【正文】 考核措施，把收費考核指標分解落實到個人，與崗位工資掛鉤，逐月考核兌現(xiàn)，使各項費用收繳率達到了 90%以上，確保了服務經(jīng)營工作順利進行。 四是提高服務質量，促進效益增長。以優(yōu)質服務促進效益增長是生活服務工作的經(jīng)營方向。為提高服務水平，各單位以優(yōu)質服務為主題，克服客觀條件的局限性，狠抓服務標準落實，提升服務水平，促進了效益增長。海星賓館實行個人承包后，把顧客的滿意度作為服務人員工資收入的考核依據(jù)，全方位引入現(xiàn)代飯店服務管理經(jīng)驗，提高了客房利 用率，在餐飲方面，狠抓菜肴品種創(chuàng)新，經(jīng)常派廚師到服務檔次高的酒店學習，平均每月推出新品菜肴 10 余種，吸引了顧客，取得了明顯的社會效益和經(jīng)濟效益。海石灣物業(yè)管理公司通過進一步強化管理措施，開展文明小區(qū)創(chuàng)建活動，海石灣住宅區(qū)被省建設廳表彰命名為甘肅省優(yōu)秀住宅小區(qū)，成為礦區(qū)精神文明建設的窗口，促進了優(yōu)質服務水平的進一步提高。 三、堅持走自我發(fā)展道路，抓好農(nóng)場開發(fā)建設 總公司成立了農(nóng)場開發(fā)領導小組，從宏觀上指導農(nóng)場認真實施開發(fā)規(guī)劃。一是以市場為導向，擴大了養(yǎng)殖業(yè)。進一步完善了養(yǎng)殖區(qū)基礎設施建設，新增 蛋雞養(yǎng)殖 3500 只，新增肉羊養(yǎng)殖項目，飼養(yǎng)種羊 101只，與養(yǎng)殖戶簽訂承包經(jīng)營合同，實現(xiàn)利潤 萬元。二是對高效節(jié)能日光溫室實行統(tǒng)一管理，以發(fā)展科技含量高的農(nóng)作物為主，擴大了反季節(jié)瓜果蔬菜生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量。三是根據(jù)農(nóng)場發(fā)展需要，初步理順了農(nóng)場管理體制。 四、突出重點，繼續(xù)推進住房貨幣化改革 今年以來，我們認真實施《窯街煤電公司關于住房分配貨幣化的實施辦法》，在推進房改中取得了顯著成效。一是按照住房建設計劃，認真實施海石灣第二住宅小區(qū)規(guī)劃建設。 2021 年全公司住房建設計劃開工 15 棟 平方米，其中二小區(qū) 12 棟平方米，占總開工面積的 %，為全力抓好二小區(qū)建設，兼顧企業(yè)建房資金緊張和職工購房的實際承受能力，我們堅持“規(guī)劃高起點、設計高標準、施工高質量，投資低成本”的“三高一低”標準，首次實行了工程建設招投標，經(jīng)過招標，有 3 家公司內(nèi)部建筑單位和 3 家企業(yè)外部建筑單位中標，不僅降低了工程造價，提高了工程質量，而且縮短了工期，開工以來，各建筑單位僅利用 6 個月的時間，完成了 11 棟住宅樓主體工程，開創(chuàng)了公司住房建設歷史新水平，取得了落實政策力度大、規(guī)劃設計水平高、開工規(guī)模大、造價低、建設速度快的實際 成效。二是搞好住房出售結算，加快建房籌資。在抓好住房建設管理的同時，我們對新建設住宅樓搞好預售和結算工作，其中預售海石灣 0、一礦 2 三礦 74樓共 120 套，籌集建房資金 472 萬元，根據(jù)二小區(qū)建設進度，根據(jù)造價核實了結算房價，對 896 套住房全部結算售出，回收建房資金 萬元，同時對騰空房進行再出售，共計收回建房資金 萬元。三是結合實際完善房改政策。為做好房改政策銜接，按照實行住房貨幣化的政策要求，參照二小區(qū)住房結算價，調(diào)整了海石灣騰空房的出售價格，防止房改再走回頭路。四是加 強住房公積金管理，發(fā)揮其在推進房改中的核心作用。我們嚴格執(zhí)行國務院新頒布的《住房公積金管理條例》，千方百計提高公積金歸集率，截止 11 月有，累計歸集 11919 萬元。為增強職工住房消費的支付能力，積極落 第五篇：煤電公司班子集體述職報告 文章標題：煤電公司班子集體述職報告 各位領導、同志們： 根據(jù)煤電公司黨政安排，公司考核綜合工作組今天對總公司班子及班子成員進行考核測評，這是公司黨政落實“三個代表”重要思想，加強和改進二級單位領導班子建設的有效實現(xiàn)形式，也是促進各級干部全面提高素 質的重要途徑。我代表生活服務總公司班子表示堅決擁護，并積極配合開展工 作，按照要求，完成這次考核任務。 下面，我代表生活服務總公司班子就 2021 年的工作情況作述職報告。 2021 年對生活總公司來說是積極進取、不斷創(chuàng)新的一年。在這不平凡的一年里，我們在煤電公司黨政的正確領導下，在領導的重視和支持下，堅持以鄧小平理論和黨的十六大精神為指針，認真學習實踐“三個代表”重要思想，積極落實煤電公司“兩會”工作部署和要求，面對突如其來的非典疫情的嚴峻考驗，一手抓防治非典這件大事不放松，一手抓經(jīng)濟效 益穩(wěn)步提高，統(tǒng)籌推進總公司改革發(fā)展穩(wěn)定各項工作，經(jīng)過總公司各級組織和全體職工的努力和扎實工作，克服了“非典”疫情帶來的不利影響，各項工作取得了新的成績，并較好地完成了全年的工作目標任務。公司下達 2021年費用計劃指標 萬元，年終核定為 萬元，全年實際發(fā)生 萬元，比計劃降低 萬元，降低率為 。同時總公司社會治安綜合治理、計劃生育以及黨風廉政建設責任書各項工作目標也得到了較好落實，為保持整體工作的持續(xù)健康發(fā)展奠定了堅實基礎。我們重點抓了五個方面的工作： 一、把握 改革機遇，推動工作發(fā)展 一年來，我們根據(jù)企業(yè)改制重組的任務和要求，緊緊圍繞生活服務改革發(fā)展實際，按照企業(yè)改制、分離輔業(yè)的改革思路，把深化內(nèi)部改革作為生活服務社會化改革的重要內(nèi)容，與時俱進推進改革。 立足發(fā)展，搶占市場，擴寬服務經(jīng)營領域。我們抓住深化房改的有利形勢，兼顧企業(yè)建房和職工購房的實際情況，立足創(chuàng)新，研究制定了《生活服務工作改革重組實施方案》，結合生活服務工作的能力和重要條件，構建起住房建設管理市場運行機制，承擔起了企業(yè)住房建設管理職能。在海石灣第二住宅小區(qū)及窯街住宅樓規(guī)劃建設中，打破住房建設設計、施工企業(yè)內(nèi)部運作的體制弊端，在全公司首次引入住房建設招投標機制，今年共開工建設 15 棟住宅樓，通過招投標，實現(xiàn)了首次開工面積最大，首次工期短、質量好，首次造價控制低的顯著成效，直接為企業(yè)減少建房資金投入約 2021 多萬元。按照先接收，后分離的原則，根據(jù)煤電公司安排，對蘭辦招待所實施兼并，在業(yè)務范圍擴大、人員增加的前提下，堅持推行面向社會，自主經(jīng)營，自負盈虧的經(jīng)營機制，使蘭辦招待所年內(nèi)擺脫了虧損局面，為企業(yè)減輕了負擔。進入今年以來，我們堅持推進社會化改革，不斷鞏固和發(fā)展改革成果，總公司 149 名職工中 ，自收自支工資職工 134 人，占職工總人數(shù)的 ，補貼工資職工人數(shù) 20人，僅占 。 深化改革，放活經(jīng)營實體運作機制。我們積極探索和創(chuàng)造條件，對經(jīng)濟實體加快轉換經(jīng)營機制，重點在轉換五個機制上作文章，對各經(jīng)營單位實行了不同形式和不同程度的承包，加大內(nèi)部改革力度。即：用人制度上的競爭機制，勞酬分配上的激勵機制，運行中的約束機制，經(jīng)營管理的民主決策機制，經(jīng)營服務的市場機制。在明析產(chǎn)權的基礎上，采取公開競包的方式選擇經(jīng)營者，對海星賓館實行個人承包經(jīng)營，主動進行服務結構調(diào)整，不斷提高服務檔次，拓寬服 務市場，優(yōu)化服務質量。分流安置職工 13 名，實現(xiàn)年上交利潤 18 萬元，進一步盤活了部分閑置的服務性資產(chǎn)，增加了經(jīng)營網(wǎng)點的活力和效益。做到“向市場爭客源，向管理要效益”，經(jīng)過努力，海星賓館不僅對外樹立了良好的企業(yè)形象，對內(nèi)也取得了良好的經(jīng)濟效益。 二、精細求實，加大向管理要效益的力度 越是推進改革越要加強管理，我們堅持“目標化管理，市場化核算，制度化否決”的原則，把管理重點放在內(nèi)部，以管理促經(jīng)營，向管理要效益，激勵職工以飽滿的精神狀態(tài)，強化內(nèi)部管理，積極開展管理創(chuàng)新，逐步建立起一套嚴密、細致、規(guī)范 、全面的內(nèi)控管理體系，并扎扎實實落實到日常管理工作之中，形成了責權分明、運作有序、科學合理的內(nèi)部管理機制，推動和促進了各項工作穩(wěn)步開展，有效運作。 一是強化內(nèi)部管理，嚴格控制費用支出。今年煤電公司下達的全年費用控制指標 萬元，除去海石灣住宅區(qū)、辦公區(qū)、窯街三中家屬樓水電暖費用 萬元，加之各類增支因素，實際可支配費用僅占總費用的 34，費用緊張給開展經(jīng)營和管理工作提出了更高要求。為此，我們在分解指標時，一方面進一步調(diào)減費用單位的補貼，促進其完善管理措施；另一方面加大自負盈虧單位的創(chuàng)收 力度，增強其自主經(jīng)營、自負盈虧的能力。并將定額管理和費用包干等管理辦法有機地結合起來，對加班工資、業(yè)務招待費、辦公費、電話費、車輛維修費、差旅費等進行認真測算，嚴格審批制度，有效地減 低了各項費用支出。 二是抓制度落實，加大降耗節(jié)支力度。隨著改革、改制工作的推進，在經(jīng)營管理工作中，我們引入市場化的運行機制，加強經(jīng)濟運行的動態(tài)管理，尤其對自負盈虧單位實行財務月報表分析制度，隨時為領導和基層單位提供考核指標的執(zhí)行情況和管理決策意見，為完善降耗挖潛措施，提高管理成效起到了積極作用。在這種機制的推動 下，我們堅持對 基層單位進行責任書月度、季度考核，以實施班組核算管理為突破口加大增收節(jié)支力度，細化管理措施，落實班組核算，及時堵塞管理漏洞，有效地發(fā)揮了考核對經(jīng)營工作全過程的監(jiān)控，促進了單位利潤、費用考核指標的完成。元至 11 月，總公司 12 個單位、科室，全部完成了考核指標，尤其是蘭辦招待所，在移交后資金緊張，經(jīng)營困難的條件下，狠抓管理制度落實，積極與網(wǎng)通洽談固定電話業(yè)務，在現(xiàn)有條件下積極改造水電供應管路，有力地遏制了浪費局面，四月份移交后，七月份實現(xiàn)扭虧，并保持了每月利潤逾 6 萬元的經(jīng)營成果，推動了整體 經(jīng)營工作的健康發(fā)展。 [1][2][3][4]下一頁 《煤電公司班子集體述職報告》來源于，歡迎閱讀煤電公司班子集體述職報告。