【導讀】2020年臺灣最轟動財經(jīng)書，華人圈IT界老大，挑戰(zhàn)2020億營收?；⒁话阃?3萬全球?？党掷m(xù)壯大的經(jīng)營配方。到2020年，中國人圈子的IT老大會是淮；論個人才智與能力，我認為施振榮、柳傳志、郭臺銘不相上下。第一節(jié)以利潤為國界的全球地圖。第五節(jié)善用大陸力量。第一節(jié)連接器提升客戶競爭力。第一節(jié)強迫主管放棄原來做事的方式。第一節(jié)日不落的研發(fā)帝國。鴻海集團董事長郭臺銘親自出席交接儀式，更顯示了這項決心?！挂幻櫤＜瘓F派駐海外。國家如此，企業(yè)更是如此。其中有高達70%的企業(yè)，在2020年時并未名列榜上，說明了科技產(chǎn)業(yè)變動之快，群創(chuàng)光電執(zhí)行長）就來找我開會，一直開到半夜。

　　

【正文】 準備辦廠承接訂單。 1974 年，二十四歲的郭臺銘在臺北縣建設局登記成立了「鴻海塑料企業(yè)有限公司」，大家湊足了資本額 30 萬臺幣，其中郭臺銘拿出的 10 萬元，還是他母親郭初永真標會得來的。 鴻海成立時，正逢全球第一次石油危機，原料價格大幅上揚，景氣蕭條，經(jīng)營甚為困難。第二年，合伙的朋友決定撒手不干，但郭臺銘不服氣就這樣垮了，又向岳父借了 70 萬，硬是把工廠頂了下來，也重新登記更名為「鴻海工業(yè)有限公司」。 中國最龐大的下資料庫 (整 理 . 版權歸原作者所有 ) 第 28 頁 共 156 頁 回顧鴻海 創(chuàng)立初期，每個月出貨的塑料成品加工約值 4 萬元，全年營業(yè)額是50 萬，當時的十五名員工是擠在租來的二十五坪廠房里工作。 1976 年鴻海遷至板橋廠房，主要從事「電視機用高壓陽極帽組件」的加工制造。當時黑白電視還是主流，鴻海生產(chǎn)零件用的主要模具，大都是「委外」，因為鴻海自己沒有工廠。 所以，郭臺銘為了準時交貨，常跑到三重堤防旁大大小小的模具工廠，拜托模具師父幫他趕工。但郭臺銘也發(fā)現(xiàn)，在師徒制的模具行業(yè)中，景氣好了，人們就自己開業(yè)，人才流動既快，質(zhì)量又不穩(wěn)定，小廠林立，每個人都想當老板，而不是技術深厚的模具師 ，鴻海未來要成長，絕不能依賴這些人。 以經(jīng)營者的心態(tài)，看向長遠未來 就在家人支持之下，這名人生正值朝陽初升的年輕人開始一點一點打出局面，也累積了一點小錢。 1977 年，鴻海的資本額增加到 200 萬，郭臺銘盤算要開始投資模具機器、蓋一間屬于自己的模具廠。 但是這時郭臺銘立即面臨兩個「不確定性因素」：一是經(jīng)濟環(huán)境的外在變化，一是經(jīng)營模式的不穩(wěn)定性。首先，在經(jīng)濟變化方面，以土地成本為例， 70 年代末期開始，臺灣土地開始進入狂飆的年代。當時，有一個土地掮客找上這位板橋加工廠的年輕老板，向他兜售一塊地，「我還記 得在現(xiàn)在土城永福宮后面，一坪才賣我三千八百塊臺幣?！构_銘回憶。 另外，當時制造業(yè)開始起飛，原料也很缺貨，有的工廠老板干脆拿錢買原料，囤積起來牟利。這時郭臺銘開始猶豫，到底要把這第一筆錢去蓋模具廠？買土地？還是買原料來囤積？如果當時把第一筆錢拿去買土地、蓋工廠，至少看得見漂亮廠房；把錢拿去買原料，也馬上可以轉手賺錢。 「當我以一個工業(yè)經(jīng)營者的心態(tài)做出決定時，就開始看得比較長遠，想把公司的基礎打好?！构_銘闡釋經(jīng)營者的心態(tài)和理念，直接決定了企業(yè)的成長模式。 因此郭臺銘最后還是決定把第一筆資金投入打 造自己的塑料模具廠。然而，不到半年時間，永福宮后的那塊地漲了三倍。而原物料也大幅上揚?！阜炊亲约旱乃芰夏＞邚S才剛剛開始建立，設備是新的，工作人員也是新的，我還記得有一次機器裝不起來，大家都相對無言?！构_銘說。 絕不受制于人 中國最龐大的下資料庫 (整 理 . 版權歸原作者所有 ) 第 29 頁 共 156 頁 自己投資模具廠，不但經(jīng)營得很辛苦，成本又比別人高，當時鴻海許多同仁提議，「我們到外面買反而便宜，為什么一定要自己做？」 但郭臺銘看重的是獨立成長的機會，他不只一次和員工強調(diào)，一天不自我累積模具技術，便一天要受制于人。 不過要累積自己技術，不只是面對成本壓力，還要面對整 個模具產(chǎn)業(yè)的陋習。 臺大機械系畢業(yè)第二年就加入鴻海、目前仍是鴻?？偣こ處煹年愐伙w指出，過去模具業(yè)主要都是靠老師父的經(jīng)驗傳承，生產(chǎn)流程并沒有標準化，當鴻海希望有經(jīng)驗的員工把技術公開時，便遭到集體抵制請辭。但陳一飛也不肯妥協(xié)，干脆一律聘請外面剛畢業(yè)的新人，全部重新教起。 雖然郭臺銘不斷向工作同仁強調(diào)，這是一個對的方向，但是郭臺銘背負著沉重的經(jīng)營壓力和長時間摸索，有時不免覺得彷徨，「特別是創(chuàng)業(yè)那幾年，每年年底的時侯，我都會想，我的決定是正確的嗎？」郭臺銘說。 但也因為有了自己的塑料模具機器，讓郭臺銘有 能力和更大的公司合作，也更積極投入 OEM 塑料精密零組件。 1979 年，鴻海和大同公司「合作開發(fā)」彩色電視用「返馳變壓器」的「高壓線框組線」、其它 OEM 產(chǎn)品，還有「美式電話座零組件」等。與其說是「合作開發(fā)」，但雙方實力還相當懸殊，因為 1979年時，大同是臺灣前十大制造商，營業(yè)規(guī)模三十多億臺幣，而鴻海連兩千萬都不到，是大同的一百五十分之一。 一切都得靠自己 鴻海的第一條標準產(chǎn)品生產(chǎn)線在板橋中山路的廠房建立起來。雖然外界土地和原料價格一年一年飛漲，但鴻海也逐步成長，郭臺銘漸漸對自己產(chǎn)生信心，郭臺銘承認：「一 直到四年之后，我才敢說自己是對的?！? 因為，經(jīng)過這一段時間，郭臺銘看見身旁的朋友雖然從土地、原料賺了一筆錢，卻不能保證他們的技術可以繼續(xù)進步，反倒是鴻海，把資金投入機器設備和開發(fā)，只要一直下苦功，終會有自己的技術。這也形成了鴻海的「座右銘」：「努力，努力，再努力。不為物欲，不為虛名。享受工作，享受挑戰(zhàn)?！? 不過鴻海馬上面對第二個「不確定性」難題，那就是鴻海的生意會隨客戶的生意變動而變動。 當時鴻海成立邁入第五年，但營收仍不穩(wěn)定，主要原因就是鴻海替別的廠商做塑料零件代工，依式樣生產(chǎn)，做多做少都沒有 辦法自己決定。舉例而言，如果 中國最龐大的下資料庫 (整 理 . 版權歸原作者所有 ) 第 30 頁 共 156 頁 對方賣的電視機或收音機機種不好，銷路不佳，就算鴻海的零件再好，一樣沒有發(fā)展空間。 1980 年，郭臺銘的三十歲生日是在日本大阪度過。 后來郭臺銘對媒體透露，當時他為了購買模具機器而親自前往日本考察，那天三菱公司的人招待他吃完飯后，他一個人回到旅館，隔天回想?yún)⒂^日本人的實驗室，以及日本大廠如何長期扶持「配合廠商」，教它們?nèi)绾伍_發(fā)新零件，做好市場計劃，讓小廠在技術、質(zhì)量和數(shù)量方向都成為穩(wěn)定的「衛(wèi)星工廠」。 當時臺灣大廠對代工小廠只會殺價，產(chǎn)量也不穩(wěn)定，日本廠商這種長期扎根、「母雞帶小雞」的做法，反觀「臺灣當年環(huán)境，大企業(yè)做內(nèi)銷，小企業(yè)做外銷」看在一個臺灣中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者眼中，郭臺銘內(nèi)心感慨陡升：「母親你在何方？」一切都得靠自己。 清楚看見確定的未來 表 22 鴻海的創(chuàng)業(yè)策略 1980 年，鴻海進一步擴充中和連城路工廠來生產(chǎn)家電產(chǎn)品，并且成立化學電鍍部門，進一步加強生產(chǎn)能力。 郭臺銘并非找不到母親的「奶水」，比如說日本公司生產(chǎn)精良先進的機器，就是鴻?？梢浴敢揽康牧α俊?。郭臺銘很早就提到：「先進制造力，就是要把科技成果和管理觀念，轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，這是公司長期不變的堅 持。」 但以現(xiàn)在的角度來看，郭臺銘這一步相當大膽，雖然擴大產(chǎn)能，可以做自己的產(chǎn)品，但最大的隱憂在于，客戶的訂單也要隨著產(chǎn)能增加才行。 現(xiàn)任麥實投資公司董事長、也是前戴爾計算機亞太區(qū)采購管理總部總經(jīng)理方國健，在 1979 年時就認識郭臺銘，當時方國健在當時美國最大的游戲機公司亞泰瑞（ Atari）公司擔任采購業(yè)務人員，亞泰瑞正是鴻海第一個外國客戶。 方國健還記得，鴻海當初一直想跳過代理商和亞泰瑞直接做生意，但鴻海如果要直接供貨給亞泰瑞，就要冒著得罪中間代理商的危險。 郭臺銘不想受制于人，便和方國健聯(lián) 絡，聲稱如果可以打破中間代理屏障、讓他直接和亞泰瑞做生意，他還有「秘密武器」，可以把產(chǎn)品成本一舉大幅下降到「嚇死人」的地步。這段鴻海爭取第一個國外客戶的過程，在方國健的自傳《海闊天空》有精采的描述：「一方面年輕氣盛不怕挑戰(zhàn)強權，一方面我也很好奇他要如何去『嚇死人』，因此我就答應支持他搞這場革命 …… 約好了有一天，他神 中國最龐大的下資料庫 (整 理 . 版權歸原作者所有 ) 第 31 頁 共 156 頁 秘兮兮地帶我們到他的板橋廠二樓，展示一臺圓形機器，是利用震動來推動螺旋軌道上的頂針（ Pin），并調(diào)整為同一方向，然后再落入塑料質(zhì)連接器的針槽里，可以省掉人工一根一根插針的費用，大幅降低生產(chǎn)成本?！?方國健并指出，二十年前這算是相當新奇領先的做法，「這大概可以算是鴻海最早自動化的開始吧！」 從人工走向自動化， 1982 年，鴻海終于在土城中山路買下自己的廠房。這間廠房占地約 730 坪，主建物是四層辦公室和三層廠房，廠房區(qū)隔成「沖壓廠」、「模具制造廠」、「電鍍廠」、「插座接頭零件裝配廠」、「 D 型計算機連接器裝配」及「倉庫」和「餐廳」等。不過，廠房面積不夠大，鴻海的射出成型單位只好另行在外租廠。 最早探討創(chuàng)業(yè)策略的大師之一，也是被譽為二十世紀最偉大的管理學家杜拉克就指出：「投入全部的資源沖剌，是創(chuàng)業(yè)家最高 的策略」。杜拉克認為，「創(chuàng)業(yè)策略」不同于一般企業(yè)策略之處，主要是創(chuàng)業(yè)的過程沒有下一次嘗試的機會 。 杜拉克之所以備受推崇的原因之一，是他投注長達半世紀的時間，探討創(chuàng)新及創(chuàng)業(yè)精神。就在 1985 年，他完成《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》（ Innovation and Entrepreneurship，臉譜出版）的同時，像郭臺銘這樣一群臺灣中小企業(yè)主已開始全力沖剌。 當時鴻海的九成機器都寧愿采取進口設備，而外國機器的價格比本國貨要高出一倍以上，但由于許多零件屬于「高硬度玻璃纖維特殊工程塑料」，所以郭臺銘寧愿選購更耐磨的 機器。而國外機器除了耐磨性佳，也更為精密，壽命也比較長，所以每次有人質(zhì)疑郭臺銘老是買貴的機器時，他總是回答：「工欲善其事，必先利其器。」 鴻海創(chuàng)業(yè)初期的「全力投入沖剌」策略，相當徹底。波特研究企業(yè)的產(chǎn)能擴充模式時，特別指出，「對于未來的不確定程度」是企業(yè)領導人決定擴產(chǎn)過程中的主要關鍵?！笇ξ磥碛_定，就愈想先占先贏?！共ㄌ卣f。 從郭臺銘「全力沖剌」的決心來看，他眼中的「未來」相當確定，也說明他「追求變化」的基礎，其實必須是建立在更長遠的目標上。有一次郭臺銘不經(jīng)意說出，「其實早在創(chuàng)業(yè)初期，我就知道不全 球化，是沒有出路的。 第二章 全球制造基地 —— 超競爭平臺之一 第二節(jié) 全力沖刺的虎躍廠 中國最龐大的下資料庫 (整 理 . 版權歸原作者所有 ) 第 32 頁 共 156 頁 從日本回來后，郭臺銘深知在臺灣找到好的母廠并不容易，但母廠的產(chǎn)品如果不成長，他們就無法成長，所以關鍵還是要靠「產(chǎn)品」的力量。 于是郭臺銘一面繼續(xù)為臺灣廠商代工并累積實力，一面自問：「哪些是我們適合發(fā)展的產(chǎn)品？」 從 50%出發(fā) 圖 21 1980 年第一代鴻海生產(chǎn)流水線 以鴻海當時具備的制造能力，雖然能選擇的產(chǎn)品種類其實不多，但郭臺銘還是和同仁們到市場上搜尋符合鴻海制造能力的產(chǎn)品，其中 一項就是計算機用的連接器。 「我們估算計算機連接器的制造過程中，鴻海至少擁有了 40%到 50%的相同制造技術，」郭臺銘和員工開會時，這樣鼓勵員工。從 50%出發(fā)，和從零出發(fā)做比較，鴻海選擇走至少已掌握了一半關鍵技術的「連接器之路」。 這也是鴻海創(chuàng)立后，第一次思考重大的轉型方向。郭臺銘認為，在「制造導向」時代，由于鴻海只會制造電視機、收音機零組件，所以客戶也只能給鴻海這些零組件做。 1980 年代，由于臺幣開始快速升值，使得許多電視機、收音機制造業(yè)者相繼倒閉，鴻海生意還是受到波及，再一次刺激郭臺銘極力思 索：「我們到底能做什么？」、「自己的核心競爭力在哪里？」 這也是鴻海創(chuàng)立的第七年，開始加入「市場導向」的思考。郭臺銘開始積極進行連接器的市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了電子游樂器及計算機是未來的成長主流，再加上他跑日本買機器，也和很多日本人請教未來市場趨勢，確定「個人計算機」（ PC）會是未來的重要發(fā)展趨勢?！柑煜聸]有完美的辦法，但是總有更好的辦法?！构_銘并沒有猶豫不前，除了一面擴廠、增加產(chǎn)能之外，另一方面也準備帶著剛苦練完成的 50%技術，大膽向未來的 PC 產(chǎn)業(yè)出發(fā)。 或許是郭臺銘「運氣」很好，鴻海開發(fā)出來的連接器， 「正好」搭上臺灣信息業(yè)急速成長的好勢頭。 1981 年， IBM 推出第一臺個人計算機。此外，當時電視游樂器風行，使得鴻海營運大好，員工擴增到 300 人，資本額從 1982 年的1,600 萬，一下子增加到了 1983 年的 4,600 萬元，成長了三倍。 中國最龐大的下資料庫 (整 理 . 版權歸原作者所有 ) 第 33 頁 共 156 頁 1983 年，鴻海就利用日本進口的新設備，開發(fā)完成 Full Ballow Edge Card Connector，亦即計算機業(yè)使用的計算機連接器，使鴻海開始與計算機廠商建立業(yè)務關系。這也是鴻海正式進入 PC 領域的一年。 PC 起飛，鴻海也進入每年成長 20%的階段。「我們看見老 板賺了錢，并沒有自己放進口袋，又全部投入來買機器！」加入鴻海二十多年的經(jīng)理甘克儉，回憶鴻海第一階段大幅成長的情況， PC 產(chǎn)品轉型成功，但郭臺銘并沒有停下來，讓他看見一個領導人長期投入的決心。 1984 年鴻海為了建立金屬電鍍單位，更直接從美國引進全自動連接線選擇性鍍金設備和電鍍檢測設備，花費了將近 1,000 萬臺幣，大約是鴻海當時營業(yè)額的十分之一，但鴻海也開始快速擺脫創(chuàng)立前六年，業(yè)績始終無法大步成長的瓶頸。 要變，一定要先練好內(nèi)功 當許多中小企業(yè)主把家電業(yè)式微看成是無法逆轉的危機時，郭臺銘卻帶著50%的技術把握，把別人眼中微乎其微的機會、艱難的錘煉，化為日后成長的基石。 但是轉型背后，卻是郭臺銘的苦練和投資，難怪郭臺銘強調(diào)，要變，一定要先