【正文】 業(yè)隨著經(jīng)濟的發(fā)展也在發(fā)生相應的變革。加強建筑企業(yè)的組織機構(gòu)的創(chuàng)新也應該要本著和諧發(fā)展的原則，明確企業(yè)的項目部在施工過程中的具體權(quán)益。當前很多企業(yè)的工程項目部往往只是對自身的利益考慮較多，沒有將項目部的運作和企業(yè)的整體發(fā)展進行有效的銜接，為企業(yè)的發(fā)展留下了隱患。項目部是工程項目管理的重要陣地，項目經(jīng)理對企業(yè)的`各種資源，具有一定的決策權(quán)和指揮權(quán)。當前項目部缺乏相應的管理機制的約束，一般說來，建筑施工企業(yè)同時進行多個建筑項目的施工，企業(yè)、項目、員工三個方面的協(xié)調(diào)工作存在一定問題，因此在實際的工程項目管理過程中，要對企業(yè)的組織機構(gòu)進行改革和創(chuàng)新，促進建筑施工企業(yè)的組織機構(gòu)之間的和諧發(fā)展，各個部門能夠發(fā)揮更加正常的效能，將建筑工程項目管理的內(nèi)容提到更高的層次，從企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟效益和社會效益出發(fā)，促進企業(yè)、項目、員工三個方面的協(xié)調(diào)，為企業(yè)的發(fā)展進行全新的定位。建筑施工企業(yè)對企業(yè)的組織和機構(gòu)進行創(chuàng)新改革之后還要進行機制和體制的不斷創(chuàng)新，管理體制是管理過程中的一種準則，只有實現(xiàn)和諧管理，才能使得新的組織和機構(gòu)發(fā)揮相應的效應。建筑工程項目的周期是合同期，進行項目管理的項目部的建立，應該要對工程項目管理的機制和體制進行相應的改革。比如建立有限責任制度，企業(yè)是各種工程項目的投資主體，在工程項目的管理過程中，企業(yè)要制定具體的資產(chǎn)經(jīng)營責任制，做到產(chǎn)權(quán)明晰，建立新型的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，可以用股東的方式來加強自己職責的體現(xiàn)。同時要加強企業(yè)法人財產(chǎn)制度的建立，根據(jù)邊界清楚的法人財產(chǎn)來確定項目部獨立法人的地位，使得項目部能夠真正地走向市場，獨立承擔法人責任。還要形成科學的法人管理結(jié)構(gòu)，促使項目部分公司對各種合同的有效執(zhí)行，對工程項目的質(zhì)量、工期、成本等方面進行有效的控制，同時避免出現(xiàn)由于管理不善和合同缺陷所帶來的風險與問題。工程項目的技術(shù)的創(chuàng)新指的是企業(yè)在發(fā)展的過程中要應用各種新的知識和技術(shù)、工藝、裝備等方面的創(chuàng)新，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營方式的管理和創(chuàng)新，從而提高產(chǎn)品的質(zhì)量以及附加值，實現(xiàn)市場價值。技術(shù)是工程項目不斷順利推進的關(guān)鍵，是當前工程項目管理過程中的重要內(nèi)容，也是和諧理論視角下加強工程項目管理的核心內(nèi)容。工程項目技術(shù)的創(chuàng)新也要本著和諧發(fā)展的理念和原則，以促進工程項目和諧發(fā)展為目標，根據(jù)市場的需求來確定具體的產(chǎn)品的類型，根據(jù)產(chǎn)品來確定具體的生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)工藝，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和工藝來確定技術(shù)和工藝是自主研發(fā)還是合作研發(fā)，從而對生產(chǎn)技術(shù)和工藝進行改革。工程項目的管理要采用這種順序進行管理和改革，才能創(chuàng)造出更多符合社會需求的產(chǎn)品，才能有效地保證施工進度和質(zhì)量，保證工程項目的各項內(nèi)容能夠和諧發(fā)展，從而獲得更高的經(jīng)濟效益。技術(shù)的創(chuàng)新也是為機制和體制創(chuàng)新提供條件的基礎(chǔ)，是其他方面創(chuàng)新的一個堅實的保障。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑工程項目施工管理模式也逐漸創(chuàng)新改革。在和諧管理理念的視角下，加強工程項目管理的創(chuàng)新，是當前工程項目建設(shè)過程中的重要措施。在未來的發(fā)展過程中，應該要加強各方面的創(chuàng)新，促進工程項目管理的各個子系統(tǒng)的和諧發(fā)展，最終提高工程項目管理水平。勞務合同書與工程項目管理篇十三成本管理意識不強。目前的項目部大部分是自我經(jīng)營、在承攬任務過程中，盡其所能，確保中標。但工程項目一旦中標，就容易產(chǎn)生萬事大吉的感覺，管理意識也松懈下來，在工期、進度、質(zhì)量、管理等方面都不能給予足夠的重視，進而造成成本加大，甚至造成項目虧損。在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然一再要求要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，有的需要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。人員素質(zhì)不高，責任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，責任心不強。材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用占整個工程造價的65%左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從庫房領(lǐng)料有數(shù)，超量無還庫，尤其是計件承包只包工不包料，班組只顧干活，材料、物資消耗超量；或下料計算不準確，損耗率超標，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符。成本核算趨于形式化，項目雖然配有預結(jié)算員，其工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中未將成本預算和成本核算結(jié)合起來，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此沒有起到項目施工指導作用。沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。施工中習慣于傳統(tǒng)操作，忽視科技創(chuàng)新的巨大作用，對施工新方法、新工藝、新技術(shù)、新材料等“四新”成果不重視、怕投人、嫌麻煩、怕費時，從而使該降下來的成本未降下來，該少投人的39。地方卻多投人了許多?，F(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理責任制。規(guī)范的成本管理體系和責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理模式和體制，施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，成本管理的主體是施工工程項目、項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員。項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，內(nèi)部應該分人頭落實管理責任，有考核制度進行獎懲，提高積極性參與感。賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成—個完整的體系。從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整，找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。項目管理的目標是在保證質(zhì)量前提下，以成本控制為目的進行有效地進度控制。質(zhì)量控制是無容置疑的，必須保證。偷工減料忽視質(zhì)量，自以為節(jié)約了成本，孰不知導致業(yè)主甚至潛在客戶對企業(yè)不信任，失去合作機會。這是無形的更大的損失。從工期成本控制上要效益。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失（如停工、窩工、返工等）則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素。就會找到一個工期成本為最低的理想點。強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。提高技術(shù)水平，降低成本。施工技術(shù)水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術(shù)水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業(yè)管理者為了降低施工項目成本，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，改進工作方式，提高技術(shù)水平。如果技術(shù)人員及工作人員的技術(shù)水平差。項目的合格率就會下降，這樣不僅浪費了建筑工程項目也浪費了時間，使成本大大的增加了。我們應該看到市場明天的需求，引進先進的施工技術(shù)，先進的施工工藝。先進的設(shè)備，加強對員工的技術(shù)、技能及道德品質(zhì)的培訓，讓員工真正感受到自己是企業(yè)的主人，企業(yè)的興衰與自己是密切相關(guān)的。創(chuàng)新。創(chuàng)新是改進成本管理的首要問題，包括管理觀念的創(chuàng)新、成本管理制度的創(chuàng)新、成本管理人員及手段的創(chuàng)新。加強成本控制是改進成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有把現(xiàn)代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中，才能真正解決建筑工程成本管理工作中容易出現(xiàn)的問題。項目成本控制是個系統(tǒng)工程，不只是財務，管理，技術(shù)的事情。項目管理人員應該用以上各點進行項目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全過程嚴格把關(guān)，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使企業(yè)在激烈的市場競爭條件下站住腳?？傊?，施工項目成本管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)中有搞好施工項目成本管理，才能達到提高經(jīng)濟效益的目的，才能求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的生存、發(fā)展的空間。勞務合同書與工程項目管理篇十四，確保項目工程達到合同要求。，并進行相關(guān)資料的`收集與整理。、單位工程質(zhì)量檢驗評定工作，參與最后竣工驗收。造價、工程管理、市政、機電及相關(guān)專業(yè)?？萍耙陨蠈W歷。優(yōu)秀的執(zhí)行力、溝通協(xié)調(diào)及項目管理能力。有市政工程施工工作經(jīng)驗。中級以上職稱或有二級建造師(市政、機電專業(yè))、造價工程師執(zhí)業(yè)資格者優(yōu)先?？蛇m應短期短途出差。勞務合同書與工程項目管理篇十五眾所周知，我國工程建設(shè)戰(zhàn)線項目管理的啟動，起始于80年代初的“魯布革水電站工程建設(shè)項目”。20多年來，在政府主管部門的政策推動下，我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式，從而促進了我國工程建設(shè)項目組織實施方式的深層次變革。我這里之所以用“工程建設(shè)項目”來概括，是考慮了工程建設(shè)項目必然要涉及到固定資產(chǎn)投資管理體制與建筑業(yè)管理體制兩大方面。在計劃經(jīng)濟時期，這兩個方面只講統(tǒng)一而不講對立，沒有甲乙方，沒有合同制。實行社會主義市場經(jīng)濟以來，打破了這種統(tǒng)一，市場行為進入了這兩個方面，形成了既對立又統(tǒng)一的嶄新局面。我們知道，投資管理體制包括項目策劃、涉及項目評估、項目選址、項目設(shè)計、項目建造、項目驗收、項目試運行等全過程。在這一過程中，20年來成功地開展了項目業(yè)主負責制、招標承包制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制為中心內(nèi)容的改革，并相應誕生發(fā)育了為項目業(yè)主服務的咨詢單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、招標單位等等。與此同時，建筑業(yè)作為固定資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)化為新的物資技術(shù)基礎(chǔ)形成現(xiàn)實生產(chǎn)力的產(chǎn)業(yè)部門，與投資管理相隨相伴，更為深刻地展開了一系列的變革。包括對完全競爭性行業(yè)實行資質(zhì)管理的市場準入制，包括對業(yè)主招標承包制的投標合約制，包括優(yōu)化資源配置的總包分包制。尤其是施工生產(chǎn)方式的變革，產(chǎn)生了項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理作為“一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)、一次性的成本管理中心、企業(yè)法人一次性的授權(quán)管理”的新型項目管理制。我們可以毫不夸張地說，工程項目管理在中國建筑業(yè)的應用，只用了不到20年的時間就走過了發(fā)達國家近40年的路程，且無論在理論研究的深度上，還是在實踐探索的廣度上都有了長足的進步和發(fā)展，并形成了與投資管理體制改革相適應、與項目管理相匹配的項目管理建造生產(chǎn)系統(tǒng)，使項目管理服務與項目管理建造兩大系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)、相互適應、相互統(tǒng)一，構(gòu)成了中國工程項目管理堅持“對立統(tǒng)一觀”的基本框架體系。近來項目管理服務又出現(xiàn)了“代建制”的新型業(yè)主組織建設(shè)形式。這是20xx年投資體制改革決定明確提出來的。20xx年7月16日，國務院頒發(fā)了《關(guān)于投資體制改革的決定》，規(guī)定中明確：加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式，對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制，即通過招標等方式選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、工程質(zhì)量和建設(shè)工期，竣工驗收后移交給使用單位。顯然這是為項目業(yè)主服務的投資管理方面的又一改革舉措。同樣，建筑業(yè)的改革也必然適應投資主體這一改革需求，要與項目管理公司實施代建制相對應，這就要發(fā)展一批工程總承包企業(yè)，視項目管理公司為甲方，按投標合約制對其實行工程總承包。我們把這種模式稱為總承包項目管理?？梢姽こ炭偝邪鳛槌邪桃环N工程承包模式，它與政府投資項目的代建制是一個問題兩個方面的根本不同的概念。代建制的項目管理組織只是取代了過去由項目使用部門自行組織的“基建辦”，使這種臨時機構(gòu)走向了職業(yè)化、社會化、商務化的道路。工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照合同約定，采取總、分包的方式，對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的`承包。它有利于克服設(shè)計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾。我國從20xx年以來，尤其是《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》、以及《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》出臺后，打破了多年了狹隘的總承包思想局限，進一步加快了建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和總承包模式的推行，為我國的國際化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。投資管理與建筑業(yè)管理，把它微觀起來就是工程建設(shè)中的甲方和乙方。甲方和乙方是永遠并存于建筑市場的兩大行為主體。不難理解，甲方和乙方是工程項目管理過程中既對立又統(tǒng)一的兩個方面。投資方不論采取什么組織形式，主要目的在于控制預算、節(jié)省投資、提高投資效益；而承包方則是一定要努力降低成本，以獲取合理利潤。怎樣既能節(jié)省投資，又能獲取利潤，就成為面對雙方的工程項目全過程管理所要回答的問題。由于工程總承包最大的特點是實行設(shè)計、施工一體化，把資源最佳配置在工程項目上，有利于減少管理環(huán)節(jié)，有利于集中優(yōu)秀的管理人才，有利于采用先進技術(shù)和項目管理方法，這就能最大限度地滿足甲、乙雙方的需求，因此這是一種先進的工程建設(shè)生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，充分體現(xiàn)了關(guān)于工程項目管理的對立統(tǒng)一觀。說到這里，我們必須再來明確地表明