【導讀】，下拉前5個產(chǎn)品是否從前跟到后，，確認輸入電壓、負載電阻是否符合要求，返工情況必須跟進、統(tǒng)計不良。下適用于PIE、生產(chǎn)主任、領班、IPQC及作業(yè)員.事業(yè)盡一份力，以達到企業(yè)個人雙贏的目的。責，但在達泰寧則由IPQC負責)。如果物料用錯未能及時發(fā)現(xiàn)而造成制程大批量。不良，此為IPQC重大工作失職，所以在工作中不能粗心大意。驗核對物料時，要在生產(chǎn)線投產(chǎn)前30分鐘時間內完成。離開火焰，膠殼上的火5秒內能自動熄滅，則為防火，反之為不防火。保護膜，所以在制程中此外觀較難控制，要特別注意劃傷不良。檢驗銘牌的粘性，我們要在第一時間發(fā)現(xiàn)異常情況，防止大批不良的發(fā)生，對特殊的物料，經(jīng)本人多次建議后工。經(jīng)實踐檢驗證明是正確的。工位為代表在運作。對制程中的產(chǎn)品，要求定格、定向擺放，及輕拿輕放。品容易識別而不至于流入下一工序造成不良。就是因(原因)。

　　

【正文】 錫工位是比較重要的，為什么這樣說呢？有些問題具有隱患性，裝了盒超了聲，電性測試也發(fā)現(xiàn)不了，而在 QA 抽檢或客戶驗貨時出現(xiàn)不良，想一想，你就明白。前面控制好了到超聲后，就是一個外觀問題，只要超音波不出現(xiàn)異常，一般可以及時控制的。所以裝配線 IPQC 控制重點在超音 前段。 在制程中，對發(fā)品質異常單而言，你要明白在什么樣的情況要發(fā)品質異常單，發(fā)單的目的 ：制程中有異常情況，要及時提交工程及相關責任部門分析，從而提出改善方案控制制程中的不良，以保證品質，發(fā)異常單不是非要等到 2H 或規(guī)定數(shù)量就發(fā)單，如果你認為某種情況具有隱患性，也是可以發(fā)單的，發(fā)單出去之后，別的部門回復改善方案還要跟蹤有無效果，如無效果則要繼續(xù)追蹤，在此要說明，發(fā)異常單我們有個不好的習慣： 打單交與領班就完事，也不去查不良原因及想辦法解決 ，制程有什么不良、是 什么原因造成，應該怎樣解決也不知道，想一想，你做一名 IPQC 認為該怎么做呢 ! 對產(chǎn)品的判定要參照 IPQC 檢驗規(guī)范及 QA 成品檢驗規(guī)范去做，在結合自己平時積累的經(jīng)驗知識去做，專業(yè)水平要強，判定要準確，做事不能拖泥帶水，猶豫不決，要膽大心細，電性方面不用作太多的講解、在此對外觀不良的判定、外觀方面的東西范圍很廣、而且彈性較大 ,且每個人對一個事物的理解和判定標準不一樣，在實際工作中大家也遇到過， IPQC 認為可以，但 QA 判不可以接受，同樣有檢驗標準，為什么會存在這樣的情況，檢驗規(guī)范上所寫的為上級領導平時經(jīng)驗或客戶 標準揉合在一起，在實際應用中有些不適應，如果是量度的東西，就比較企業(yè) ()，大量的管理資料 下載 好掌握，如：錯位不大于 殼縫不大于 ，這就是量度，用塞尺一量就知道結果，是行還是不行，非量度就不好把握，如 AC PIN 腳松動，歪斜成什么樣可以，什么樣不可以，這樣就會形成爭議，怎樣來處理呢？ (此處省略 500字 ) 平時工作的積累，之前此不良問題怎樣處理，現(xiàn)在就怎樣處理，如把握不住可以請示上級，按照上級要求，事后追蹤客戶有無不良反饋，就可把它拿來為自己的判定依據(jù)，針對之前對不同客戶的不同要求而對外觀進行調整，如客戶對外觀要求 比較高，對內部標準上要加嚴，如客戶對某些外觀不良有反饋，后續(xù)生產(chǎn)就要控制，對標準重新調整，參照上級領導封的樣辦放行。 執(zhí)行標準的統(tǒng)一及集中制，此點在中小型企業(yè)中，有非常重要的作用。 總之，我們對產(chǎn)品的判定要準確，一般要依照和考慮，加嚴對內部影響極大，放寬影響用戶的品質，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。 第四、關鍵工位檢查 關鍵工位：對產(chǎn)品質量特性影響嚴重的工位，在工藝上有特殊 (別 )要求，對下一環(huán)節(jié)有較大影響的工位，工藝要求程度高，標準要求高，客戶的質量信息反饋表明質量不穩(wěn)定及 不良品較多的項目。無法在后續(xù)的檢驗和實踐中確認的工序，我們對關鍵工位的控制，設立控制點，例如：焊點檢查工位，電性測試工位等，重點審核關鍵工位，對關鍵工位工序具體熟練人員，可靠的設備詳細的作業(yè)指導書，控制點有明確的標示，關鍵工位的人員變動和更換應經(jīng)過工程部 IE 審核， IPQC 人員重點巡檢工位，關鍵工位不能隨意取消。 所以，針對以上所說的，我們應該明白關鍵工位的重要性，對關鍵工位，我們多花點時間去稽核，對他們挑出的不良品，要盡快分析不良原因，并采取相應的措施去改善，我們要定點，定時去巡檢，把這些關鍵工位控制得 好了，那大部分問題就可以解決了，在制程中巡檢就比較輕松了。 生產(chǎn)使用的儀器設備是否正常，是否在保養(yǎng)期內，對有異常的儀器、設備要求生產(chǎn)停止使用，交與設備組維修， 采取前緊后松的控制手法，將更利于后工序的操作，如前站的參數(shù)收緊，后站的不良品就少。案例：低頻、高頻變壓器含浸前的測試范圍就比含浸后的測試范圍收緊了，以此來避免因含浸而產(chǎn)生的變異來控制后工序的不良。然而，在兩種產(chǎn)品上，品管提出了具體的要求但是得不到及時解決，而是拖很久才解決。一是高頻變壓器浸油前后的參數(shù)，二是直充電源加工組與裝配生產(chǎn)線前后的電性 參數(shù)?？墒沁@本來在實踐中是不爭的事實，但在我們的工程、開發(fā)等部門各有道理，抱舊的一套不放。 (此處過程省略 字 ) 第五、制程中的異常情況反饋及不良控制 由于 DTL 運作模式?jīng)Q定，在制程中拉長主導產(chǎn)品產(chǎn)量而不怎么注重質量，使得在線 IPQC 要對線上的質量進行管制，但由于部門不同，我們提的要求他們有時候不聽，這就要求 IPQC 既要熟悉各種標準也要站穩(wěn)立場。 只有建議權而沒有行使權，所以一般情況下，如果在線出現(xiàn)不良及不良率較高時，我們有好的建議要及時向拉長提出，他們如果不接受的話則我們就要將異企業(yè) ()，大量的管理資料 下載 常情況及 時向自己的直接上司反映了。有的時候在線 IPQC 對制程中的異常處理得不夠理想，如線上出現(xiàn)了大批不良，心里就發(fā)慌，不知道該怎樣去處理，做質量就是替后工序負責， “ 后工序就是客戶 ” 的理念要落到實處，但由于生產(chǎn)線工序能力及品管等的經(jīng)驗有限，往往達不到理想狀況，這時就要將后工序的情況及時反饋到前工序，及時糾正改善，使相同問題不再重復發(fā)生，以達到最終控制不良的目的。 例如：有些 IPQC 在裝配線跌落發(fā)現(xiàn)有殼開或者松動時，不知道叫生產(chǎn)線采取措施而跑來對上級說現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不良了，想一想是否比較氣人，有不良就要叫生產(chǎn)不要現(xiàn)超聲了 ，但我們的人中途跑來問，生產(chǎn)還在繼續(xù)超聲，自己想一想此方法合理嗎？不用說就知道怎樣處理了，電性測試站或外觀站有一大堆不良品，自己還不去看、不分析原因、不打單反映，這種情況在 IPQC 之中是一種通病，生產(chǎn)做出一大堆壞品， IPQC 一點都不著急，有時叫他們打單才發(fā)單，這種就缺乏主動性了，生產(chǎn)線員工或拉長向你反映問題漠不關心，等到出現(xiàn)大批不良，問你時，你說已經(jīng)知道，為什么知道而不反映呢，此種對工作不熱情、冷漠，制程中出現(xiàn)已發(fā)單，相關單位已回復改善措施并交與生產(chǎn)執(zhí)行，但我們不跟蹤效果，方案不行也不繼續(xù)反饋，繼續(xù)讓生產(chǎn)做 ，到時有一大堆壞機或生產(chǎn)做不出成品，一了解，方案沒有用，但品管沒有反映，此種跟蹤效果不徹底，有頭無尾的工作態(tài)度，生產(chǎn)拉長非正常操作， IPQC 向拉長提出不行，但生產(chǎn)不改善也不反饋，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，到時一出問題，了解，你說已經(jīng)向拉長反映了，但不改善，為什么不向你自己的上級反映呢，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，此種對工作極不負責，生產(chǎn)部收尾或補單但未知會我們，但我們也知道生產(chǎn)在做，但不去看和跟蹤，物料或其它做錯，一了解，知道這回事，但生產(chǎn)未通知，故未去看，此種工作也缺乏工作責任感和主動性，不管生產(chǎn)做什么單，知道和不知道我們都有責任 ，我們做工作要學會獨擋一面的能力， 制程中還有一些異常情況，分析起來可能較為復雜，此時要積極尋求 PIE的幫助。此時有兩點最怕：一怕自己不積極了解異?，F(xiàn)象，二怕 PIE 不作為。 第六、建立標準化 這一點非常重要，有很多問題我們有發(fā)現(xiàn)又知道怎么去控制，但沒有完成標準化，隨著時間推移而淡忘了，到再一次生產(chǎn)中又出了異常的時候才發(fā)現(xiàn)，這個問題早就知道了，就是沒有改，再一次面對尷尬 . 案例 “ 關于電阻更改事宜 ” ： 一封郵件： [品管部發(fā)文 ] **(客戶 )訂單 AMAX/BX/DX 工藝要求 R R2R32 為臥插，但元件規(guī)格工單要求為立式 (立式元件引腳有絕緣處理 )，給在線生產(chǎn) (引腳不上錫 )造成極大的困擾，現(xiàn)知悉工程要求知會 **(客戶。筆者注，下同 )立即作出更改。 TKS!!!() (以下為 再次出現(xiàn)異常時各部發(fā)回的郵件 ) [開發(fā) BOM 工程師 ] 你部是 現(xiàn)知悉工程要求知會 **立即作出更改 ,因 **沒書面指令我司開發(fā)更改 , [開發(fā)部經(jīng)理 ] 沒業(yè)務和上級的通知開發(fā)部是不會更改資料的。 [PMC 經(jīng)理 ] 都本著這樣的態(tài)度那等著更多的庫存吧。 企業(yè) ()，大量的管理資料 下載 [廠長辦公室 ] 請采購查實，何時訂料？何時來料？料來之前，工程有無提醒采購和開發(fā)暫停進料？且有無追跟客戶或反饋給業(yè)務追跟客戶更改？以上，必須明天之內如實回復我結果?。?！ [品管部經(jīng)理 ] 此文當時品管（ 10/15 發(fā)文郵件）已要求的非常明確，到現(xiàn)在既然說不知道更改哪個零件，請仔細查閱你的收件箱。而且工程在產(chǎn)品總結會議上已有明確要求更改。品管 10/28 也發(fā)有異常單，開發(fā)也有簽名請查閱。 TKS！ [廠長辦公室 ] 通過上述事件很顯然說明一點，就是各部做工作都是有欠主動而上升不到境界。體現(xiàn)在： 工程有在會議上提出，但 并無事先通知到采購等相關責任人，即光提出問題，但問題缺欠被落實； 品管 10/28 號有發(fā)異常單，但中途有無跟蹤？否則為何到 11/22 日還未更改結案。即問題有發(fā)現(xiàn)、有發(fā)單，而缺欠主動跟蹤； 開發(fā)既然有在異常單上簽名，就也應有責任和義務向業(yè)務索取客戶之ECN，實際上并非如此，可見工作很是欠積極主動。 以上，特在此提出，希各部尤各部經(jīng)理級干部能引起足夠重視并做出積極檢討，在后續(xù)的工作中務必改進。否則，就正像 [PMC 經(jīng)理 ]所說的 “ 如果大家都是這種做事態(tài)度，則只有等著庫存 ” ！ 個人評論：如此的 管理模式太讓人悲哀了 (允許扯皮、喜歡攤派 )(明眼人一看就知道誰對誰錯 )，但現(xiàn)在每個人都有自己的理由，那事情又等到什么時候才能做好呢 !？ !分工協(xié)作的工廠沒有務實的精神是不能搞成事情的 !!!在這種環(huán)境之下更要一線的品質管理人員有務實的精神和追求完美的態(tài)度去推動質量的改善 ! (建議一切事情都由品管做完，那就一了百了了。面對這種情況，有兩座山壓在品管身上，那就是有沒有發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)了問題有沒有能力將它實行標準化。特別是第二步需要很大的勇氣。這也是制約 DTL 發(fā)展的一個因素。需要思考的不僅僅是我們一線的人員，也是高層領 導要思考的。筆者注。 ) 第七、提升整體品質意識與員工的培訓 醫(yī)生查病因時有“望、聞、問、切、診”五大手法，做品管也要借用這種方法，使得檢驗手段更加完善：“望”就是看、檢查的意思。要求品管員腳踏實地的一一去落實，問題一般都能發(fā)現(xiàn)。“聞”就是聽的意思。就是要增強對事物的敏感性，以及善于接受別人的意見，加以推敲，得以發(fā)現(xiàn)或預防問題。“問”就是了解、詢問的意思。要多問一問生產(chǎn)線上的作業(yè)員生產(chǎn)情況，因為他們在親自操作，有一些感受，但是他們不太知道后工序的情況而不能清楚的判斷質量的好與壞以及有什么影響。 “切 ”就是自己動手做和動手找原因。而不是像現(xiàn)在我們的 IPQC 在等問題，腦袋里面要帶著疑問去看事情。一些結構性及隱含性的東西必須動手去做，要經(jīng)常從符合性和適用性的角度來判定事物。這幾點要結合起來綜合運用，做事就會事半功倍。 對生產(chǎn)作業(yè)員都有要求自檢和互檢，但實際運作與理想的還有很大的落差，一般來說作業(yè)員都有個誤解以為上線物料是合格的為什么還要他們自檢呢？他們以為 IQC 判定合格的物料作了全檢才上線的，其實不然，這一點就要我們的IPQC 去改變這種員工觀念了 (這里是談的品管這一邊的控制點，當然大頭要生產(chǎn)企業(yè) ()，大量的管理資料 下載 去落實 )。要 多看作業(yè)員挑出來的不良品，有的時候我們沒有發(fā)現(xiàn)的問題，但作業(yè)員有發(fā)現(xiàn)，我們就要把不良信息及時收集起來再作出相應的對策。 綜上所述， IPQC 在工作中，要善于從不同角度發(fā)現(xiàn)問題，同時要膽大心細，不能猶豫不決，對產(chǎn)品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，因為拖拉給人感覺不好且耽誤時機，有些問題當斷不斷，反受其亂。 第八、人與人之間溝通及觀念的提升 第一至第五點為我們工作中的注意事項，如把這些工作搞好，我們就成功了一大半了?，F(xiàn)行有句話叫“溝通創(chuàng)造財富”。人與人之間好比有一層隔膜，而溝通就是刺破隔膜的利劍。在 一個企業(yè)，部門與部門之間，上級與下級之間都缺少不了溝通，為什么有人會天天鬧矛盾，感覺到這里不“順”那里也不“暢”。就是因為沒做好溝通。品管與生產(chǎn)之間，一個管質量一個管效率，意見不統(tǒng)一是很正常的，但不能一個說不行一個說行就去鬧矛盾，不行是那里不行，行又是行在那里，冷靜下來雙方探討達成共識才是關鍵?！疤煜率路且蝗酥塥毩?，事事欲有所為，必與其類同心共濟?！爆F(xiàn)在社會的人際關系非常重要，工作上也一樣，搞好品質不是靠一個人或幾個人就可把事情做得好的，是靠全體同仁共同努力才能做好的，是觀念的提升。別人對我們工作不良指 責或提出改善建議，以為對我們不利而不但不采納，而且怒目相向，其實我們要虛心的接受，對自己不足的地方要分析改進，對不同的建議要“吸其精華，去除糟粕”不斷地充實自己，不斷地提升自己的業(yè)務水平及觀念。 一切社會活動都是分工協(xié)作的過程，搞質量也是這個道理，部門與部門的不一樣，每個人的立場、看問題的角度不一樣，對事物的認識也就不一樣，因此，在工作中就會因標準問題而產(chǎn)生不同意見，我們一線的 IPQC 如果意見與生產(chǎn)線意見不一致，首先向生產(chǎn)線提出，如果他們不接受，則要及時向自己的直接上司提出來取得本部門上級的支持，以便更 好地去開展工作。 在工作中，要把事情做好，不管用什么方法均可，但要講道理、講原則。在生產(chǎn)線上做事，拉長或員工不配合，你就覺得沒方法或做得比較辛苦，就打消了積極性。自己總找別人身上的毛病，說別人不配合，自己有沒有靜下心來想一想，現(xiàn)有的阻力、我們的態(tài)度是進或退都在自己的手中，你要選擇哪一種呢？是把這個困難擺平還是退縮呢？我不希望你們都退縮，人生一輩子，什么困難都會遇到，難道你什么都退，