【正文】 部管理為主,業(yè)務(wù)人員既要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé),又要對業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。4.2. 項目部應(yīng)合理設(shè)置管理機(jī)構(gòu)和崗位,主要管理人員應(yīng)具有相應(yīng)的崗位資格,人員可以兼職,一人多崗。管理人員中的高級職稱人員原則上不低于10%。4.2. 特大型、大型綜合性工程項目可設(shè)常務(wù)項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工和副總工。4.2. 通常情況，項目總工（副總工）按以下原則配置，其職別同項目副經(jīng)理。按項目合同總額，5000萬元合同額至少配置一名項目總工；10000萬元以上合同額至少配置兩名總工（一正一副），30000萬元以上合同額至少配置三名總工（一正兩副）。xx公司對其配置進(jìn)行監(jiān)督和檢查。4.2. 項目經(jīng)理或項目班子成員的子女、配偶及親屬不允許在該項目上從事財務(wù)和物資采購工作。不允許分包工程或變相分包工程,不允許提供材料供應(yīng)和機(jī)具及設(shè)備租賃,一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)xx公司要嚴(yán)肅處理。4.2. 制定項目經(jīng)理部工作制度、考核制度、與獎罰制度。 項目部的運行4. 特大型大型綜合性工程4.3. 應(yīng)設(shè)立總包項目部，參與施工的專業(yè)分公司設(shè)立專業(yè)分包項目部；4.3. 為了有效解決項目指揮協(xié)調(diào)難度大，多頭管理和內(nèi)耗等管理問題，總包項目部和專業(yè)分包項目部應(yīng)避免職責(zé)重疊，崗位重復(fù)設(shè)置，以提高管理效率，使總分包項目部形成有機(jī)的整體，共同實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。4.3. 總包項目部代表xx公司全面負(fù)責(zé)組織實施項目總承包管理，統(tǒng)籌部署和實施總包項目經(jīng)營管控，擁有項目生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)，其主要職能是統(tǒng)一對外、統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)、統(tǒng)一指揮和部署、統(tǒng)一計劃和管理、統(tǒng)一資源調(diào)配，對分包單位實施計劃、組織協(xié)調(diào)、監(jiān)管、服務(wù)。4.3. 專業(yè)分包項目部要接受總包項目部的統(tǒng)一管理，按內(nèi)分包協(xié)議的約定對總包項目部負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮專業(yè)分包項目的專業(yè)技術(shù)管理優(yōu)勢，負(fù)責(zé)分包專業(yè)工程的技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本和安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理。4. 中小型的工程項目要推行一級化管理，項目部只能有一個管理層，不允許層層設(shè)管理層。4. 項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理dca的持續(xù)改進(jìn)過程。4. 項目部在運行過程中，骨干管理人員原則上不能變動，保證項目管理工作的連續(xù)性，個別因工作需要調(diào)動的需辦清全部手續(xù)后，經(jīng)項目經(jīng)理同意，xx公司或分公司安排人員接替后方可調(diào)動，工程未竣工驗收、交工和結(jié)算，有關(guān)手續(xù)不交清，項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、經(jīng)營管理人員不能調(diào)離項目部。4. 項目經(jīng)理要確保項目經(jīng)理部運行的高效化，根據(jù)項目的實施情況及時調(diào)整經(jīng)理部構(gòu)成，加強(qiáng)對現(xiàn)場資源的合理利用和動態(tài)管理。4. 未經(jīng)xx公司同意，項目部不得進(jìn)行購置固定資產(chǎn)等活動。4. 項目部是成本中心，xx公司是利潤中心，xx公司監(jiān)督服務(wù)于項目部，項目部一定要遵守xx公司各項制度，接受監(jiān)督。 項目團(tuán)隊建設(shè)4. 項目團(tuán)隊主要指項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理部和各職能管理部門。由于項目的特殊性，特別需要強(qiáng)調(diào)項目團(tuán)隊的團(tuán)隊精神，團(tuán)隊精神對項目經(jīng)理部的成功運作起關(guān)鍵作用。4. 項目經(jīng)理在團(tuán)隊建設(shè)中起主導(dǎo)作用，對團(tuán)隊建設(shè)負(fù)總責(zé)，項目經(jīng)理應(yīng)通過獎勵、表彰、集中辦公、召開會議、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式和諧團(tuán)隊氛圍，統(tǒng)一團(tuán)隊思想，定期評估團(tuán)隊運作績效，最大限度地調(diào)動每個成員的工作積極性和責(zé)任心。4. 項目團(tuán)隊的分階段建設(shè)4.4. 項目形成階段：主要依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊為共同的目標(biāo)而奮斗，團(tuán)隊成員來到后，進(jìn)入團(tuán)隊磨合階段，成員與成員之間需要磨合，成員與內(nèi)外環(huán)境之間需要磨合，項目團(tuán)隊與xx公司、上級、業(yè)主、監(jiān)理等需要磨合。4.4. 團(tuán)隊規(guī)范階段：項目部的各項工作進(jìn)入有序化狀態(tài)，各項規(guī)則已經(jīng)建立，成員經(jīng)過認(rèn)識、了解與相互定位，形成了自己的團(tuán)隊文化，新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團(tuán)隊精神。4.4. 團(tuán)隊表現(xiàn)階段：團(tuán)隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果顯著。4.4.：項目工作即將完成，進(jìn)行項目總結(jié)表彰工作，如有新的工程項目，經(jīng)過團(tuán)隊整頓后，準(zhǔn)備接受新任務(wù)；如果沒有新項目，團(tuán)隊面臨解散，要為團(tuán)隊成員下一步的去向考慮。4. 項目經(jīng)理部應(yīng)通過改善工作環(huán)境、為成員提供培訓(xùn)與教育、表彰與獎勵、項目團(tuán)隊建設(shè)的檢查與反饋等持續(xù)培育團(tuán)隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力。4. 項目團(tuán)隊建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)4.4.,團(tuán)隊和諧一致,項目管理高效運行。4.4.。4.4.。4.4.。4.4.,從而產(chǎn)生強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。4.4.,民主氣氛濃厚,大家能夠進(jìn)行有效的溝通。4.4.。第五章 為了維護(hù)企業(yè)的整體利益，保持企業(yè)的綜合和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，地基基礎(chǔ)處理、市政路橋、鋼構(gòu)制安、機(jī)電安裝、爐窯砌筑、管道、壓力管道、壓力容器及特種起重機(jī)械安裝等專業(yè)工程只允許內(nèi)部分包，即由專業(yè)分公司組織施工。 區(qū)域分公司（含直屬項目部）和項目部要按專業(yè)分工的要求進(jìn)行專業(yè)工程內(nèi)分包，做好組織協(xié)調(diào)和管理，不得擅自外分包和轉(zhuǎn)包專業(yè)工程。 專業(yè)分公司要做專做精，加強(qiáng)與區(qū)域分公司和項目部的合作，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，支持總包項目部的工作，確保專業(yè)工程施工的順利實施。 對總包項目部與專業(yè)分包項目部實行契約化管理，雙方必須簽訂內(nèi)部專業(yè)工程分包協(xié)議書，以明確彼此之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并嚴(yán)格履約。 內(nèi)部專業(yè)工程分包的價格原則上按下列公式計算：內(nèi)分包項目綜合價格專業(yè)工程分包價專業(yè)工程項目管理費其他直接費綜合項目收益40％專業(yè)工程分包價按xx公司制定的《企業(yè)工程項目成本控制指標(biāo)》(見附件51)執(zhí)行。遇有特殊情況時，由總包和分包項目部按照實事求是。的原則，并結(jié)合工程的實際情況，雙方協(xié)商確定。 在內(nèi)部分包協(xié)議書履行過程中，總包項目部負(fù)有對專業(yè)分包項目部進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)的責(zé)任，內(nèi)部專業(yè)分包項目部要服從總包項目部的協(xié)調(diào)和管理。 內(nèi)部分包協(xié)議書約定付款率不能低于與業(yè)主合同付款率，因業(yè)主實際付款率低于合同約定付款率不能履約時，總包應(yīng)積極與專業(yè)分包單位溝通、協(xié)商妥善解決實際問題，確保工程順利進(jìn)行，專業(yè)分包單位不能因此而停工。 專業(yè)內(nèi)分包工程完成竣工驗收并移交工程資料,總包項目部與業(yè)主完成了竣工結(jié)算的三個月內(nèi)，必須與專業(yè)分包項目部完成內(nèi)結(jié)。 總包項目部必須依據(jù)實際工程形象進(jìn)度，對內(nèi)部專業(yè)分包進(jìn)行月度結(jié)算，跨年度的工程應(yīng)進(jìn)行內(nèi)分包年度結(jié)算。本著風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的原則，合理公正進(jìn)行最終結(jié)算，總包單位不能將自營專業(yè)的虧損轉(zhuǎn)嫁給專業(yè)分包單位。由專業(yè)分包單位取得的專業(yè)工程超額收益，專業(yè)分包單位與總包單位按7:3分配。 總包項目部與專業(yè)分包項目部發(fā)生爭議時，由總包項目部與專業(yè)分包項目部協(xié)商解決。經(jīng)協(xié)商雙方達(dá)不成共識時，由xx公司工管部進(jìn)行仲裁、調(diào)解。調(diào)解不成時，由雙方報請xx公司領(lǐng)導(dǎo)裁決。第六章 項目外分包管理(統(tǒng)稱外分包)。工程施工外分包，是指項目部依據(jù)工程的具體情況，將總包和專業(yè)承包工程中的部分專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)、成建制的其它單位完成的施工活動。《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規(guī)定。工程分包應(yīng)由分公司和項目部組織招議標(biāo)，分包隊伍、分包價格（不得超過工程分包指導(dǎo)價）確定，應(yīng)由分公司經(jīng)理批準(zhǔn)，分包合同應(yīng)經(jīng)分公司評審報分公司經(jīng)理批準(zhǔn)簽訂。：6.，不能保證施工合同履約的工程。6.。6.，xx公司審批的分包工程。6.公司禁止掛靠轉(zhuǎn)包，禁止轉(zhuǎn)讓、出借企業(yè)資質(zhì)證書或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。：6.(包括三級)以上施工資質(zhì)，且能夠滿足分包施工要求的能力；6.，包括營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人的授權(quán)委托書；6.、安全和其它重大事故；6.；、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量安全管理人員及特殊工種作業(yè)人員，必要的機(jī)料具，專用工器具，一定的流動資金等；，合同履約信譽良好。信譽包括：a)服從項目部協(xié)調(diào)和管理情況；b)遵紀(jì)守法及信用。6.。6.，運用競爭機(jī)制，擇優(yōu)選擇信譽好，技術(shù)能力強(qiáng)，管理水平高，報價合理的外分包單位。6.、準(zhǔn)入和淘汰機(jī)制，建立合格外分包商清單，并進(jìn)行動態(tài)管理。6.。6.，分公司可引進(jìn)新的外分包隊伍，但必須先評價，后使用。6.，以降低施工成本，提高項目創(chuàng)效能力。6.，執(zhí)行工程項目外分包指導(dǎo)價格及《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規(guī)定。6.《工程施工外分包管理辦法》的規(guī)定簽訂書面分包合同，以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，并按照分包合同的約定全面履行。6.，外分包隊伍不能進(jìn)場，不能支付預(yù)付、進(jìn)度款。6.，項目部應(yīng)及時(____日內(nèi))將變更協(xié)議報分公司評審、備案。6.，外分包商應(yīng)提供分包工程履約擔(dān)保(按分包合同價款5～1 ％確定)。項目部對外分包工程的履行擔(dān)保，可采用抵押外分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場的周轉(zhuǎn)料具、機(jī)械設(shè)備、專用工器具或抵扣部分工程款等方式進(jìn)行。6.、法規(guī)和xx公司的各項管理制度，服從項目部的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，按分包合同的約定對項目部負(fù)責(zé)，全面履行約定的義務(wù)。6.、隊伍進(jìn)場、現(xiàn)場施工、安全生產(chǎn)和交工驗收等工作的管理。6.《勞動法》等有關(guān)法律法規(guī)要求，按時、足額發(fā)放農(nóng)民工工資，不允許拖欠。xx公司、分公司和項目部有責(zé)任定期對外分包單位進(jìn)行檢查、考核。6.，未達(dá)到分包合同規(guī)定的質(zhì)量條款或有關(guān)遺留問題未處理，項目部不予辦理工程最終結(jié)算。6.、質(zhì)量和安全管理人員審核，并簽字認(rèn)可。6.，并簽字認(rèn)可。6.，項目經(jīng)理對分包工程最終結(jié)算簽字并加蓋項目部公章，方可進(jìn)行分包工程結(jié)算。6.，辦理財務(wù)結(jié)算手續(xù)，核對往來帳項，在扣除進(jìn)度款、材料款、水電費和質(zhì)保金等款項后，支付剩余工程款。6.，再返還分包單位的質(zhì)保金。6.，考核內(nèi)容應(yīng)包括：專業(yè)分包施工技術(shù)管理及施工能力、人員素質(zhì)及持證上崗、工程質(zhì)量和進(jìn)度、安全管理、分包合同履約及信譽等內(nèi)容。6.，視為考核不合格：a)分包方的原因造成重大質(zhì)量事故；b)違章作業(yè)發(fā)生重大安全事故；c)不能滿足工期的要求；d)合同發(fā)生爭議時采取不正當(dāng)手段滋事鬧事的；e)其它影響工程施工或xx公司信譽和形象的行為。6.、工程拖期、出現(xiàn)質(zhì)量問題和安全事故、已對合同履約造成較大影響的，項目部可以中止分包合同。6.，跨年度的工程每年至少考核一次，并將考核結(jié)果填入考核表(見附件61)，對考核不合格的外分包商，從本單位合格外分包商清單中除名，予以淘汰，并上報xx公司工管部，由xx公司工管部及時書面或網(wǎng)上通報xx公司各單位。6.、淘汰的外分包商，其它分公司均不得繼續(xù)使用。一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，xx公司將追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，并嚴(yán)肅處理。第七章 項目合同管理7.：外部合同分為總承包合同（ec），合作開發(fā)合同（bb），建設(shè)工程施工合同（gf19990201），建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同（gf0213）, 建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同（gf0214），工程材料購銷合同（見附件71），設(shè)備（料具）租賃合同（見附件72），專業(yè)工程內(nèi)部分包協(xié)議書（見附件73）。7.：單價計價模式（固定單價和可調(diào)單價），總價計價模式（固定總價和可調(diào)總價），成本加酬金計價模式。7.：業(yè)主合同結(jié)合市場需要，首選開口型合同（如定額預(yù)結(jié)算、成本加酬金），次選可調(diào)單價合同，后選固定價合同。分包合同結(jié)合經(jīng)營方式首選固定價合同，次選單價合同，慎用開口型合同。7.：內(nèi)外合同簽訂之前，需全面分析和正確理解招標(biāo)文件、業(yè)主意圖和要求，認(rèn)真檢查、審閱圖紙和相關(guān)規(guī)范，避免隨意理解和粗心遺漏。7.：按照合同管理辦法認(rèn)真組織合同評審，業(yè)主合同由中xx集團(tuán)及其授權(quán)的分公司審批，內(nèi)外分包合同由分公司審批備案。材料采購合同、設(shè)備料具租賃合同經(jīng)分公司評審和審批由項目部簽訂，報分公司備案。業(yè)主合同應(yīng)報中xx集團(tuán)市場部、工管部備案。7.，要按照全面預(yù)算管理辦法，對合同的總價進(jìn)行明確，對合同價按年、季、月進(jìn)行分解，并實施收入預(yù)算向資金預(yù)算的轉(zhuǎn)化工作。7.，合同名稱、性質(zhì)、要素等重要內(nèi)容必須描述準(zhǔn)確無誤，完整無遺漏。7.、變更，如補(bǔ)充協(xié)議、例會紀(jì)要、備錄、簽證、代用等，必須以書面形式簽認(rèn)，作為合同的組成部分。7.，總包項目部必須與專業(yè)分包項目部簽訂專業(yè)工程內(nèi)分包協(xié)議書。、內(nèi)外分包合同及其它合同負(fù)履行職責(zé)，享有合同權(quán)利、承擔(dān)合同義務(wù)，應(yīng)配備經(jīng)營人員負(fù)責(zé)合同管理。、保證金約定7.，同比例收取分包單位的工程質(zhì)保金。7.、保修期內(nèi)無返修等問題，保修期滿后，項目部應(yīng)將質(zhì)保金返還分包單位。7.，項目部對外分包單位必須按分包工程量的比例，要求外分包單位開具相應(yīng)的履約保函或收取一定的保證金以減少項目經(jīng)營風(fēng)險。7.、價款調(diào)整、付款方式改變、承包范圍較大變化、重大索賠等問題時，項目部應(yīng)及時與發(fā)包方溝通，簽訂補(bǔ)充協(xié)議，報中xx集團(tuán)合同管理部門評審。7.（終止）合同涉及索賠的，應(yīng)由項目部寫出索賠報告，分公司策劃索賠方案。7.，預(yù)算、材料、物資、機(jī)械、財務(wù)等人員配合，主動把握工期的合同進(jìn)度，牢牢控制施工質(zhì)量，努力降低對方反索賠的機(jī)會。7.、要求、重點、難點等問題進(jìn)行風(fēng)險分析及識別。7.。7.，對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。對高風(fēng)險合同，項目部必須及時掌握市場變化，采取得力措施，避免、轉(zhuǎn)移、減少項目經(jīng)營風(fēng)險。第八章 項目成本管理8.，要按照全面預(yù)算管理辦法的規(guī)定，首先進(jìn)行價成分離確定合同總成本，其次按年、季、月分解合同總成本，最后實施成本預(yù)算向現(xiàn)金預(yù)算的轉(zhuǎn)化工作。8.、專業(yè)和成本項目進(jìn)行成本分解，細(xì)化成本并制定成本控制措施、落實責(zé)任，用目標(biāo)管理法進(jìn)行有效控制。8.。成本控制要堅持增效節(jié)支，全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，尋求降低成本的途徑，量入為出，以收定支。8.，科學(xué)合理組織施工，處理好成本與工期、質(zhì)量、安全等多目標(biāo)綜合優(yōu)化關(guān)系，綜合平衡降本增效。8.，在綜合考慮工程規(guī)模、復(fù)雜程度、施工條件、地域遠(yuǎn)近、工期長