【正文】 部管理為主,業(yè)務(wù)人員既要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),又要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)。4.2. 項(xiàng)目部應(yīng)合理設(shè)置管理機(jī)構(gòu)和崗位,主要管理人員應(yīng)具有相應(yīng)的崗位資格,人員可以兼職,一人多崗。管理人員中的高級(jí)職稱(chēng)人員原則上不低于10%。4.2. 特大型、大型綜合性工程項(xiàng)目可設(shè)常務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目總工和副總工。4.2. 通常情況，項(xiàng)目總工（副總工）按以下原則配置，其職別同項(xiàng)目副經(jīng)理。按項(xiàng)目合同總額，5000萬(wàn)元合同額至少配置一名項(xiàng)目總工；10000萬(wàn)元以上合同額至少配置兩名總工（一正一副），30000萬(wàn)元以上合同額至少配置三名總工（一正兩副）。xx公司對(duì)其配置進(jìn)行監(jiān)督和檢查。4.2. 項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目班子成員的子女、配偶及親屬不允許在該項(xiàng)目上從事財(cái)務(wù)和物資采購(gòu)工作。不允許分包工程或變相分包工程,不允許提供材料供應(yīng)和機(jī)具及設(shè)備租賃,一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)xx公司要嚴(yán)肅處理。4.2. 制定項(xiàng)目經(jīng)理部工作制度、考核制度、與獎(jiǎng)罰制度。 項(xiàng)目部的運(yùn)行4. 特大型大型綜合性工程4.3. 應(yīng)設(shè)立總包項(xiàng)目部，參與施工的專(zhuān)業(yè)分公司設(shè)立專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目部；4.3. 為了有效解決項(xiàng)目指揮協(xié)調(diào)難度大，多頭管理和內(nèi)耗等管理問(wèn)題，總包項(xiàng)目部和專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目部應(yīng)避免職責(zé)重疊，崗位重復(fù)設(shè)置，以提高管理效率，使總分包項(xiàng)目部形成有機(jī)的整體，共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。4.3. 總包項(xiàng)目部代表xx公司全面負(fù)責(zé)組織實(shí)施項(xiàng)目總承包管理，統(tǒng)籌部署和實(shí)施總包項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管控，擁有項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)，其主要職能是統(tǒng)一對(duì)外、統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)、統(tǒng)一指揮和部署、統(tǒng)一計(jì)劃和管理、統(tǒng)一資源調(diào)配，對(duì)分包單位實(shí)施計(jì)劃、組織協(xié)調(diào)、監(jiān)管、服務(wù)。4.3. 專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目部要接受總包項(xiàng)目部的統(tǒng)一管理，按內(nèi)分包協(xié)議的約定對(duì)總包項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理優(yōu)勢(shì)，負(fù)責(zé)分包專(zhuān)業(yè)工程的技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本和安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理。4. 中小型的工程項(xiàng)目要推行一級(jí)化管理，項(xiàng)目部只能有一個(gè)管理層，不允許層層設(shè)管理層。4. 項(xiàng)目管理的每一過(guò)程，都應(yīng)體現(xiàn)計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理dca的持續(xù)改進(jìn)過(guò)程。4. 項(xiàng)目部在運(yùn)行過(guò)程中，骨干管理人員原則上不能變動(dòng)，保證項(xiàng)目管理工作的連續(xù)性，個(gè)別因工作需要調(diào)動(dòng)的需辦清全部手續(xù)后，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理同意，xx公司或分公司安排人員接替后方可調(diào)動(dòng)，工程未竣工驗(yàn)收、交工和結(jié)算，有關(guān)手續(xù)不交清，項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、經(jīng)營(yíng)管理人員不能調(diào)離項(xiàng)目部。4. 項(xiàng)目經(jīng)理要確保項(xiàng)目經(jīng)理部運(yùn)行的高效化，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)施情況及時(shí)調(diào)整經(jīng)理部構(gòu)成，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)資源的合理利用和動(dòng)態(tài)管理。4. 未經(jīng)xx公司同意，項(xiàng)目部不得進(jìn)行購(gòu)置固定資產(chǎn)等活動(dòng)。4. 項(xiàng)目部是成本中心，xx公司是利潤(rùn)中心，xx公司監(jiān)督服務(wù)于項(xiàng)目部，項(xiàng)目部一定要遵守xx公司各項(xiàng)制度，接受監(jiān)督。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)4. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要指項(xiàng)目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理部和各職能管理部門(mén)。由于項(xiàng)目的特殊性，特別需要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)精神對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的成功運(yùn)作起關(guān)鍵作用。4. 項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中起主導(dǎo)作用，對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)總責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)、表彰、集中辦公、召開(kāi)會(huì)議、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式和諧團(tuán)隊(duì)氛圍，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)思想，定期評(píng)估團(tuán)隊(duì)運(yùn)作績(jī)效，最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的工作積極性和責(zé)任心。4. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的分階段建設(shè)4.4. 項(xiàng)目形成階段：主要依靠項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊(duì)為共同的目標(biāo)而奮斗，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)到后，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)磨合階段，成員與成員之間需要磨合，成員與內(nèi)外環(huán)境之間需要磨合，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與xx公司、上級(jí)、業(yè)主、監(jiān)理等需要磨合。4.4. 團(tuán)隊(duì)規(guī)范階段：項(xiàng)目部的各項(xiàng)工作進(jìn)入有序化狀態(tài)，各項(xiàng)規(guī)則已經(jīng)建立，成員經(jīng)過(guò)認(rèn)識(shí)、了解與相互定位，形成了自己的團(tuán)隊(duì)文化，新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團(tuán)隊(duì)精神。4.4. 團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)階段：團(tuán)隊(duì)成員彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果顯著。4.4.：項(xiàng)目工作即將完成，進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)表彰工作，如有新的工程項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)整頓后，準(zhǔn)備接受新任務(wù)；如果沒(méi)有新項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)面臨解散，要為團(tuán)隊(duì)成員下一步的去向考慮。4. 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)通過(guò)改善工作環(huán)境、為成員提供培訓(xùn)與教育、表彰與獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的檢查與反饋等持續(xù)培育團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力。4. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)4.4.,團(tuán)隊(duì)和諧一致,項(xiàng)目管理高效運(yùn)行。4.4.。4.4.。4.4.。4.4.,從而產(chǎn)生強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。4.4.,民主氣氛濃厚,大家能夠進(jìn)行有效的溝通。4.4.。第五章 為了維護(hù)企業(yè)的整體利益，保持企業(yè)的綜合和專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，地基基礎(chǔ)處理、市政路橋、鋼構(gòu)制安、機(jī)電安裝、爐窯砌筑、管道、壓力管道、壓力容器及特種起重機(jī)械安裝等專(zhuān)業(yè)工程只允許內(nèi)部分包，即由專(zhuān)業(yè)分公司組織施工。 區(qū)域分公司（含直屬項(xiàng)目部）和項(xiàng)目部要按專(zhuān)業(yè)分工的要求進(jìn)行專(zhuān)業(yè)工程內(nèi)分包，做好組織協(xié)調(diào)和管理，不得擅自外分包和轉(zhuǎn)包專(zhuān)業(yè)工程。 專(zhuān)業(yè)分公司要做專(zhuān)做精，加強(qiáng)與區(qū)域分公司和項(xiàng)目部的合作，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，支持總包項(xiàng)目部的工作，確保專(zhuān)業(yè)工程施工的順利實(shí)施。 對(duì)總包項(xiàng)目部與專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目部實(shí)行契約化管理，雙方必須簽訂內(nèi)部專(zhuān)業(yè)工程分包協(xié)議書(shū)，以明確彼此之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并嚴(yán)格履約。 內(nèi)部專(zhuān)業(yè)工程分包的價(jià)格原則上按下列公式計(jì)算：內(nèi)分包項(xiàng)目綜合價(jià)格專(zhuān)業(yè)工程分包價(jià)專(zhuān)業(yè)工程項(xiàng)目管理費(fèi)其他直接費(fèi)綜合項(xiàng)目收益40％專(zhuān)業(yè)工程分包價(jià)按xx公司制定的《企業(yè)工程項(xiàng)目成本控制指標(biāo)》(見(jiàn)附件51)執(zhí)行。遇有特殊情況時(shí)，由總包和分包項(xiàng)目部按照實(shí)事求是。的原則，并結(jié)合工程的實(shí)際情況，雙方協(xié)商確定。 在內(nèi)部分包協(xié)議書(shū)履行過(guò)程中，總包項(xiàng)目部負(fù)有對(duì)專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目部進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)的責(zé)任，內(nèi)部專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目部要服從總包項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)和管理。 內(nèi)部分包協(xié)議書(shū)約定付款率不能低于與業(yè)主合同付款率，因業(yè)主實(shí)際付款率低于合同約定付款率不能履約時(shí)，總包應(yīng)積極與專(zhuān)業(yè)分包單位溝通、協(xié)商妥善解決實(shí)際問(wèn)題，確保工程順利進(jìn)行，專(zhuān)業(yè)分包單位不能因此而停工。 專(zhuān)業(yè)內(nèi)分包工程完成竣工驗(yàn)收并移交工程資料,總包項(xiàng)目部與業(yè)主完成了竣工結(jié)算的三個(gè)月內(nèi)，必須與專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目部完成內(nèi)結(jié)。 總包項(xiàng)目部必須依據(jù)實(shí)際工程形象進(jìn)度，對(duì)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)分包進(jìn)行月度結(jié)算，跨年度的工程應(yīng)進(jìn)行內(nèi)分包年度結(jié)算。本著風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則，合理公正進(jìn)行最終結(jié)算，總包單位不能將自營(yíng)專(zhuān)業(yè)的虧損轉(zhuǎn)嫁給專(zhuān)業(yè)分包單位。由專(zhuān)業(yè)分包單位取得的專(zhuān)業(yè)工程超額收益，專(zhuān)業(yè)分包單位與總包單位按7:3分配。 總包項(xiàng)目部與專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目部發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)，由總包項(xiàng)目部與專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目部協(xié)商解決。經(jīng)協(xié)商雙方達(dá)不成共識(shí)時(shí)，由xx公司工管部進(jìn)行仲裁、調(diào)解。調(diào)解不成時(shí)，由雙方報(bào)請(qǐng)xx公司領(lǐng)導(dǎo)裁決。第六章 項(xiàng)目外分包管理(統(tǒng)稱(chēng)外分包)。工程施工外分包，是指項(xiàng)目部依據(jù)工程的具體情況，將總包和專(zhuān)業(yè)承包工程中的部分專(zhuān)業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)、成建制的其它單位完成的施工活動(dòng)?！豆こ淌┕ね夥职芾磙k法》的有關(guān)規(guī)定。工程分包應(yīng)由分公司和項(xiàng)目部組織招議標(biāo)，分包隊(duì)伍、分包價(jià)格（不得超過(guò)工程分包指導(dǎo)價(jià)）確定，應(yīng)由分公司經(jīng)理批準(zhǔn)，分包合同應(yīng)經(jīng)分公司評(píng)審報(bào)分公司經(jīng)理批準(zhǔn)簽訂。：6.，不能保證施工合同履約的工程。6.。6.，xx公司審批的分包工程。6.公司禁止掛靠轉(zhuǎn)包，禁止轉(zhuǎn)讓、出借企業(yè)資質(zhì)證書(shū)或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。：6.(包括三級(jí))以上施工資質(zhì)，且能夠滿足分包施工要求的能力；6.，包括營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書(shū)、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人的授權(quán)委托書(shū)；6.、安全和其它重大事故；6.；、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量安全管理人員及特殊工種作業(yè)人員，必要的機(jī)料具，專(zhuān)用工器具，一定的流動(dòng)資金等；，合同履約信譽(yù)良好。信譽(yù)包括：a)服從項(xiàng)目部協(xié)調(diào)和管理情況；b)遵紀(jì)守法及信用。6.。6.，運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，擇優(yōu)選擇信譽(yù)好，技術(shù)能力強(qiáng)，管理水平高，報(bào)價(jià)合理的外分包單位。6.、準(zhǔn)入和淘汰機(jī)制，建立合格外分包商清單，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。6.。6.，分公司可引進(jìn)新的外分包隊(duì)伍，但必須先評(píng)價(jià)，后使用。6.，以降低施工成本，提高項(xiàng)目創(chuàng)效能力。6.，執(zhí)行工程項(xiàng)目外分包指導(dǎo)價(jià)格及《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規(guī)定。6.《工程施工外分包管理辦法》的規(guī)定簽訂書(shū)面分包合同，以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，并按照分包合同的約定全面履行。6.，外分包隊(duì)伍不能進(jìn)場(chǎng)，不能支付預(yù)付、進(jìn)度款。6.，項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)(____日內(nèi))將變更協(xié)議報(bào)分公司評(píng)審、備案。6.，外分包商應(yīng)提供分包工程履約擔(dān)保(按分包合同價(jià)款5～1 ％確定)。項(xiàng)目部對(duì)外分包工程的履行擔(dān)保，可采用抵押外分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的周轉(zhuǎn)料具、機(jī)械設(shè)備、專(zhuān)用工器具或抵扣部分工程款等方式進(jìn)行。6.、法規(guī)和xx公司的各項(xiàng)管理制度，服從項(xiàng)目部的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，按分包合同的約定對(duì)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，全面履行約定的義務(wù)。6.、隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)施工、安全生產(chǎn)和交工驗(yàn)收等工作的管理。6.《勞動(dòng)法》等有關(guān)法律法規(guī)要求，按時(shí)、足額發(fā)放農(nóng)民工工資，不允許拖欠。xx公司、分公司和項(xiàng)目部有責(zé)任定期對(duì)外分包單位進(jìn)行檢查、考核。6.，未達(dá)到分包合同規(guī)定的質(zhì)量條款或有關(guān)遺留問(wèn)題未處理，項(xiàng)目部不予辦理工程最終結(jié)算。6.、質(zhì)量和安全管理人員審核，并簽字認(rèn)可。6.，并簽字認(rèn)可。6.，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)分包工程最終結(jié)算簽字并加蓋項(xiàng)目部公章，方可進(jìn)行分包工程結(jié)算。6.，辦理財(cái)務(wù)結(jié)算手續(xù)，核對(duì)往來(lái)帳項(xiàng)，在扣除進(jìn)度款、材料款、水電費(fèi)和質(zhì)保金等款項(xiàng)后，支付剩余工程款。6.，再返還分包單位的質(zhì)保金。6.，考核內(nèi)容應(yīng)包括：專(zhuān)業(yè)分包施工技術(shù)管理及施工能力、人員素質(zhì)及持證上崗、工程質(zhì)量和進(jìn)度、安全管理、分包合同履約及信譽(yù)等內(nèi)容。6.，視為考核不合格：a)分包方的原因造成重大質(zhì)量事故；b)違章作業(yè)發(fā)生重大安全事故；c)不能滿足工期的要求；d)合同發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)采取不正當(dāng)手段滋事鬧事的；e)其它影響工程施工或xx公司信譽(yù)和形象的行為。6.、工程拖期、出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題和安全事故、已對(duì)合同履約造成較大影響的，項(xiàng)目部可以中止分包合同。6.，跨年度的工程每年至少考核一次，并將考核結(jié)果填入考核表(見(jiàn)附件61)，對(duì)考核不合格的外分包商，從本單位合格外分包商清單中除名，予以淘汰，并上報(bào)xx公司工管部，由xx公司工管部及時(shí)書(shū)面或網(wǎng)上通報(bào)xx公司各單位。6.、淘汰的外分包商，其它分公司均不得繼續(xù)使用。一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，xx公司將追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，并嚴(yán)肅處理。第七章 項(xiàng)目合同管理7.：外部合同分為總承包合同（ec），合作開(kāi)發(fā)合同（bb），建設(shè)工程施工合同（gf19990201），建設(shè)工程施工專(zhuān)業(yè)分包合同（gf0213）, 建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同（gf0214），工程材料購(gòu)銷(xiāo)合同（見(jiàn)附件71），設(shè)備（料具）租賃合同（見(jiàn)附件72），專(zhuān)業(yè)工程內(nèi)部分包協(xié)議書(shū)（見(jiàn)附件73）。7.：?jiǎn)蝺r(jià)計(jì)價(jià)模式（固定單價(jià)和可調(diào)單價(jià)），總價(jià)計(jì)價(jià)模式（固定總價(jià)和可調(diào)總價(jià)），成本加酬金計(jì)價(jià)模式。7.：業(yè)主合同結(jié)合市場(chǎng)需要，首選開(kāi)口型合同（如定額預(yù)結(jié)算、成本加酬金），次選可調(diào)單價(jià)合同，后選固定價(jià)合同。分包合同結(jié)合經(jīng)營(yíng)方式首選固定價(jià)合同，次選單價(jià)合同，慎用開(kāi)口型合同。7.：內(nèi)外合同簽訂之前，需全面分析和正確理解招標(biāo)文件、業(yè)主意圖和要求，認(rèn)真檢查、審閱圖紙和相關(guān)規(guī)范，避免隨意理解和粗心遺漏。7.：按照合同管理辦法認(rèn)真組織合同評(píng)審，業(yè)主合同由中xx集團(tuán)及其授權(quán)的分公司審批，內(nèi)外分包合同由分公司審批備案。材料采購(gòu)合同、設(shè)備料具租賃合同經(jīng)分公司評(píng)審和審批由項(xiàng)目部簽訂，報(bào)分公司備案。業(yè)主合同應(yīng)報(bào)中xx集團(tuán)市場(chǎng)部、工管部備案。7.，要按照全面預(yù)算管理辦法，對(duì)合同的總價(jià)進(jìn)行明確，對(duì)合同價(jià)按年、季、月進(jìn)行分解，并實(shí)施收入預(yù)算向資金預(yù)算的轉(zhuǎn)化工作。7.，合同名稱(chēng)、性質(zhì)、要素等重要內(nèi)容必須描述準(zhǔn)確無(wú)誤，完整無(wú)遺漏。7.、變更，如補(bǔ)充協(xié)議、例會(huì)紀(jì)要、備錄、簽證、代用等，必須以書(shū)面形式簽認(rèn)，作為合同的組成部分。7.，總包項(xiàng)目部必須與專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目部簽訂專(zhuān)業(yè)工程內(nèi)分包協(xié)議書(shū)。、內(nèi)外分包合同及其它合同負(fù)履行職責(zé)，享有合同權(quán)利、承擔(dān)合同義務(wù)，應(yīng)配備經(jīng)營(yíng)人員負(fù)責(zé)合同管理。、保證金約定7.，同比例收取分包單位的工程質(zhì)保金。7.、保修期內(nèi)無(wú)返修等問(wèn)題，保修期滿后，項(xiàng)目部應(yīng)將質(zhì)保金返還分包單位。7.，項(xiàng)目部對(duì)外分包單位必須按分包工程量的比例，要求外分包單位開(kāi)具相應(yīng)的履約保函或收取一定的保證金以減少項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。7.、價(jià)款調(diào)整、付款方式改變、承包范圍較大變化、重大索賠等問(wèn)題時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)與發(fā)包方溝通，簽訂補(bǔ)充協(xié)議，報(bào)中xx集團(tuán)合同管理部門(mén)評(píng)審。7.（終止）合同涉及索賠的，應(yīng)由項(xiàng)目部寫(xiě)出索賠報(bào)告，分公司策劃索賠方案。7.，預(yù)算、材料、物資、機(jī)械、財(cái)務(wù)等人員配合，主動(dòng)把握工期的合同進(jìn)度，牢牢控制施工質(zhì)量，努力降低對(duì)方反索賠的機(jī)會(huì)。7.、要求、重點(diǎn)、難點(diǎn)等問(wèn)題進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及識(shí)別。7.。7.，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制。對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)合同，項(xiàng)目部必須及時(shí)掌握市場(chǎng)變化，采取得力措施，避免、轉(zhuǎn)移、減少項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第八章 項(xiàng)目成本管理8.，要按照全面預(yù)算管理辦法的規(guī)定，首先進(jìn)行價(jià)成分離確定合同總成本，其次按年、季、月分解合同總成本，最后實(shí)施成本預(yù)算向現(xiàn)金預(yù)算的轉(zhuǎn)化工作。8.、專(zhuān)業(yè)和成本項(xiàng)目進(jìn)行成本分解，細(xì)化成本并制定成本控制措施、落實(shí)責(zé)任，用目標(biāo)管理法進(jìn)行有效控制。8.。成本控制要堅(jiān)持增效節(jié)支，全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，尋求降低成本的途徑，量入為出，以收定支。8.，科學(xué)合理組織施工，處理好成本與工期、質(zhì)量、安全等多目標(biāo)綜合優(yōu)化關(guān)系，綜合平衡降本增效。8.，在綜合考慮工程規(guī)模、復(fù)雜程度、施工條件、地域遠(yuǎn)近、工期長(zhǎng)