【導(dǎo)讀】在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。◆管理層指部長、科長、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場上所急需的各?！魣?zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊(duì)長、領(lǐng)班，更多的是班組長。班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。班組就像人體上的一個個細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活。完成上級下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計劃指標(biāo)。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生。班組長的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)活動。質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括。努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。作為一名班組長，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一企業(yè)“細(xì)胞”的健康。

　　

【正文】 圖 8－ 1 領(lǐng)導(dǎo) 方式與工作環(huán)境關(guān)系圖 如圖 8－ 1 所示，當(dāng)工作環(huán)境非常有利或非常不利時，一般采用以工作為中心的辦法較好；當(dāng)組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對下級的控制水平居中時，可考慮用民主方式；而組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對下級的控制水平居高或居低時，集權(quán)方式比較有效。根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式： ① 改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境； ② 改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。 【自檢】 請你判斷在下列情況下的工作環(huán)境及中心。 （ 1）上級與下級的關(guān)系相當(dāng)密切，屬于 _______環(huán)境，此刻有工作任務(wù)，上級給下級布置任務(wù)沒有必要客氣，因?yàn)榇?家彼此之間不存在戒心。在這一情況下以 _______為中心，工作效率 _______。 （ 2）當(dāng)你與下級的關(guān)系非常差時，屬于環(huán)境，此刻有了工作任務(wù)，上級向下級發(fā)布命令是上級的權(quán)力，下級執(zhí)行命令是下級的責(zé)任和義務(wù)，有矛盾和意見以后再說，現(xiàn)在以 _______為中心。當(dāng)然這種方式并不能解決上下級之間以往的矛盾，但是工作效率 _______。 （ 3）有時在班組中常常會遇上 “ 刺兒頭 ” 式的人物（西方稱為設(shè)置障礙者），應(yīng)如何對待 “ 刺兒頭 ” ？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 8－ 1 領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖 在權(quán)變管理中，下級的水平和綜合素質(zhì)更多地決定了領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式。文化水平普遍比較低的班組，在管理中更多的是命令與專制。有時被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會滋長出什么樣的 管理方式，這也是一種權(quán)變。 圖 8－ 2 領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖 下級成熟度的構(gòu)成要素包括：業(yè)務(wù)水平、敬業(yè)精神和心理承受能力，三者的有機(jī)整合，稱為下級成熟度。根據(jù)這一劃分可以粗略的把下級分成四度，即Ｍ 1～Ｍ 4。 工作行為是指班組長向成員發(fā)布命令的頻度和強(qiáng)度，越靠右越強(qiáng)調(diào)計劃管理，實(shí)行嚴(yán)格 的監(jiān)督控制。 關(guān)系行為是指上下級之間信息溝通的方式與強(qiáng)弱，越向上越強(qiáng)調(diào)雙向溝通。 ◆Ⅳ 象限，單向下命令，溝通少。 ◆Ⅰ 象限，初步成熟的下級，單向命令減少，雙向溝通較強(qiáng)。 ◆Ⅱ 象限，單向命令更少，溝通仍然很強(qiáng)。 ◆Ⅲ 象限，單向命令和雙向溝通都減少，屬于授權(quán)。 【本講小結(jié)】 世界上沒有一成不變的管理模式。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)環(huán)境的不斷變化而及時地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己能及時地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個適應(yīng)自己的環(huán)境中。那么，如何才能正確地調(diào)整自己的管理模式呢？ 管理模式主要是受三方面因素的制約：領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境。菲德勒圖告訴了人們領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（工作環(huán)境）的關(guān)系，而領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖則又告訴了人們有時被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會滋長出什么樣的管理方式，將以上兩圖用于你的實(shí)際管理工作中，使你的管理模式與你所處的環(huán)境相協(xié)調(diào)，做一名高明的管理者。 第 9 講 權(quán)變管理理論（下） 【本講重點(diǎn)】 領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級成熟度的關(guān)系圖 管理方格圖 領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級成熟度的關(guān)系圖 影響領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的要素是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)水平， 領(lǐng)導(dǎo)敬業(yè)精神和心理承受能力。 圖 9－ 1 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度關(guān)系圖 圖 9－ 1 反映的實(shí)際上是四種管理方式： ◆ 命令。指沒有下屬參與，只是執(zhí)行上級的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)。 ◆ 說服。指的是多給下屬一些說明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項(xiàng)命令的自覺性，但是發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo) 方式又被稱為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)。 ◆ 參與。指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時征求并采納下屬的建議。 ◆ 授權(quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù)。 這四種方式在圖中好像呈現(xiàn)出一種錯綜復(fù)雜的形式，沒有規(guī)律可循。實(shí)際上從圖 9－ 1 可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于下屬成熟度 2 度或 2 度以上時，可考慮用 “ 命令 ” 的方式；大于 1 度時，可考慮用 “ 說服 ”方式；二者相當(dāng)時可采用參與式；若領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時可考慮用 “ 授權(quán) ” 的方式。由此可見，不是任何情況下都采用 “ 參與 ” 方式，只有當(dāng)上下級水平基本相當(dāng)時采用 “ 參 與 ” 方式效果最好。 此外，圖 9－ 1 中還隱藏著另外一層關(guān)系，當(dāng)能用命令的方式而不用時，在某種情況下效果會更好。例如部長有一天找到李先生，請他對部里的工作提一些建設(shè)性的建議。本來平時李先生與部長說不上話，今天部長親自找李先生咨詢，李先生絕對會拿出 120%的力量來努力地工作。當(dāng)然有個前提，即李先生有能力，敬業(yè)精神比較強(qiáng)。在這種情況下不用命令，而用其方式，效果一定會更好。 管理方格圖 班組長在管理過程中，或以生產(chǎn)為導(dǎo)向，或以員工為導(dǎo)向。有專家做出了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖，在四分圖的基礎(chǔ)上，德克薩斯州立大學(xué)的布萊克和莫頓教授于 1964 年提出了管理方格圖。 圖 9－ 2 管理方格圖 在圖 9－ 2 中，橫軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心，由低向高發(fā)展；縱軸表示對人的關(guān)心或者以人際關(guān)系為中心，由低向高發(fā)展，共分為八十一個方格。以下介紹五種典型： ◆1 － 1 型 1－ 1 型，即貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。身在其位，不謀其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打擾，愛說中性的牢騷話，遇到自己無法推掉的工作就交由下級辦理。用人的原則是來者不拒。只能從事事務(wù)性的單調(diào)的工作，開始員工滿意度高，后來發(fā)現(xiàn)真相，非常失望。 ◆9 － 1 型 9－ 1 型，即任務(wù)管理型。有能力，權(quán)力欲強(qiáng)，目的是完成工作，對下屬的情緒和發(fā)展不關(guān)心，喜歡用能力強(qiáng)的人，進(jìn)攻性強(qiáng)。短時期有 效，長期會造成上下級的關(guān)系緊張，效率下降。 ◆1 － 9 型 1－ 9 型，即鄉(xiāng)村俱樂部管理型。重視下級對自己的評價，與下級打成一片。能容忍下級的各種行為，因而滋長了一種懶散氣氛，滿意度較高。有的管理者抱怨考核時分低，但是分太高反而不太正常。因?yàn)楣芾砼c被管理本身就是一對矛盾，一味地追求高分會造成效率下降，隨便為員工減壓，窒息了進(jìn)步，壓抑了創(chuàng)造力，使有信心的人失望。 ◆5 － 5 型 5－ 5 型，即中間型。熱衷于弄清多數(shù)人的意見，有風(fēng)度。健談而不深刻，在管理中不用命令，喜歡激勵和溝通。既重視人的優(yōu)點(diǎn)，也指出人的缺點(diǎn)。 非常善于 和非正式群體保持良好的關(guān)系。用人原則是 “ 選合得來的 ” 人。對工作需求和個人需求都不忽視，喜歡將生產(chǎn)量降低到員工與上級都能接受的水平，即打靶打七環(huán)。這種方式有長期支持性，對于日常事物多、規(guī)則方式多的組織比較適應(yīng)，但容易使人變得油滑。 ◆9 － 9 型 9－ 9 型，即團(tuán)隊(duì)管理型。對目標(biāo)和途徑有深刻的認(rèn)識，善學(xué)習(xí)，有獨(dú)到的管理哲學(xué)，自我實(shí)現(xiàn)的層次較高。善于把組織和個人的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起。能向下級指明前途，也不避諱困難。對方法能做具體的研究。既強(qiáng)調(diào)自主也強(qiáng)調(diào)合作。 【自檢】 根據(jù)管理方格圖，確定自己的位置，并結(jié)合自身 的素質(zhì)和工作環(huán)境，尋找一條通向 9－ 9 型的道路。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本講小結(jié)】 管理中充滿了權(quán)變，領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度的不同決定著班組所適應(yīng)的不同的 領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度關(guān)系圖為人們揭示了不同的領(lǐng)導(dǎo)者成熟度遭遇不同的被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度時，應(yīng)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于下屬的成熟度為 2 度或 2 度以上時，可考慮用命令方式；當(dāng)大于 1 度時，可考慮用說服的方式；二者相當(dāng)時可采用參與的方式；若領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時可考慮用授權(quán)的方式。此外，管理需要權(quán)變，領(lǐng)導(dǎo)者自身也需要權(quán)變，管理方格圖為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個定位自己，確定努力方向的地圖。如果用好這兩個工具，勢必能使你離成功又成功地靠近了一大步。 第 10 講 激勵理論的運(yùn)用 【 本講重點(diǎn)】 激勵理論的分類 滿意理論 雙因素理論 期望理論 激勵理論的分類 1．內(nèi)容激勵理論 內(nèi)容激勵理論主要是通過分析人的內(nèi)在需求和動機(jī)是如何推動行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。 2．行為改造理論 行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行 為。包括強(qiáng)化理論、歸因理論等。跳蚤試驗(yàn)就是一種強(qiáng)化理論，即通過某種外在的刺激，強(qiáng)化跳蚤的行為；歸因理論強(qiáng)調(diào)找到原因，調(diào)整自己的行為。 3．過程激勵理論 過程激勵理論注重動機(jī)與行為之間的心理過程。包括弗洛姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。 滿意理論 滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個發(fā)現(xiàn)?；羯?實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想像的那么簡單。因此不能簡單地改造員工所抱怨的事情。滿意理論強(qiáng)調(diào)抱怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的機(jī)會。 【案例】 在霍桑試驗(yàn)的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者抱怨： “ 哎呀！我們這兒的工資太低了，獎金也低。 ”霍桑試 驗(yàn)本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎金，改進(jìn)工資制度，但是獎金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境：究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性卻還沒有提高呢？ 試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因?yàn)楣べY或獎金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費(fèi)，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來員工中有些抱怨并不是其心理的真實(shí)寫照，而是一些想法由于種種原因不便直接說出，因此通過其他的方式來表達(dá)。 這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者， 有時候不要對員工的一些抱怨太 “ 認(rèn)真 ” ，因?yàn)閱T工也許是 “ 借題發(fā)揮 ” ，而要進(jìn)行深入細(xì)致的訪談和調(diào)查，找出抱怨的真正原因，對其進(jìn)行改進(jìn)，如果沒有做細(xì)致的調(diào)查工作，可能就會適得其反。 雙因素理論 赫茨伯格將激勵的因素分為兩類：保健與激勵的因素。保健因素好似物質(zhì)激勵，而激勵因素好似精神激勵。如果 一個人的積極性按 100%計算，用物質(zhì)激勵只能提高其 60%的積極性，而另外 40%的積極性要靠精神激勵，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神激勵來承認(rèn)他的價值，尊重他。作為一名班組長，應(yīng)該通過自己手中的權(quán)力把這兩種激勵方法有機(jī)地密切結(jié)合，調(diào)動員工的主觀能動性和工作積極性。 保健因素 保健因素包 括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個人生活、工作條件等各個方面。有人將保健因素比作 “ 紅藥水 ” ，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了避免發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水并不等于你身體更好。 激勵因素 領(lǐng)導(dǎo)對員工的賞識、工作本身都構(gòu)成了激勵因素。 1．領(lǐng)導(dǎo)對員工的賞識 賞識是一種成本 最低的激勵方式，有時一個眼神、動作都會給員工以極大的激勵。例如 “ 小王你干得不錯 ” ，聽到這句話，小王今天上午的心情一定會非常好。上級一個贊許的目光，甚至在適當(dāng)?shù)膱龊现袑ο录壿p輕拍一拍肩膀，會讓下級覺得自己的工作得到了充分肯定。 2．工作本身 工作本身對下級也有激勵作用，工作的新穎性、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感等各種因素對于年輕員工尤其具有激勵的作用。 ◆ 新穎性 為什么有些大學(xué)生好不容易找到工作之后，過了一段時間又想跳槽呢？ 其中的原因之一就是其重復(fù)性地從事一些單調(diào)的工作，缺乏新鮮感，久而久之就想換一個工作。為了解決這 一問題，在工作分配上可以適當(dāng)采取輪崗的方法，讓員工不斷地有一種新鮮感。 ◆ 挑戰(zhàn)性 有一些年輕人由于個性的原因，喜歡從事富有挑戰(zhàn)性的工作。例如一些帶風(fēng)險性的工作，雖然完成之后的獎金也并不多，但是感到了一種自我價值的實(shí)現(xiàn)，有一種成就感。 ◆ 責(zé)任感 工作責(zé)任督促員工一定要把工作做好。例如空中管制，人們稱之為空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上兩架飛機(jī)之間相距 1 厘米，實(shí)際上雖然可能是幾公里，但因飛機(jī)的飛行速度極快，如果空中交通警察的反應(yīng)慢，恐怕就會造成飛機(jī)相撞等空中事故，責(zé)任相當(dāng)重大。當(dāng)一名管制員坐在大屏幕前，工 作的責(zé)任感就會促使他全神貫注于工作。工作的責(zé)任感本身能提高大家的積極性。 此外，事業(yè)發(fā)展前景好，能夠?qū)崿F(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也能夠留住員工。 期望理論 弗洛姆的期望理論強(qiáng)調(diào)：積極性＝績效價值 期望值。這個理論說明同一項(xiàng)政策在不同的員工身上會產(chǎn)生不同的作用，班組長應(yīng)在條件和權(quán)力允許的范圍 內(nèi)適當(dāng)調(diào)整獎勵措施，因人而異地制定一些獎勵措施，調(diào)動員工的工作積極性。 【案例】 為了激勵推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)