【正文】 地?，F(xiàn)在已不是討論該不該改的時候，而是該研究如何改了。我們通過對樂凱幾天的考察，深刻感受了這一點(diǎn)，雖然目前還存在了許多不足之處，但總體而言樂凱的改革還是很有成效的，我們衷心希望樂凱這一光榮的民族品牌能夠在今后的發(fā)展中盡快找到一條符合自己的發(fā) 展之路，再創(chuàng)新的輝煌。第四篇國有企業(yè)的改革新中國成立初期，國有企業(yè)曾經(jīng)做出過重大的歷史性貢獻(xiàn)，使我國經(jīng)濟(jì)在較短時期內(nèi)形成了工業(yè)化的初步基礎(chǔ)，有力地促進(jìn)了社會的穩(wěn)定，同時也提高了我國在世界上的地位。在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，國有企業(yè)支撐了全國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，保證了能源、原材料的供給，培養(yǎng)和輸送了大批人才，為國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)提供了資金。改革之初，中國國有企業(yè)的產(chǎn)值占全國工業(yè)產(chǎn)值的 2/3 以上，其固定資產(chǎn)占全國固定資產(chǎn)的 75%以上。國有企業(yè)在長期僵化的計劃經(jīng)濟(jì)體制下造成了很多難以解決的問題，主要是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、生產(chǎn)效率低下、缺乏活力 。目前我國國有企業(yè)約有 1/3 是賬面上虧損，另外 1/3 時潛在虧損，都在靠政府的補(bǔ)貼生存，連年的虧損和補(bǔ)貼是由人民交納的利稅彌補(bǔ)的。國有企業(yè)產(chǎn)值相對降低，而投資和就業(yè)相對增加，明明是企業(yè)更加資本密集化，但勞動生產(chǎn)率卻下降。這都是由于冗員太多和資本浪費(fèi)造成的。國有企業(yè)的問題：第一，重復(fù)投資造成設(shè)備利用率低。改革中的放權(quán)讓利政策擴(kuò)大了地方政府的財權(quán)和投資權(quán)，造成了地方保護(hù)主義，使得企業(yè)不顧及市場需求變化過剩生產(chǎn)；第二，產(chǎn)品老化，缺乏創(chuàng)新機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵機(jī)制，消極應(yīng)付的態(tài)度下，員工很少主動自覺地追求新產(chǎn)品 、高質(zhì)量，使的機(jī)遇與企業(yè)擦肩而過；第三，冗員過多，員工工作效率低。過去把在企業(yè)內(nèi)部安插人員當(dāng)作解決就業(yè)的辦法。即使不合理企業(yè)也必須接受，員工只進(jìn)不出，越積越多。一旦安排就有了職業(yè)保障和社會福利，不公正的獎罰制度，造成工作效率低下，加大企業(yè)成本；第四，企業(yè)的社會福利負(fù)擔(dān)過重。企業(yè)要負(fù)擔(dān)職工的福利，包括公費(fèi)醫(yī)療、住房、幼兒園、退休金等，加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)；第五，企業(yè)負(fù)債過高，銀行對企業(yè)沒有約束力。現(xiàn)在國家銀行 75%的貸款是貸給國有企業(yè)的。銀行受制于政府壓力貸款給國有企業(yè)以維持地方的就業(yè)和社會穩(wěn)定。即使企業(yè)拖欠。銀 行也束手無策，沒有制約及監(jiān)督能力，大大損害了銀行的資金流動性和健康運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)破產(chǎn)可能連帶銀行破產(chǎn)；第六，國有企業(yè)的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。許多國有企業(yè)實(shí)際上是完全被企業(yè)經(jīng)理自己掌握，很容易出現(xiàn)資產(chǎn)流失、資本不當(dāng)消耗和投資決定盲目等問題。企業(yè)把質(zhì)量最好的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到私人手中，把負(fù)債留給國家。資產(chǎn)流失和福利增加過快在中國已是普遍現(xiàn)象。改革勢在必行，原則上堅持政企分開、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，重點(diǎn)是進(jìn)一步轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。國有企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制如何轉(zhuǎn)變?nèi)栽谘葸M(jìn)中。變革方式出現(xiàn)了承包制、租賃、出賣、股份制以及國有民營等形式，但是 行之有效的方法還在尋找，我們?nèi)栽凇懊^過河”。面臨著觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變、運(yùn)作轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機(jī)制轉(zhuǎn)變，最終要實(shí)現(xiàn)運(yùn)作轉(zhuǎn)變。改制，是指我國對國有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)制度入手進(jìn)行的改革，是多年來國企改革邁出的最大的一步。和過去進(jìn)行過的所有改革一樣，任何形式的變革，只能是為企業(yè)發(fā)展提供了一些必要條件，而遠(yuǎn)不是企業(yè)良性發(fā)展的充足理由?，F(xiàn)實(shí)中，為數(shù)不少的改制企業(yè)并沒有如預(yù)期的那樣通過改制給企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。 一、擺在國有企業(yè)經(jīng)營者面前的第一個問題解放思想擺脫固有觀念的束縛 我們分析市場的變化： 買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。 技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭。 市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的 企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。 市場環(huán)境的改變迫使市場規(guī)則在發(fā)生變化從產(chǎn)品價值主導(dǎo)轉(zhuǎn)向客戶需求主導(dǎo)，以客戶為核心的現(xiàn)代企業(yè)，我們要實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的共享信息平臺服務(wù)、以客戶為中心的量化評估體系、以客戶為中心的精細(xì)業(yè)務(wù)規(guī)則、以客戶為中心的先進(jìn)經(jīng)營理念。能夠從客戶角度去換位思考。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職工面對這些變化，需要不斷更新觀念，逐漸從過去的被動的接受向主動適應(yīng)的方向轉(zhuǎn)變，重新尋找企業(yè)的定位，在發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)與分析競爭對手的優(yōu)勢后，積極采取應(yīng)對措施，逐漸適應(yīng)市場。 近幾年我國國有企業(yè)在信息化 建設(shè)方面取得了顯著進(jìn)步，有效地改善了企業(yè)管理，加快了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)也提出了解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，堅持以加快發(fā)展為中心，推進(jìn)轉(zhuǎn)變、實(shí)施突破，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略，而以商品、資本、技術(shù)在全球范圍內(nèi)加速流通為主要標(biāo)志的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮 ,正在有力地推動全球化市場競爭和企業(yè)管理發(fā)生深刻的變革。大規(guī)模生產(chǎn)方式逐步轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制方式，生產(chǎn)能力的競爭逐步轉(zhuǎn)向生產(chǎn)能力乘以流通能力的競爭。時間 (T)、質(zhì)量 (Q)、成本 (C)、服務(wù) (S)和環(huán)境 (E)成為衡量一個企業(yè)競爭力和整體水平的主要標(biāo)志。知識、客戶和人力資本成為企業(yè) 競爭與發(fā)展的主要資源。 市場觀念的引入是國有企業(yè)真正邁向市場的第一步，讓市場、銷售、服務(wù)這些面向客戶的、與客戶緊密接觸的前端管理業(yè)務(wù)成為企業(yè)與客戶的橋梁，了解客戶、善待客戶、留住客戶、讓客戶成為企業(yè)的永動機(jī)。 二、轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為兩個重要關(guān)系的轉(zhuǎn)換，一個是“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”轉(zhuǎn)換，一個是“勞動關(guān)系”轉(zhuǎn)換。第一個轉(zhuǎn)換要通過企業(yè)改制實(shí)現(xiàn)，第二個轉(zhuǎn)換要通過管理機(jī)制的理順實(shí)現(xiàn)。企業(yè)改制要解決的第一個關(guān)系問題，即“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”問題，是政府推動完成的；第二個關(guān)系的理順則需要靠企業(yè)內(nèi)部的變革由自身來完成，但大部分企業(yè)的第 二個關(guān)系都解決得不好?！皠趧雨P(guān)系”轉(zhuǎn)換主要包括解除原有的勞動關(guān)系、改革勞動制度、修訂勞動合同；改變分配制度；全體下崗，設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和獎懲政策進(jìn)行崗位競聘；建立員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的基本原則；以營造變革氣氛為主題強(qiáng)化培訓(xùn)等等。由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，雖然也做了一些工作，但進(jìn)展不是很順利，甚至有很多企業(yè)怕牽動各方利益而不愿主動去做。當(dāng)改制需要動真格的時候，即要進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)代企業(yè)制度和管理系統(tǒng)變革、建設(shè)時，不是企業(yè)因為各種“后顧之憂”而不愿變、不思變，就是企業(yè)找不到變的方向、找不 到變的辦法，或者根本就沒有能力去變，遲遲不見動作、不見成效。 改制。現(xiàn)代企業(yè)制度主要包括：現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度，其中現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是基礎(chǔ)。很多企業(yè)經(jīng)過改制，職工出資入股，成為企業(yè)股東，但不知道股份是不可以折資的，還以為是集資，跟企業(yè)定期要利息；有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認(rèn)為，既然成了股東，當(dāng)然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進(jìn)行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機(jī)制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實(shí)行的許多方面的改革都困難重重。企業(yè)改制要通過勞動合同制度、用工制度、 人事制度、分配制度的改革，形成員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的管理機(jī)制，這樣才能使員工進(jìn)入市場，才能打破大鍋飯，調(diào)動積極性。 加快建立健全社會保障體制，給國有企業(yè)以平等競爭的地位。人才和勞動力的可流動性會給經(jīng)濟(jì)帶來活力、提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率，是企業(yè)應(yīng)變市場的必要條件，但它以健全的職工養(yǎng)老、醫(yī)療和失業(yè)等社會保障為基礎(chǔ)。傳統(tǒng)體制沉積于國有企業(yè)最棘手的一個問題是國有企業(yè)承擔(dān)了大量的社會保障職能，企業(yè)與職工形成了不容選擇的剛性結(jié)合，人員基本不具備流動性。實(shí)踐越來越證明，這是影響國有企業(yè)發(fā)展的桎梏。勞動 力結(jié)構(gòu)不可調(diào)整，不僅沒有效率可言，而且在企業(yè)遇到困難和風(fēng)險時，不能以勞動力結(jié)構(gòu)重組為前提調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，從而獲得新的發(fā)展動力，相反使企業(yè)的結(jié)構(gòu)性矛盾不斷積累。國有企業(yè)的競爭對手并沒有這些問題，在同一市場中競爭，如果國有企業(yè)長期處于不平等競爭地位，即便目前狀況尚好的企業(yè)其前景也令人堪憂。因此，在國有企業(yè)走向市場時，政府應(yīng)為它們創(chuàng)造平等競爭條件。 三、運(yùn)作轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在管理系統(tǒng)升級換代，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化方面。管理運(yùn)作層面核心是三大問題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問題）、怎么做（控制與激勵系統(tǒng)問題 ）、誰來做（經(jīng)理人職業(yè)素質(zhì)問題）。所面對的課題更加繁重，包括以效益為軸心規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，也就是改制后的企業(yè)該干些什么、怎么干；以客戶為中心調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之盡量做到扁平化；以競爭為核心設(shè)計營銷體系；以績效為核心建立人力資源系統(tǒng)；以職業(yè)化為主題強(qiáng)化經(jīng)理人培訓(xùn)，等等。 管理系統(tǒng)的建立和運(yùn)作。一個現(xiàn)代企業(yè)制度既包括“產(chǎn)權(quán)清晰”，也包括“管理科學(xué)”。而管理科學(xué)則在于有一套科學(xué)的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過程當(dāng)中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系等問題上，而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的原 因是在經(jīng)營管理方面出現(xiàn)了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。主要有以下幾個方面的問題或現(xiàn)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性，沒有科學(xué)的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務(wù)意識差；戰(zhàn)略研究很少，公司運(yùn)作限于事務(wù)和“救火”；組織結(jié)構(gòu)未實(shí)現(xiàn)扁平化，不是以客戶為導(dǎo)向、流程為基礎(chǔ)；職能不健全，戰(zhàn)略、信息、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等功能欠缺；科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發(fā)；財務(wù)管理觀念落后，財務(wù)管理停留在會計記帳上而不是公司 理財；財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制體系漏洞百出，成本費(fèi)用控制不力；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關(guān)系銷售”而不是“品牌營銷”；客戶管理幾乎空白，基本信息都不能統(tǒng)一管理，業(yè)務(wù)員大量帶走客戶；信息管理落后，計算機(jī)使用水平低，電子商務(wù)的理解僅限于建個網(wǎng)頁??國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。 改制涉及的幾大難點(diǎn)主要體現(xiàn)在企業(yè)制度層面、經(jīng)營層面和管理層面。改制企業(yè)普遍存在資金匱乏、資產(chǎn)狀況極差、債務(wù)沉重、產(chǎn)品沒有市場等等問題，對他們來說 ,最大的問題還是生存的問題，當(dāng)務(wù)之急 就是要采取各種措施，如節(jié)約挖潛、大力開拓市場，盡快扭轉(zhuǎn)不利的經(jīng)營狀況，為順利開展全面的系統(tǒng)變革贏得時間和機(jī)會。 中國國有企業(yè)改革的實(shí)質(zhì)，是解除兩個“無限責(zé)任”：一個是解除“國家對企業(yè)承擔(dān)的無限責(zé)任”，就是企業(yè)改制；一個是解除“企業(yè)對職工的無限責(zé)任”，就是進(jìn)行職工身份轉(zhuǎn)換。推進(jìn)國有企業(yè)的改革和發(fā)展，必須堅持建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo)，適應(yīng)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、科技和市場的發(fā)展變化，進(jìn)一步深化改革，擴(kuò)大開放，不斷增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力、科技創(chuàng)新能力和抗御風(fēng)險能力。要堅持公有制經(jīng)濟(jì)為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā) 展的基本經(jīng)濟(jì)制度，堅持鄧小平同志提出的“三個有利于”的根本標(biāo)準(zhǔn)，積極探索在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)展國有企業(yè)的新路子，大膽探索能夠極大促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的公有制實(shí)現(xiàn)形式，使國有經(jīng)濟(jì)在改革中不斷獲取新的生機(jī)和活力。