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正文內(nèi)容

20xx年工程項目經(jīng)理聘用合同書(13篇)-資料下載頁

2025-08-11 02:32本頁面
  

【正文】 部管理為主,業(yè)務(wù)人員既要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé),又要對業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。4.2. 項目部應(yīng)合理設(shè)置管理機(jī)構(gòu)和崗位,主要管理人員應(yīng)具有相應(yīng)的崗位資格,人員可以兼職,一人多崗。管理人員中的高級職稱人員原則上不低于10%。4.2. 特大型、大型綜合性工程項目可設(shè)常務(wù)項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工和副總工。4.2. 通常情況,項目總工(副總工)按以下原則配置,其職別同項目副經(jīng)理。按項目合同總額,5000萬元合同額至少配置一名項目總工;10000萬元以上合同額至少配置兩名總工(一正一副),30000萬元以上合同額至少配置三名總工(一正兩副)。xx公司對其配置進(jìn)行監(jiān)督和檢查。4.2. 項目經(jīng)理或項目班子成員的子女、配偶及親屬不允許在該項目上從事財務(wù)和物資采購工作。不允許分包工程或變相分包工程,不允許提供材料供應(yīng)和機(jī)具及設(shè)備租賃,一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)xx公司要嚴(yán)肅處理。4.2. 制定項目經(jīng)理部工作制度、考核制度、與獎罰制度。 項目部的運行4. 特大型大型綜合性工程4.3. 應(yīng)設(shè)立總包項目部,參與施工的專業(yè)分公司設(shè)立專業(yè)分包項目部;4.3. 為了有效解決項目指揮協(xié)調(diào)難度大,多頭管理和內(nèi)耗等管理問題,總包項目部和專業(yè)分包項目部應(yīng)避免職責(zé)重疊,崗位重復(fù)設(shè)置,以提高管理效率,使總分包項目部形成有機(jī)的整體,共同實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。4.3. 總包項目部代表xx公司全面負(fù)責(zé)組織實施項目總承包管理,統(tǒng)籌部署和實施總包項目經(jīng)營管控,擁有項目生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán),其主要職能是統(tǒng)一對外、統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)、統(tǒng)一指揮和部署、統(tǒng)一計劃和管理、統(tǒng)一資源調(diào)配,對分包單位實施計劃、組織協(xié)調(diào)、監(jiān)管、服務(wù)。4.3. 專業(yè)分包項目部要接受總包項目部的統(tǒng)一管理,按內(nèi)分包協(xié)議的約定對總包項目部負(fù)責(zé),充分發(fā)揮專業(yè)分包項目的專業(yè)技術(shù)管理優(yōu)勢,負(fù)責(zé)分包專業(yè)工程的技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本和安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理。4. 中小型的工程項目要推行一級化管理,項目部只能有一個管理層,不允許層層設(shè)管理層。4. 項目管理的每一過程,都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理dca的持續(xù)改進(jìn)過程。4. 項目部在運行過程中,骨干管理人員原則上不能變動,保證項目管理工作的連續(xù)性,個別因工作需要調(diào)動的需辦清全部手續(xù)后,經(jīng)項目經(jīng)理同意,xx公司或分公司安排人員接替后方可調(diào)動,工程未竣工驗收、交工和結(jié)算,有關(guān)手續(xù)不交清,項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、經(jīng)營管理人員不能調(diào)離項目部。4. 項目經(jīng)理要確保項目經(jīng)理部運行的高效化,根據(jù)項目的實施情況及時調(diào)整經(jīng)理部構(gòu)成,加強(qiáng)對現(xiàn)場資源的合理利用和動態(tài)管理。4. 未經(jīng)xx公司同意,項目部不得進(jìn)行購置固定資產(chǎn)等活動。4. 項目部是成本中心,xx公司是利潤中心,xx公司監(jiān)督服務(wù)于項目部,項目部一定要遵守xx公司各項制度,接受監(jiān)督。 項目團(tuán)隊建設(shè)4. 項目團(tuán)隊主要指項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理部和各職能管理部門。由于項目的特殊性,特別需要強(qiáng)調(diào)項目團(tuán)隊的團(tuán)隊精神,團(tuán)隊精神對項目經(jīng)理部的成功運作起關(guān)鍵作用。4. 項目經(jīng)理在團(tuán)隊建設(shè)中起主導(dǎo)作用,對團(tuán)隊建設(shè)負(fù)總責(zé),項目經(jīng)理應(yīng)通過獎勵、表彰、集中辦公、召開會議、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式和諧團(tuán)隊氛圍,統(tǒng)一團(tuán)隊思想,定期評估團(tuán)隊運作績效,最大限度地調(diào)動每個成員的工作積極性和責(zé)任心。4. 項目團(tuán)隊的分階段建設(shè)4.4. 項目形成階段:主要依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊為共同的目標(biāo)而奮斗,團(tuán)隊成員來到后,進(jìn)入團(tuán)隊磨合階段,成員與成員之間需要磨合,成員與內(nèi)外環(huán)境之間需要磨合,項目團(tuán)隊與xx公司、上級、業(yè)主、監(jiān)理等需要磨合。4.4. 團(tuán)隊規(guī)范階段:項目部的各項工作進(jìn)入有序化狀態(tài),各項規(guī)則已經(jīng)建立,成員經(jīng)過認(rèn)識、了解與相互定位,形成了自己的團(tuán)隊文化,新的工作規(guī)范,培養(yǎng)了初步的團(tuán)隊精神。4.4. 團(tuán)隊表現(xiàn)階段:團(tuán)隊成員彼此高度信任、相互默契,工作效率大有提高,工作效果顯著。4.4.:項目工作即將完成,進(jìn)行項目總結(jié)表彰工作,如有新的工程項目,經(jīng)過團(tuán)隊整頓后,準(zhǔn)備接受新任務(wù);如果沒有新項目,團(tuán)隊面臨解散,要為團(tuán)隊成員下一步的去向考慮。4. 項目經(jīng)理部應(yīng)通過改善工作環(huán)境、為成員提供培訓(xùn)與教育、表彰與獎勵、項目團(tuán)隊建設(shè)的檢查與反饋等持續(xù)培育團(tuán)隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力。4. 項目團(tuán)隊建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)4.4.,團(tuán)隊和諧一致,項目管理高效運行。4.4.。4.4.。4.4.。4.4.,從而產(chǎn)生強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。4.4.,民主氣氛濃厚,大家能夠進(jìn)行有效的溝通。4.4.。第五章 為了維護(hù)企業(yè)的整體利益,保持企業(yè)的綜合和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢,地基基礎(chǔ)處理、市政路橋、鋼構(gòu)制安、機(jī)電安裝、爐窯砌筑、管道、壓力管道、壓力容器及特種起重機(jī)械安裝等專業(yè)工程只允許內(nèi)部分包,即由專業(yè)分公司組織施工。 區(qū)域分公司(含直屬項目部)和項目部要按專業(yè)分工的要求進(jìn)行專業(yè)工程內(nèi)分包,做好組織協(xié)調(diào)和管理,不得擅自外分包和轉(zhuǎn)包專業(yè)工程。 專業(yè)分公司要做專做精,加強(qiáng)與區(qū)域分公司和項目部的合作,充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢,支持總包項目部的工作,確保專業(yè)工程施工的順利實施。 對總包項目部與專業(yè)分包項目部實行契約化管理,雙方必須簽訂內(nèi)部專業(yè)工程分包協(xié)議書,以明確彼此之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,并嚴(yán)格履約。 內(nèi)部專業(yè)工程分包的價格原則上按下列公式計算:內(nèi)分包項目綜合價格專業(yè)工程分包價專業(yè)工程項目管理費其他直接費綜合項目收益40%專業(yè)工程分包價按xx公司制定的《企業(yè)工程項目成本控制指標(biāo)》(見附件51)執(zhí)行。遇有特殊情況時,由總包和分包項目部按照實事求是。的原則,并結(jié)合工程的實際情況,雙方協(xié)商確定。 在內(nèi)部分包協(xié)議書履行過程中,總包項目部負(fù)有對專業(yè)分包項目部進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)的責(zé)任,內(nèi)部專業(yè)分包項目部要服從總包項目部的協(xié)調(diào)和管理。 內(nèi)部分包協(xié)議書約定付款率不能低于與業(yè)主合同付款率,因業(yè)主實際付款率低于合同約定付款率不能履約時,總包應(yīng)積極與專業(yè)分包單位溝通、協(xié)商妥善解決實際問題,確保工程順利進(jìn)行,專業(yè)分包單位不能因此而停工。 專業(yè)內(nèi)分包工程完成竣工驗收并移交工程資料,總包項目部與業(yè)主完成了竣工結(jié)算的三個月內(nèi),必須與專業(yè)分包項目部完成內(nèi)結(jié)。 總包項目部必須依據(jù)實際工程形象進(jìn)度,對內(nèi)部專業(yè)分包進(jìn)行月度結(jié)算,跨年度的工程應(yīng)進(jìn)行內(nèi)分包年度結(jié)算。本著風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的原則,合理公正進(jìn)行最終結(jié)算,總包單位不能將自營專業(yè)的虧損轉(zhuǎn)嫁給專業(yè)分包單位。由專業(yè)分包單位取得的專業(yè)工程超額收益,專業(yè)分包單位與總包單位按7:3分配。 總包項目部與專業(yè)分包項目部發(fā)生爭議時,由總包項目部與專業(yè)分包項目部協(xié)商解決。經(jīng)協(xié)商雙方達(dá)不成共識時,由xx公司工管部進(jìn)行仲裁、調(diào)解。調(diào)解不成時,由雙方報請xx公司領(lǐng)導(dǎo)裁決。第六章 項目外分包管理(統(tǒng)稱外分包)。工程施工外分包,是指項目部依據(jù)工程的具體情況,將總包和專業(yè)承包工程中的部分專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)、成建制的其它單位完成的施工活動。《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規(guī)定。工程分包應(yīng)由分公司和項目部組織招議標(biāo),分包隊伍、分包價格(不得超過工程分包指導(dǎo)價)確定,應(yīng)由分公司經(jīng)理批準(zhǔn),分包合同應(yīng)經(jīng)分公司評審報分公司經(jīng)理批準(zhǔn)簽訂。:6.,不能保證施工合同履約的工程。6.。6.,xx公司審批的分包工程。6.公司禁止掛靠轉(zhuǎn)包,禁止轉(zhuǎn)讓、出借企業(yè)資質(zhì)證書或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。:6.(包括三級)以上施工資質(zhì),且能夠滿足分包施工要求的能力;6.,包括營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人的授權(quán)委托書;6.、安全和其它重大事故;6.;、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量安全管理人員及特殊工種作業(yè)人員,必要的機(jī)料具,專用工器具,一定的流動資金等;,合同履約信譽良好。信譽包括:a)服從項目部協(xié)調(diào)和管理情況;b)遵紀(jì)守法及信用。6.。6.,運用競爭機(jī)制,擇優(yōu)選擇信譽好,技術(shù)能力強(qiáng),管理水平高,報價合理的外分包單位。6.、準(zhǔn)入和淘汰機(jī)制,建立合格外分包商清單,并進(jìn)行動態(tài)管理。6.。6.,分公司可引進(jìn)新的外分包隊伍,但必須先評價,后使用。6.,以降低施工成本,提高項目創(chuàng)效能力。6.,執(zhí)行工程項目外分包指導(dǎo)價格及《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規(guī)定。6.《工程施工外分包管理辦法》的規(guī)定簽訂書面分包合同,以明確雙方的權(quán)利和義務(wù),并按照分包合同的約定全面履行。6.,外分包隊伍不能進(jìn)場,不能支付預(yù)付、進(jìn)度款。6.,項目部應(yīng)及時(____日內(nèi))將變更協(xié)議報分公司評審、備案。6.,外分包商應(yīng)提供分包工程履約擔(dān)保(按分包合同價款5~1 %確定)。項目部對外分包工程的履行擔(dān)保,可采用抵押外分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場的周轉(zhuǎn)料具、機(jī)械設(shè)備、專用工器具或抵扣部分工程款等方式進(jìn)行。6.、法規(guī)和xx公司的各項管理制度,服從項目部的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督,按分包合同的約定對項目部負(fù)責(zé),全面履行約定的義務(wù)。6.、隊伍進(jìn)場、現(xiàn)場施工、安全生產(chǎn)和交工驗收等工作的管理。6.《勞動法》等有關(guān)法律法規(guī)要求,按時、足額發(fā)放農(nóng)民工工資,不允許拖欠。xx公司、分公司和項目部有責(zé)任定期對外分包單位進(jìn)行檢查、考核。6.,未達(dá)到分包合同規(guī)定的質(zhì)量條款或有關(guān)遺留問題未處理,項目部不予辦理工程最終結(jié)算。6.、質(zhì)量和安全管理人員審核,并簽字認(rèn)可。6.,并簽字認(rèn)可。6.,項目經(jīng)理對分包工程最終結(jié)算簽字并加蓋項目部公章,方可進(jìn)行分包工程結(jié)算。6.,辦理財務(wù)結(jié)算手續(xù),核對往來帳項,在扣除進(jìn)度款、材料款、水電費和質(zhì)保金等款項后,支付剩余工程款。6.,再返還分包單位的質(zhì)保金。6.,考核內(nèi)容應(yīng)包括:專業(yè)分包施工技術(shù)管理及施工能力、人員素質(zhì)及持證上崗、工程質(zhì)量和進(jìn)度、安全管理、分包合同履約及信譽等內(nèi)容。6.,視為考核不合格:a)分包方的原因造成重大質(zhì)量事故;b)違章作業(yè)發(fā)生重大安全事故;c)不能滿足工期的要求;d)合同發(fā)生爭議時采取不正當(dāng)手段滋事鬧事的;e)其它影響工程施工或xx公司信譽和形象的行為。6.、工程拖期、出現(xiàn)質(zhì)量問題和安全事故、已對合同履約造成較大影響的,項目部可以中止分包合同。6.,跨年度的工程每年至少考核一次,并將考核結(jié)果填入考核表(見附件61),對考核不合格的外分包商,從本單位合格外分包商清單中除名,予以淘汰,并上報xx公司工管部,由xx公司工管部及時書面或網(wǎng)上通報xx公司各單位。6.、淘汰的外分包商,其它分公司均不得繼續(xù)使用。一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn),xx公司將追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,并嚴(yán)肅處理。第七章 項目合同管理7.:外部合同分為總承包合同(ec),合作開發(fā)合同(bb),建設(shè)工程施工合同(gf19990201),建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同(gf0213), 建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同(gf0214),工程材料購銷合同(見附件71),設(shè)備(料具)租賃合同(見附件72),專業(yè)工程內(nèi)部分包協(xié)議書(見附件73)。7.:單價計價模式(固定單價和可調(diào)單價),總價計價模式(固定總價和可調(diào)總價),成本加酬金計價模式。7.:業(yè)主合同結(jié)合市場需要,首選開口型合同(如定額預(yù)結(jié)算、成本加酬金),次選可調(diào)單價合同,后選固定價合同。分包合同結(jié)合經(jīng)營方式首選固定價合同,次選單價合同,慎用開口型合同。7.:內(nèi)外合同簽訂之前,需全面分析和正確理解招標(biāo)文件、業(yè)主意圖和要求,認(rèn)真檢查、審閱圖紙和相關(guān)規(guī)范,避免隨意理解和粗心遺漏。7.:按照合同管理辦法認(rèn)真組織合同評審,業(yè)主合同由中xx集團(tuán)及其授權(quán)的分公司審批,內(nèi)外分包合同由分公司審批備案。材料采購合同、設(shè)備料具租賃合同經(jīng)分公司評審和審批由項目部簽訂,報分公司備案。業(yè)主合同應(yīng)報中xx集團(tuán)市場部、工管部備案。7.,要按照全面預(yù)算管理辦法,對合同的總價進(jìn)行明確,對合同價按年、季、月進(jìn)行分解,并實施收入預(yù)算向資金預(yù)算的轉(zhuǎn)化工作。7.,合同名稱、性質(zhì)、要素等重要內(nèi)容必須描述準(zhǔn)確無誤,完整無遺漏。7.、變更,如補(bǔ)充協(xié)議、例會紀(jì)要、備錄、簽證、代用等,必須以書面形式簽認(rèn),作為合同的組成部分。7.,總包項目部必須與專業(yè)分包項目部簽訂專業(yè)工程內(nèi)分包協(xié)議書。、內(nèi)外分包合同及其它合同負(fù)履行職責(zé),享有合同權(quán)利、承擔(dān)合同義務(wù),應(yīng)配備經(jīng)營人員負(fù)責(zé)合同管理。、保證金約定7.,同比例收取分包單位的工程質(zhì)保金。7.、保修期內(nèi)無返修等問題,保修期滿后,項目部應(yīng)將質(zhì)保金返還分包單位。7.,項目部對外分包單位必須按分包工程量的比例,要求外分包單位開具相應(yīng)的履約保函或收取一定的保證金以減少項目經(jīng)營風(fēng)險。7.、價款調(diào)整、付款方式改變、承包范圍較大變化、重大索賠等問題時,項目部應(yīng)及時與發(fā)包方溝通,簽訂補(bǔ)充協(xié)議,報中xx集團(tuán)合同管理部門評審。7.(終止)合同涉及索賠的,應(yīng)由項目部寫出索賠報告,分公司策劃索賠方案。7.,預(yù)算、材料、物資、機(jī)械、財務(wù)等人員配合,主動把握工期的合同進(jìn)度,牢牢控制施工質(zhì)量,努力降低對方反索賠的機(jī)會。7.、要求、重點、難點等問題進(jìn)行風(fēng)險分析及識別。7.。7.,對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。對高風(fēng)險合同,項目部必須及時掌握市場變化,采取得力措施,避免、轉(zhuǎn)移、減少項目經(jīng)營風(fēng)險。第八章 項目成本管理8.,要按照全面預(yù)算管理辦法的規(guī)定,首先進(jìn)行價成分離確定合同總成本,其次按年、季、月分解合同總成本,最后實施成本預(yù)算向現(xiàn)金預(yù)算的轉(zhuǎn)化工作。8.、專業(yè)和成本項目進(jìn)行成本分解,細(xì)化成本并制定成本控制措施、落實責(zé)任,用目標(biāo)管理法進(jìn)行有效控制。8.。成本控制要堅持增效節(jié)支,全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,尋求降低成本的途徑,量入為出,以收定支。8.,科學(xué)合理組織施工,處理好成本與工期、質(zhì)量、安全等多目標(biāo)綜合優(yōu)化關(guān)系,綜合平衡降本增效。8.,在綜合考慮工程規(guī)模、復(fù)雜程度、施工條件、地域遠(yuǎn)近、工期長
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