【導讀】隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，計算機大量進入企業(yè)制造管理領(lǐng)域，一一企業(yè)資源計劃系統(tǒng)應運而生。ERP作為企業(yè)管理者解決企業(yè)。力的理念與做法，正逐漸得到中國政府和企業(yè)的認同。中國信息產(chǎn)業(yè)部和國家經(jīng)。項，對ERP投資給予資金政策支持。根據(jù)CCID的統(tǒng)計，近幾年來中國企業(yè)實。復合增長率增長。實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的實時管控等弊端。Inthispaper，AHoldingGroup，forexample，withtheERPsystem，build

　　

【正文】 ，注重投入 產(chǎn)出平衡 產(chǎn)出為主 財務(wù)指標所占比重 高 高 高 考核制度詳細程度 高 一般 一般 關(guān)心經(jīng)營成果程度 高 高 高 關(guān)心經(jīng)營過程程度 高 低 低 績效評價周期 年度、季度、月季 年度、季度 年度、半年度 績效評價主體 母公司董事會、總經(jīng)理、部門經(jīng)理 母公司董事會、總經(jīng)理 母公司董事會 評價信息來源 子公司財務(wù)報表、ERP 信息系統(tǒng) 子公司財務(wù)報表、ERP 信息系統(tǒng) 子公司財務(wù)報表 16 四、 集團管控信息化理論 （一） 集團管控信息化平臺架構(gòu)模型 圖 22 集團管控信息化平臺架構(gòu)模型 1.、 基礎(chǔ)環(huán)境層和技術(shù)平臺層：基于 GSP 平臺，能夠隨需應變，滿足企業(yè)個性化需求，及企業(yè)持續(xù)改進的要求。包括預警平臺、工作流引擎、數(shù)據(jù)訪問引擎、消息引擎和安全管理等。 核心業(yè)務(wù)層面：核心業(yè)務(wù)層面為用戶提供合同 管理，采購管理，庫存管理，質(zhì)量管理，網(wǎng)上報銷，銷售管理以及成本管理等模塊組成的完整的企業(yè)運營（ ERP）平臺。 管理控制層：為企業(yè)提供集團管控工具，通過不斷拓展財務(wù)、資金、預算、網(wǎng)報等業(yè)務(wù)集中管控，將上下游的企業(yè)掌控在集團手中，實現(xiàn)集團全面的管控策略，確保集團利益最大化。 決策分析層：為高層管理人員提供方便、豐富、直觀的決策支持平臺，通過預警、 KPI 實時查詢、穿透最原始信息、預測模型等方式，為決策提供直接的服務(wù)。 （二）集團管控信息化平臺研究 17 正如集團管控本身的多樣性，集團管控層面的信息化也不 可能通過單一的模式簡單實現(xiàn)。在集團管控的信息化過程中具有更為多樣性的最佳實踐，也需要借助更為靈活的管理手段和計算機系統(tǒng)。通過不斷的實踐與經(jīng)驗積累，人們總結(jié)了典型的集團管控信息化建設(shè)模式，發(fā)現(xiàn)集團管控不同于單一實體管理所特有的管理需求，并以提升集團績效為出發(fā)點，基于現(xiàn)代管理理論和方法開發(fā)出一系列信息化管理工具，輔助集團管控工作。 集團管控的信息化模式 。 集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國 Conference Board 公司的調(diào)查結(jié)果顯示， 44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的 存在價值是一個普遍的問題。中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么，集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。 不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低，集團管控主要關(guān)注投資收益最大化，而不注重區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域；注重紅利或者資金回收；注重投資對象企業(yè)自身的高質(zhì)量，而不注重成員企業(yè)的相關(guān)性。集團總部的典型功能為財務(wù)、法律、參股管理等。 采用戰(zhàn)略管控型的集團公司，其管控關(guān)注的是戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和統(tǒng) 一協(xié)調(diào)，集團對外界的統(tǒng)一管理以及經(jīng)營者隊伍的管理。集團總部的典型功能為財務(wù)、集團控制、戰(zhàn)略計劃和實施控制、培養(yǎng)管理人員等。 而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高，集團管控范圍涉及所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作；強調(diào)對操作的控制，實現(xiàn)功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化；注重市場份額的增長。這一類型的集團往往在總部實現(xiàn)集中財務(wù)、集中采購、集中市場營銷及銷售、集中科研、進行銷售生產(chǎn)協(xié)調(diào)、集團服務(wù)等職能。 不同集權(quán)程度的集團在信息化的建設(shè)模式上也存在差異。集團總部在成員企業(yè)信息化建設(shè)過程中的參與程度隨著集權(quán)程度的提高而不斷深入。根 據(jù)集團集權(quán)程度的不同，在進行信息化建設(shè)過程中，也分別有以下幾種不同的建設(shè)模式。 集中設(shè)計、分別實施模式 對于集權(quán)程度較低的集團，集團總部往往不直接參與成員企業(yè)的信息化建設(shè)。在集團集權(quán)程度較低的情況下推動集團信息化建設(shè)，首先需要認真評估是否 18 具備進行集團一體化建設(shè)的前提條件。如果集團成員企業(yè)具有一定相關(guān)性，存在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)范，集團總部存在一定的管理權(quán)限，集團歸口業(yè)務(wù)部門能夠參與成員企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計，并且參與的試點單位也愿意配合，那么在集團的信息化建設(shè)過程中，集團總部可以采用集團總部集中設(shè)計、成員單位分別實施 的模式。集中設(shè)計的內(nèi)容需要涵蓋集團總部、試點單位以及將來進行推廣時其他單位的相關(guān)信息化項目范圍，需要對這一單位統(tǒng)一進行業(yè)務(wù)藍圖、系統(tǒng)方案和規(guī)范的設(shè)計。集中設(shè)計時重點關(guān)注的內(nèi)容包括以下幾個方面： 1）統(tǒng)一設(shè)計的系統(tǒng)架構(gòu)的集團適用性。 2）業(yè)務(wù)藍圖覆蓋范圍以及通用性，一般細化到業(yè)務(wù)藍圖的二級流程。 3）對集團的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行規(guī)范。例如，組織機構(gòu)、物資、設(shè)備、客戶、供應商、會計科目、成本中心、利潤中心等數(shù)據(jù)，對其進行統(tǒng)一分類、編碼。要注重這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的通用性。 4）設(shè)計統(tǒng)一的系統(tǒng)管理規(guī)范和制度。 集中 設(shè)計和建設(shè)模板系統(tǒng)模式 在集團集權(quán)程度較高的集團管控模式下，如果集團總部有能力建設(shè)和維護集團級信息系統(tǒng)平臺，集團業(yè)務(wù)部門能夠承擔集團相關(guān)業(yè)務(wù)統(tǒng)一模板管理的責任，并致力于推動集團一體化管理的變革，可以采用集中設(shè)計和建設(shè)模板系統(tǒng)的信息化建設(shè)模式。在這種模式下，集團建立集中的模板系統(tǒng)，下屬單位分散部署各自的生產(chǎn)系統(tǒng)，但下屬單位的系統(tǒng)設(shè)置及變更由集團總部統(tǒng)一管理。 集團總部具體負責的信息化建設(shè)工作包括以下內(nèi)容： 1）建設(shè)統(tǒng)一的開發(fā)和測試系統(tǒng)，進行相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一模板系統(tǒng)開發(fā)。 2）進行統(tǒng)一的變更管理流程，包括臨時變更 需求在內(nèi)的所有成員單位的變更流程都需要經(jīng)過集團總部的模板系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理。 3）集團總部統(tǒng)一進行差異化管理，有效管理統(tǒng)一基礎(chǔ)上各公司的差異化需求。 4）集團總部統(tǒng)一進行模板系統(tǒng)及相應模板的版本管理。 5）總部 IT 運維工作量較大，一般都會借助專業(yè)的 IT 公司，或者委托產(chǎn)業(yè)公司進行系統(tǒng)運維。 集中業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)模式 19 在集團高度集權(quán)的管控模式下，集團業(yè)務(wù)部門能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)上的縱向管理，直接管理到成員企業(yè)的具體業(yè)務(wù)。相應地，集團業(yè)務(wù)部門能夠推動全集團相關(guān)業(yè)務(wù)的變革，并對系統(tǒng)擁有高度的管理責任。在這種情況下，集團總部可 以采用集中業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的信息化建設(shè)模式，具體包括以下內(nèi)容： 1）集中統(tǒng)一的開發(fā)、測試和生產(chǎn)系統(tǒng)。 2）集團層面統(tǒng)一服務(wù)器，由集團或委托專業(yè)外包公司統(tǒng)一管理。 3）嚴格限制可變更的范圍、流程和權(quán)限。 4）集團層面業(yè)務(wù)部門作為相關(guān)系統(tǒng)或者模塊的管理部門。 不論總部集權(quán)程度如何，其目標都應該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會造成毀損。信息化建設(shè)模式正是基于同樣的考慮因素確定的。信息化建設(shè)也 為集團管控提供了一種很好的手段，用于糾正現(xiàn)有管理體系中的不足。 20 第三章 FS控股公司 管控現(xiàn)狀分析 一、 FS控股公司 FS 市 GK 控股有限公司（簡稱 FSGk）于 2020 年 8 月 18 日正式掛牌成立，是經(jīng) FS 市人民政府批準設(shè)立的、由市國資委監(jiān)管的國有獨資公司。公司注冊資本六億元，擁有雄厚的資金、人才、技術(shù)等行業(yè)優(yōu)勢，主要從事 GK 的投資、建設(shè)和運營以及高新技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施等其它項目的投資和管理。 公司下轄 水業(yè)、發(fā)電以及氣業(yè) 、氣業(yè)、軌道交通、物業(yè)資產(chǎn)、海外投資等六個子公司。公司資產(chǎn)總額約 127 億元，屬下一、二、三級企 業(yè)總數(shù)為 33 家，企業(yè)職工總數(shù)近 5000 人。 FS 水業(yè)集團公司主營城市供水、污水處理及相關(guān)業(yè)務(wù)，日供水能力達 115 萬立方米，日污水處理能力 45 萬立方米； FS 電建集團公司主營電力生產(chǎn)和經(jīng)營，裝機容量達 90 萬千瓦； FS 市氣業(yè)集團公司主營城市燃氣供應及相關(guān)業(yè)務(wù)； FS 市軌道交通發(fā)展有限公司主營地下鐵道建設(shè)投資與運營； FS市物業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營公司主要經(jīng)營管理國有獨資的 11 個市場物業(yè)、新金葉貿(mào)易發(fā)展公司、口岸發(fā)展公司及一批國有物業(yè)資產(chǎn)； FS 市海外投資發(fā)展有限公司管理境外上市公司股權(quán)，策劃并實施資本運營。 二、 FS控股公司 管控的問 題 FS 控股公司 現(xiàn)階段對十四家子公司的管控方法是年底目標責任方法，簡單的解釋就是年前集團董事長、總經(jīng)理與各個子公司的總經(jīng)理簽訂年度上繳利潤責任書，在一年的經(jīng)營中不太對子公司的經(jīng)營情況進行監(jiān)控，而僅僅是在年底的事后已財務(wù)手段及監(jiān)察委員會的方式到各個子公司內(nèi)進行財務(wù)狀況檢查。 FS 控股公司 管控體系的方法 。 FS 控股公司 現(xiàn)階段對十四家子公司的管控方法是年底目標責任方法，簡單的解釋就是年前集團董事長、總經(jīng)理與各個子公司的總經(jīng)理簽訂年度上繳利潤責任書，在一年的經(jīng)營中不太對子公司的經(jīng)營情況進行監(jiān)控，而僅僅是在年底的事后已 財務(wù)手段及監(jiān)察委員會的方式到各個子公司內(nèi)進行財務(wù)狀況檢查。 21 FS 控股公司 管控體系的問題 。 通過對 FS 控股公司八 年的發(fā)展歷程進行分析，F(xiàn)S 控股公司 過去的發(fā)展中，以 水電服務(wù) 為產(chǎn)品主線、注重 新興項目 的研發(fā)、注重 服務(wù) 體系的營銷，在 水電 增值服務(wù)產(chǎn)品上不斷取的經(jīng)濟上的發(fā)展， 已經(jīng) 成為十四家子公司跨十多個行業(yè)的教育文化集團公司。 但 FS 控股公司八 年的發(fā)展過程有快、有慢、有好、有壞，這與集團公司不同的發(fā)展階段、不同的發(fā)展時期所選的集團管控體系是分不開的，集團公司在初創(chuàng)期、騰飛期、積累期、平穩(wěn)期，如何選取適合公司實際情況的管控體 系，那么FS 控股公司 發(fā)展的就好，反之不好，因此總結(jié)歷史經(jīng)驗，剖析 FS 控股公司 目前的管控情況。 FS 控股公司 沒有形成必要的管控體系 FS 控股公司 在對各個子公司的管控體系方面，沒有形成具體的管控體系 ，全資子公司、絕對控股子公司、參股子公司、協(xié)調(diào)子公司使用什么樣的管控體系 ？怎么樣管控 ？ 沒有具體的標準造成集團公司對各個子公司該如何管控 ？ 怎樣管控 ？ 不明確造成辦事效率低下，工作成果不高。 FS 控股公司 缺乏科學的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展進程貪大圖快 FS 控股公司 缺乏整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司各自追求自身發(fā)展，無法集中資源 發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，形成核心競爭力，使得集團很難做強做大。同時貪大圖快，忽視了集團內(nèi)部的自身發(fā)展壯大，一味吸收外部資源加速擴張，兼并沒有優(yōu)勢的公司進入企業(yè)，雖然擴大了產(chǎn)業(yè)規(guī)模，但是沒有形成規(guī)模經(jīng)濟和核心優(yōu)勢，反而給集團企業(yè)的整體管理和資源分配造成巨大的壓力，阻礙發(fā)展，欲速不達。 FS 控股公司 內(nèi)部管理體制不完善 FS 控股公司 因其高層領(lǐng)導者出身大專院校沿用學校原有的管理體制，以行政方式指揮管理和公司的經(jīng)營活動，不能根據(jù)市場情況、行業(yè)特征、產(chǎn)業(yè)特點和生產(chǎn)經(jīng)營的實際來制定公司集團的發(fā)展戰(zhàn)略和設(shè)置內(nèi)部管理機構(gòu)，與子公司 之間沒有建立規(guī)范的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團公司的主導地位沒有明確，綜合管控和協(xié)調(diào)能力不強，難以發(fā)揮集團優(yōu)勢。 三、 FS控股公司 管控問題的成因 22 FS 控股公司 在正式建立集團化管控時僅僅是虛擬化管控，母公司沒有形成實質(zhì)的管控機構(gòu)，其僅僅委托下屬主業(yè)務(wù)子公司代為管控但其地位上與各個子公司平等。體系不固定、管控多重性，在具體的公司運營中效果不佳，因此需要重新梳理管控體系。 把規(guī)模經(jīng)濟等同于經(jīng)濟規(guī)模。 FY 集團與大型企業(yè)相比，從資產(chǎn)、銷售等方面其規(guī)模較小。其認為企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的一個重要途徑就是把相關(guān)企業(yè)房子一起，形成一個集 團公司。這實質(zhì)上是誤解了規(guī)模經(jīng)濟的含義，把規(guī)模經(jīng)濟等同于經(jīng)濟規(guī)模了。其規(guī)模經(jīng)濟包含的是一個適度規(guī)模、有效規(guī)模、即不是越大越好，也不是越經(jīng)濟越好。 與集團母公司機密聯(lián)合的企業(yè)，特別是靠資本作為紐帶額度企業(yè)太少。 資產(chǎn)聯(lián)合紐帶薄弱。 FY 集團相當多的子公司是靠關(guān)系劃轉(zhuǎn)集團公司管理，或采用承包、租賃的方式，集團公司與其說是集團化經(jīng)營，不如說是托拉斯式大公司的一體化經(jīng)營，談不上發(fā)揮集團企業(yè)獨特組織的作用，更談不上集團企業(yè)特殊功能的發(fā)揮，其形成了 U 型結(jié)構(gòu)，運作方式似于單個大型企業(yè)，而不是以資產(chǎn)為紐帶由諸多法人 組成的經(jīng)濟聯(lián)合體 FS 控股公司 與下屬子公司間沒有建立規(guī)范的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，核心公司的主導地位沒有確立，綜合協(xié)調(diào)功能不強。由于缺乏產(chǎn)權(quán)紐帶，集分權(quán)掌握不好，影響了子公司的積極性，難以發(fā)揮集團優(yōu)勢。 集團公司以產(chǎn)品為紐帶，當市場行情好的時候，集團發(fā)展就好，當市場行情落后的時候，集團關(guān)系就緊張，集團公司尚未掌握現(xiàn)代公司的管理運營方式，協(xié)調(diào)內(nèi)部利益關(guān)系能力不強。 由于多數(shù)子公司隸屬的情況不是自身選擇的結(jié)構(gòu)，具有不同的隸屬關(guān)系其內(nèi)在利益變的難以融合，甚至出現(xiàn)了子公司各自為政，相互競爭的局面。 總之， FS 控股公司 規(guī)模較大，子公司數(shù)量較多，但由于其母公司功能薄弱，母公司與子公司的集分權(quán)關(guān)系沒喲處理好，缺乏一個有強大吸引力的核心，無法協(xié)調(diào)子公司的經(jīng)濟活動，不能產(chǎn)生強大的合力，造成 “ 集而不團 ” ，缺乏凝聚力，沒有生產(chǎn)的規(guī)模效應。 四、 FS控股公司 管控優(yōu)化思路 23 集團公司管控體系的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題 ： 首先是狹義的管控體系的確定，即母公司對下屬公司的管控體系 ； 其次是廣義的管控體系，它不僅包括狹義的具體的管控體系，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、母公司及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構(gòu)的具體 形式選擇 (直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式 )、對集團重要資源的管控方式 (如對