【導(dǎo)讀】主營業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計。在未來的發(fā)展中，寧波華能國貿(mào)將從傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)。向一體化經(jīng)營發(fā)展，從中介商轉(zhuǎn)換成為經(jīng)營主導(dǎo)者。工廠華能國外經(jīng)銷商消費者。產(chǎn)品流產(chǎn)品流產(chǎn)品流。資金流資金流資金流。研發(fā)生產(chǎn)供應(yīng)物流營銷售后服務(wù)。成立研發(fā)中心、生產(chǎn)基地、建立品牌與否不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在于以市場。需求為導(dǎo)向，形成整合資源能力，從而及時滿足市場需求，獲得競爭。寧波華能主營業(yè)務(wù)使命、遠(yuǎn)景和價值定位。針對目標(biāo)客戶群，貼近用戶需求的針對性產(chǎn)品開發(fā)，充分組合國際、國內(nèi)各種資源，提供高性價比的產(chǎn)。達(dá)到世界先進企業(yè)經(jīng)營效率，成為擁有多個國際市。我們致力于創(chuàng)造更高品質(zhì)生活。從華能眾多產(chǎn)品中我們選擇產(chǎn)品化程度相對高的。水泵和電動工具進行分析。電機部數(shù)據(jù)來源：華能2020年銷售額。%，整體增長放緩，局部地區(qū)保持迅猛的增長勢。主要銷售市場，美、日、歐三大經(jīng)濟體前景不佳，消費者信心指數(shù)明顯下挫；發(fā)展中國家經(jīng)濟受嚴(yán)重沖。擊，外貿(mào)出口和吸收外資。出口增長率由原來的30%. 減低至10％以下；

　　

【正文】 1—4次的 市場巡查 ，了解管理經(jīng)銷商情況，實施獎懲。 7. 考慮在核心經(jīng)銷商處設(shè)置服務(wù)及管理人員，參與經(jīng)銷商的日常管理工作，深化華能產(chǎn)品在市場的滲透率。 渠道的評價：財務(wù)指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)雙重評價標(biāo)準(zhǔn) 激勵渠道成員 選擇渠道成員 評價渠道成員 改進渠道 舉措 1. 銷售目標(biāo)， 能否實現(xiàn)計劃的銷售目標(biāo) ，確立了華能產(chǎn)品的競爭地位，并且有一定比例的銷售增長，幫助華能產(chǎn)品爭取了較高的市場占有率。 2. 利潤 ，我們對其投入的服務(wù)成本（包括，廣告費、 POP、調(diào)研費用）是否合理，是否獲得了優(yōu)良的回報。不合理則在下年的計劃中予以調(diào)整。 3. 經(jīng)銷商是否已經(jīng)具有成功代理華能產(chǎn)品的經(jīng)營能力 ，對其市場區(qū)域的長期發(fā)展趨勢有充分認(rèn)識，并能及時調(diào)整。對我們的企業(yè)文化、產(chǎn)品和服務(wù)特性和品質(zhì)有充分的了解。 4. 經(jīng)銷商同我們之間的配合程度 ，業(yè)務(wù)計劃、 SP活動、收款等各個方面。 5. 顧客 ，在解決華能產(chǎn)品的各類問題上，能否為當(dāng)?shù)氐挠脩?/顧客提供良好的支持。 渠道改進：持續(xù)改進和提高渠道效率，避免渠道失去活力 激勵渠道成員 選擇渠道成員 評價渠道成員 改進渠道 舉措 1. 減少或更換代理， 根據(jù)區(qū)域市場的銷售情況（銷售額、鋪貨率、回款率）來評估渠道，如經(jīng)銷商不能完成年度經(jīng)營目標(biāo)則采取口頭警告、書面警告、取消經(jīng)銷資格，更換代理商等懲罰手段； 2. 由獨家代理轉(zhuǎn)為多家代理 ，如自身產(chǎn)品在某些市場區(qū)域已經(jīng)經(jīng)營比較成熟，而代理商實力較弱，可以從提升產(chǎn)品銷量的角度考慮增加代理商的數(shù)量。但須規(guī)定雙方的銷售區(qū)域和產(chǎn)品種類，違反規(guī)定者予以處罰。 3. 變換流通渠道的形式 ，比如由二三級批發(fā)為主轉(zhuǎn)為直接分銷到終端零售店為主。渠道形式的變換需要取得經(jīng)銷商的大力支持，并有相應(yīng)的考核指標(biāo)。 客戶信用：進行客戶分類，培養(yǎng)核心經(jīng)銷商，提供相應(yīng)的客戶信用 客戶類型 分類標(biāo)準(zhǔn) （水泵） 分類標(biāo)準(zhǔn) （工具） 管理手段 核心經(jīng)銷商 年平均交易額 50萬美元以上，資信狀況佳 年平均交易額 50萬美元以上，資信狀況佳 緊密型合作、銷售獎勵、服務(wù)優(yōu)先、提供適當(dāng)信用 普通經(jīng)銷商 年平均交易額10—50萬美元以下 年平均交易額 50萬美元以下 一定的銷售獎勵、服務(wù)優(yōu)先 客戶資信調(diào)查內(nèi)容 ?企業(yè)概況：年度營業(yè)額、資產(chǎn)凈值、公司歷史、人員等 ?付款習(xí)慣：總交易次數(shù)、額度，最高信用額度、延遲付款比例等 ?財務(wù)狀況：客戶的財務(wù)狀況。各類財務(wù)指標(biāo)。 ?公共紀(jì)錄：企業(yè)發(fā)展史、經(jīng)營狀況、相關(guān)企業(yè)、商帳追討紀(jì)錄等。 同時進行嚴(yán)格的應(yīng)收賬款監(jiān)控 程序 內(nèi)容及舉措 收帳管理 用 DSO和帳齡分析來動態(tài)跟蹤客戶的信用狀況，及時收取貨款 催帳 企業(yè)自己的電話催款、傳真證據(jù)、登門催收等 追帳 委托國外的專業(yè)公司對國外的經(jīng)銷商進行追帳和法律訴訟 壞帳注銷 注銷呆帳壞帳，財務(wù)部門做壞帳準(zhǔn)備金的預(yù)算 品牌戰(zhàn)略：華能采取多品牌戰(zhàn)略 選擇原則 選擇原因 優(yōu)勢 弱勢 成功品牌案例 建議 多品牌 產(chǎn)品的使用周期較短或客觀需要更換品牌時 產(chǎn)品的使用周期較短，更換比較頻繁，容易使消費者滋生“品牌轉(zhuǎn)換”心理，而多品牌認(rèn)知率較高，單品牌認(rèn)知率較低 ?品牌與產(chǎn)品及其特性高度統(tǒng)一 ?避免“株連風(fēng)險 ?多品牌間的關(guān)聯(lián)較小，得到已成功品牌庇護性?。? ?多品種發(fā)展投入大、成長周期長、成功率低、風(fēng)險大 ?今日集團原旗下有樂百氏、反斗羅等數(shù)個品牌，分別針對不同產(chǎn)品共同發(fā)展，最后樂百氏發(fā)展成最大成功品牌 ?寶潔多個品牌 建議水泵、工具各自建立品牌，即采取多品牌發(fā)展戰(zhàn)略 . 因為： 水泵與工具產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性較小，而且 Marquis有一定市場認(rèn)知率較高，但品牌力并不強，而工具產(chǎn)品雜、亂、多，共用則不利于Marquis品牌發(fā)展 企業(yè)品牌或其主導(dǎo)產(chǎn)品品牌已經(jīng)定位，品牌使用范圍又基本被界定，還想進行品牌延伸或擴張 派克使用同一品牌進軍低檔筆市場失敗便是一例。同樣，“金利來”是“男人的世界”這一高度定位便決定了該公司不宜生產(chǎn)女性服飾。這也是施樂公司歷經(jīng) 25年，投入 20億美元，仍難以打入計算機市場的原因。 企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品跨度太大，與已成功品牌產(chǎn)品相關(guān)性小 如杭州華立集團在機械電子類使用“華立”品牌，而在食品類則用“太一”品牌 單品牌 技術(shù)進步快，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期短 選擇單品牌既可以區(qū)別于以往產(chǎn)品，又可給予消費者以企業(yè)不斷發(fā)展的形象。譬如移動電話和計算機等行業(yè)的產(chǎn)品 ?品牌資源投入比較集中，品牌成功率高 ?已成功品牌資源得到共享 單品牌與主品牌關(guān)聯(lián)性強，一旦其中一個單品牌不能成功，會直接影響主品牌，風(fēng)險性大 海爾各種家電產(chǎn)品、整體浴室均采用同一品牌 企業(yè)主要從事同一類產(chǎn)品，而且該市場競爭激烈，產(chǎn)品使用周期長 如家電行業(yè)便適宜用單品牌策略，我國洗衣機、冰箱、空調(diào)等行業(yè)企業(yè)多采取副品牌策略 品牌價值定位 : Marquis、 Waltools品牌價值定位為高質(zhì)低價 品牌價值定位 品牌訴求特點 品牌價值定位目的 IBM 四海一家的解決方案 全面解決客戶信息技術(shù)問題集成解決方案 ?讓目標(biāo)消費者充分識別品牌個性 ?樹立品牌形象和聲譽 ?提高企業(yè)核心競爭力 海爾 真誠到永遠(yuǎn) 體現(xiàn)服務(wù)品質(zhì) Pedroiio Living with water world 以產(chǎn)品使用功能性為導(dǎo)向的感性訴求 Grofos Leaders in pump technology 以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向的理性訴求 Marquis 為客戶提供高質(zhì)量品位的產(chǎn)品 突出高質(zhì)量性價比產(chǎn)品質(zhì)量特性，以理性宣傳為主 Waltools ?Marquis、 Watools品牌的目標(biāo)市場為第三世界不發(fā)達(dá)國家 /地區(qū)，目標(biāo)消費群體定位為中下檔消費者，因而品牌價值定位為高質(zhì)量品位，符合產(chǎn)品的消費特征，容易讓消費群體所接受 ?品牌宣傳更多的以理性宣傳為主，突出產(chǎn)品的質(zhì)量及產(chǎn)品性價比特征 品牌的價值輻射 專業(yè)化、可信度、創(chuàng)新、穩(wěn)定 推廣 ——推廣策略 推廣策略： 圍繞品牌建設(shè)為推廣重心，前期通過區(qū)域的專業(yè)雜志來提高二三級經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品的興趣，增加產(chǎn)品的鋪貨率。同時，聯(lián)合當(dāng)?shù)卮砩碳尤脒m當(dāng)?shù)?TV、報紙、廣播的媒體組合進行消費者的教育。在市場的終端拉動銷售，不斷蠶食國外知名廠商的市場份額，達(dá)成華能品牌產(chǎn)品的目標(biāo)銷量，實現(xiàn)在發(fā)展中國家達(dá)到知名品牌的目標(biāo)。 推廣組合 ——市調(diào)、廣告、促銷、公關(guān) 廣告 目標(biāo)： 在兩年內(nèi)建立與主要市場相關(guān)媒體的良好關(guān)系和業(yè)務(wù)往來 途徑： XXXX年華能主要投入專業(yè)報刊，支持代理商投入 TV、報紙、廣播等，了解各媒體情況； 2020年以后主要市場以華能為主，聯(lián)合代理商進行各媒體廣告投入 促銷 目標(biāo)： 形成終端促銷能力，建立實效的終端推廣系統(tǒng) 途徑： XXXX年通過代理商對重點市場的重要售點投入單張、 POP產(chǎn)品宣傳冊、產(chǎn)品展架和進行銷售員培訓(xùn)；針對渠道商進貨的 SP活動； 2020年協(xié)助主要代理商建立完整高效的終端促銷體系 市調(diào) 目標(biāo)： 在兩年內(nèi)建立完善的市場調(diào)查體系和市場信息數(shù)據(jù)庫 途徑： XXXX年構(gòu)建市場調(diào)查體系，立足于主要市場用戶與主要競爭對手產(chǎn)品信息，主要與代理商建立信息合作關(guān)系，結(jié)合業(yè)務(wù)員市場走訪； 2020年面向全部市場建立信息數(shù)據(jù)庫，規(guī)范管理代理商信息渠道，同時組織專業(yè)調(diào)查 公關(guān) 目標(biāo)： 在當(dāng)?shù)亟⒘己玫纳鐣P(guān)系，招攬成套工程項目。 途徑： XXXX年通過代理商走訪主要市場政府相關(guān)管理部門，建立初步關(guān)系；2020年與主要市場政府相關(guān)部門建立融洽關(guān)系和長期聯(lián)系機制 Marquis WAL TOOLS 服務(wù) ——依托當(dāng)?shù)卮砩踢M行售后服務(wù) 類別 經(jīng)銷商 服務(wù)內(nèi)容 核心經(jīng)銷商 銷售達(dá)到 200萬美元經(jīng)銷商 與其協(xié)議安排 12名專職售后服務(wù)人員，由華能進行一定的專業(yè)培訓(xùn)，用于當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品維修服務(wù)，深化華能產(chǎn)品在市場的品牌滲透率。根據(jù) 保持一定比例的零配件庫存量 普通經(jīng)銷商 其它 簽訂服務(wù)協(xié)議，讓其承諾 華能產(chǎn)品維修服務(wù) 保持一定比例的零配件庫存量 加強銷售隊伍建設(shè) 設(shè)計銷售 隊伍 管理銷售 隊伍 提高銷售隊伍的績效 銷售隊伍目標(biāo) 招聘銷售代表 銷售隊伍策略 銷售隊伍組織結(jié)構(gòu) 銷售隊伍規(guī)模 銷售隊伍報酬 指導(dǎo)銷售代表 培訓(xùn)銷售代表 發(fā)展關(guān)系技巧 談判技巧 推銷術(shù)培訓(xùn) 激勵銷售代表 評價銷售代表 合理的銷售隊伍的培訓(xùn)和激勵 ?改變原先部門承包制的分配方法，按業(yè)績的提成比例和部門的考核獎勵來計算銷售人員的收入，通過對（定量指標(biāo)考核）銷售量、毛利、平均訂單數(shù)目、銷售費用與費用比例、新開發(fā)客戶數(shù)量等指標(biāo)進行考核。（定性指標(biāo)考核）客戶的滿意程度、對市場的了解程度、信息溝通等幾個方面進行考核 部門考核標(biāo)準(zhǔn)： 銷售量 毛利 市場訪問率及訪問成功率 平均訂單數(shù)量 銷售費用與費用率 新客戶開發(fā)數(shù) 客戶滿意度 銷售員收入 =基本工資 +業(yè)績提成 +部門考核獎勵 職能戰(zhàn)略設(shè)計 ? 研發(fā) ? 營銷 ? 供應(yīng) ?人力資源戰(zhàn)略 ?財務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略 華能水泵供應(yīng)方式采取合作制 采購方式 采購方式選擇條件 建議 合作 供給市場產(chǎn)品的選擇性： 浙江微小型泵同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)可供選擇的企業(yè)很多，采購成本相對較低 專業(yè)化經(jīng)營 ：市場的專業(yè)化分工愈來愈強，華能應(yīng)突出自身的核心競爭力：產(chǎn)品開發(fā)和市場需求創(chuàng)新 從生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng) 、 投資額 、 生產(chǎn)能力 、 資產(chǎn)的可轉(zhuǎn)移性、市場需求風(fēng)險來看： 華能自辦生產(chǎn)企業(yè) /收購 /控股企業(yè)的風(fēng)險比較大 ！ 水泵生產(chǎn)規(guī)模在年產(chǎn) 80100萬臺（對應(yīng)產(chǎn)值 40005000萬元為）才規(guī)模效應(yīng)，項目首次投入資金為 1000萬元左右。投資數(shù)額大，占用資金大 況且目前華能沒有生產(chǎn)加工能力積累，自建廠并不是廠房 +資金，華能最缺乏的是生產(chǎn)加工技術(shù)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗。生產(chǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)一旦投入，其資產(chǎn)的可轉(zhuǎn)移性很差 ，受 市場需求的變化的影響，生產(chǎn)企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險也很大 ?華能采購供應(yīng)方式：采取合作供應(yīng)方式，不自辦廠或收購 /控股其他生產(chǎn)企業(yè) 控股 自建 /收購 561 785 1099 1539 2155 3000 市場采購 專業(yè)化采購 合作 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 XXXX年 工具產(chǎn)品采取與供應(yīng)商合作制的采購供應(yīng)方式 224 347 538 834 1293 2020 市場采購 專業(yè)化采購 合作 關(guān)鍵要素 建議 市場特征 技術(shù)成熟，質(zhì)量相對穩(wěn)定，生產(chǎn)廠家多，采購成本低 采取與供應(yīng)商合作制的采購供應(yīng)方式 產(chǎn)品特征 產(chǎn)品采購規(guī)模小、品種多，集中度非常低 采購規(guī)模 工具采購規(guī)模效應(yīng)為 1000萬元，而華能 2020年最大客戶的采購金額為 500萬元左右，采購規(guī)模非常較小，對供應(yīng)商沒有形成更的吸引力 備注 根據(jù)市場需求規(guī)模、盈利性、市場供應(yīng)特點等因素，篩選出做品牌的主要產(chǎn)品，擴大產(chǎn)品采購規(guī)模，建立與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 XXXX年 對采購供應(yīng)商進行資質(zhì)認(rèn)定并根據(jù)產(chǎn)品分類標(biāo)準(zhǔn)來篩選采購供應(yīng)商 供應(yīng)商選擇原則 /供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)定條件 供應(yīng)商分類 根據(jù)供應(yīng)商 提供產(chǎn)品的數(shù)量和重要程度分為 A類、 B類、和 C類 . 供應(yīng)商分類目標(biāo) ?A類產(chǎn)品占華能年度采購總量的 70%； B類產(chǎn)品占 20%； C類產(chǎn)品占 10% ?A類產(chǎn)品選擇四個供應(yīng)商，到 2020年四個供應(yīng)商分別占 A類產(chǎn)品采購量比例為 :Ⅰ 供應(yīng)商占 30%。Ⅱ 供應(yīng)商占 30% 。Ⅲ 供應(yīng)商占 20% 。Ⅳ 供應(yīng)商占 20% ?B類產(chǎn)品 :選擇 10家供應(yīng)商 ?C類產(chǎn)品 :不限制 供應(yīng)商選擇 A類產(chǎn)品供應(yīng)商 :從現(xiàn)有供應(yīng)商中篩選 ,不夠資質(zhì)條件或數(shù)量不足的 ,重新培育新的合作供應(yīng)商 B類產(chǎn)品供應(yīng)商 :通過對備選供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證和考察來確認(rèn) C類產(chǎn)品供應(yīng)商 :對非關(guān)鍵的零部件和輔助件進行市場化采購 供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)定 ?企業(yè)生產(chǎn)能力資質(zhì)條件 :生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品線、產(chǎn)品質(zhì)量保證體系、產(chǎn)品開發(fā)能力、財務(wù)狀況等 ?企業(yè)綜合能力認(rèn)定