【正文】 屯河公司是世界第二、亞洲最大的番茄加工企業(yè)。其五，中糧包裝中糧包裝控股有限公司，是綜合性消費品金屬包裝領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，是中國最大的金屬包裝集團。公司擁有十家全資子公司和一家絕對控股公司，擁有全國布局近二十多間工廠。公司定位于中高端的消費品客戶群，擁有三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印鐵、鋼桶和塑膠等七大類主要包裝產(chǎn)品，主要應(yīng)用于食品、飲料、日化等消費品包裝，深度覆蓋茶飲料、碳酸飲料、果蔬飲料、啤酒、乳制品、日化等消費品包裝市場，在多個細分市場領(lǐng)域均排名第一位。其六，中糧肉食中糧肉食投資有限公司控股企業(yè)6家，包括集種豬培育、飼料加工、商品豬飼養(yǎng)、肉食品加工及配送于一體的武漢中糧肉食品有限公司、中糧肉食(天津)有限公司、中糧肉食(江蘇)有限公司；從事肉雞飼養(yǎng)、屠宰加工、禽肉銷售的濰坊中糧禽業(yè)發(fā)展有限公司；從事雞肉熟制品及方便速凍食品加工的濰坊中糧富瑞食品有限公司。其七，金融業(yè)務(wù)金融事業(yè)部主要通過建立金融混業(yè)平臺，有效分散金融風(fēng)險，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，推動產(chǎn)融結(jié)合，探索農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融新模式。金融事業(yè)部以中糧信托投資有限公司為金融股權(quán)投資平臺、業(yè)務(wù)跨區(qū)經(jīng)營平臺和金融產(chǎn)品創(chuàng)新平臺，以中英人壽保險有限公司、中怡保險經(jīng)紀(jì)有限公司、大慶市商業(yè)銀行為金融產(chǎn)品銷售平臺。由此，中糧集團以消費者和客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖和肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環(huán)節(jié)，通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成整體競爭力，為消費者提供安全放心、營養(yǎng)健康的食品，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。憑借縱向打通、橫向協(xié)同的整體優(yōu)勢，中糧集團可以控制從田間到餐桌的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)和終端出口，統(tǒng)領(lǐng)農(nóng)業(yè)、食品產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)，同時通過收購兼并推動行業(yè)整合，提高全行業(yè)的整體效率和資源利用率。（4）資本運營戰(zhàn)略中糧集團根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略，通過資本運營的方式，不斷進行業(yè)務(wù)重組和資產(chǎn)整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。至今擁有4家香港上市公司和3家內(nèi)地上市公司，即中國食品（hk0506）、中糧控股（hk0606）、蒙牛乳業(yè)（hk2319）、中糧包裝（hk0906）、中糧屯河（600737）、中糧地產(chǎn)（000031）和豐原生化（000930）。2004年中糧集團并購中國土畜公司，并對其大力進行業(yè)務(wù)重組和資產(chǎn)整合，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式。2005年6月，中糧全面重組新疆屯河投資股份有限公司，改稱中糧新疆屯河股份有限公司。經(jīng)過近年來的改造與整合，中糧屯河公司建立了以非糧農(nóng)產(chǎn)品加工為主業(yè)的，涵蓋種子研發(fā)、種植、原料收購、加工、物流及產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，市場競爭力得到顯著提高。2009年，全面接手五谷道場公司，進入到方便面行業(yè)。2009年，中糧集團聯(lián)合厚樸基金，投資61億港元收購蒙牛公司20%的股權(quán)，成為蒙牛集團的第一大股東。同年12月，宣布已與全球最大的垂直一體化豬肉加工集團smithfieldfoods以及歐洲最大的跨國食品集團之一artalgroup正式簽署收購協(xié)議，%股權(quán)，并將其納入中糧集團肉食產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展計劃中。按照中糧集團的戰(zhàn)略，未來中糧地產(chǎn)主攻住宅和工業(yè)地產(chǎn)，中糧集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)重點將轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)，而中糧置業(yè)主攻商業(yè)地產(chǎn)。而目前，中糧集團內(nèi)部正在考慮將中糧的住宅業(yè)務(wù)和商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)再度合并。從近些年，中糧集團積極根據(jù)集團戰(zhàn)略的要求，采取了大量的資本運營活動，積極向食品產(chǎn)業(yè)上下游延伸，構(gòu)筑全產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)一體化。任何一個企業(yè)要實現(xiàn)模式的成功轉(zhuǎn)變，都存在一定的陣痛，中糧集團也不會例外。全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略對集團提出了非常高的要求，要求集團在企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、管控能力等方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。（1）文化轉(zhuǎn)型之痛中糧集團通過資本運營的方式，采取了大量的兼并收購活動。近幾年，中糧并購了中糧屯河、蒙牛集團，接收中谷集團等。這些并購企業(yè)與中糧集團原有文化存在較大的差異，如屯河公司系原德隆集團下屬企業(yè)，蒙牛集團是一家民營企業(yè)，國有企業(yè)的文化與民營企業(yè)的文化天然不同，也決定了中糧集團在文化整合的道路上充滿了荊棘。中糧集團要形成統(tǒng)一的文化，需要做好“長征”的準(zhǔn)備，打一場艱苦之戰(zhàn)。目前，中糧集團正在推進統(tǒng)一的品牌文化建設(shè)，成立了品牌管理部門，設(shè)計了統(tǒng)一的vi系統(tǒng)，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的糧油中都打上“中糧”的標(biāo)志。但是仍然存在非常大的難度，原先存在大量的子品牌，如“長城”葡萄酒，“大悅城”綜合商業(yè)體，“福臨門”食用油，“香雪”品牌的小麥、面粉、面制品，“中茶”茶葉，“雪蓮”羊絨，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，現(xiàn)在需要以“中糧”品牌一以貫之，存在認(rèn)知角色混亂的問題，以及是否被消費者接受的問題。從另外一個層面看，如果其中的一個子品牌出現(xiàn)了問題，將會波及到“中糧”品牌，使其受損。（2）產(chǎn)業(yè)協(xié)同之痛中糧集團的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從理論的角度看，實際上是縱向一體化，參與或控制整個產(chǎn)業(yè)鏈。全產(chǎn)業(yè)鏈要求在不同的產(chǎn)業(yè)鏈條之間相互協(xié)同、資源共享，共同提升。比如益海嘉里的大米產(chǎn)業(yè)就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是為了更好更快的適應(yīng)市場形勢，還需要強化產(chǎn)業(yè)之間的內(nèi)部協(xié)同，如種植業(yè)與加工業(yè)的協(xié)同，內(nèi)部交易價格及相應(yīng)條款等的確立等。從產(chǎn)業(yè)鏈條來看，需要構(gòu)筑良好的產(chǎn)業(yè)協(xié)同的鏈條，不能掉“鏈子”，否則難以形成良性循環(huán)。中糧集團各個業(yè)務(wù)都是分立的實體公司，有不同的利益追求，協(xié)同的難度非常高。中糧集團成立了自己的財務(wù)公司，有自己的金融事業(yè)部，他們?nèi)绾螢閷嶓w產(chǎn)業(yè)提供協(xié)同。對于中糧而言，多產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運營是一項龐大而復(fù)雜的工程?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實現(xiàn)均衡發(fā)展，不能此強彼弱、分化明顯，需要在從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖與肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環(huán)節(jié)融合并均衡發(fā)展，再通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成強大的整體競爭力。否則，各業(yè)務(wù)鏈條之間的協(xié)同作用只會是“雷聲大雨點小”，甚至形成“孤島效應(yīng)”，損耗資源。戰(zhàn)線過長，既是中糧的一個優(yōu)勢，也是劣勢。（3）管控之難全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略對集團管控也提出了新的要求，要求集團能夠在統(tǒng)一的意志和戰(zhàn)略條件下，實現(xiàn)“管而不死，放而不亂”的目標(biāo)。中糧集團的產(chǎn)業(yè)分布在不同地域，擁有不同性質(zhì)的企業(yè)，既有國有充分占主導(dǎo)的企業(yè)，也有民營充分的企業(yè)，既有上市企業(yè)，也有非上市企業(yè)。要實現(xiàn)對集團下屬多家跨所有制、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的管控，需要做好管控這篇文章。如集團在投資管控上，收縮了投資管控權(quán)限，限制了下屬企業(yè)的投資沖動，由集團統(tǒng)一行使對外投資管理。但是，中糧集團下面仍然存在大量的子集團，如何有效分配投資管理權(quán)、財務(wù)管理權(quán)、人事管理權(quán)等就成為集團的一個“兩難”命題。（4）財務(wù)之痛中糧集團要實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，對財務(wù)的要求非常的高。為了盡快實現(xiàn)寧高寧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，從2009年初，中糧開始擺脫過去的穩(wěn)健做派，揮斥資本攻城略地，先后進行了一系列大手筆的兼并收購。2009年2月，正式接管陷入破產(chǎn)的五谷道場，踏進方便面市場；2009年3月，投資177億元建設(shè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈；2009年4月，洽購陜西西鳳，進軍白酒業(yè)；2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地；2009年5月，借款5億元整合豐原生化[%]，踏進生物工程領(lǐng)域；2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁；2009年6月，出手20億元助推新疆林果業(yè)，計劃打造一個類似于徐福記一樣的休閑糖果業(yè)務(wù)；2009年7月，聯(lián)合厚樸基金收購蒙牛20%股權(quán)；2009年12月23日，%股權(quán)。這一系列的并購活動對財務(wù)資金提出了非常高的要求。自集團開始運作全產(chǎn)業(yè)鏈模式后，資產(chǎn)負債率在逐步增加，利息保障倍數(shù)在逐步降低。由于集團資金流動性不足，于2010年1月再度發(fā)行70億元的短期融資券，主要補充大宗糧食貿(mào)易和集團下屬各單位在實際生產(chǎn)、經(jīng)營過程中對運營資金的需求，優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)。但是，從實際的運行效果看，并沒有有效降低資產(chǎn)負債率，存在巨大的短期經(jīng)營風(fēng)險。小組成員：