沒有統(tǒng)一完整的 IT 運維管理體系，維護工作還處于被動的應急式管理。 ? 在業(yè)務響應時間要求不斷提高的壓力下，造成 IT 缺乏完善的項目管理體系，沒有圍繞應用的完善的上線流程，缺乏完善的外部供應商管理體系； ? 由于快節(jié)奏的 IT 基礎建設， IT 集中采購效率低，與同業(yè)比 IT 投資偏小，且IT 投資比例失調。