【正文】 、第二(√)c、第三()d其他()四、為什么我認(rèn)為自己的能力處于這種水平?答：盡管在日常的工作中積極主動(dòng)，工作開展也比較順利，但是在管理方面還缺少一定的主動(dòng)性和管理魅力，在各方面還需要近一步加強(qiáng)!五、我認(rèn)為自己能力的提高需要通過(請(qǐng)?jiān)诶ㄌ?hào)內(nèi)打“√”)：a、不斷自我反省(√)b、上司定期的指導(dǎo)和批評(píng)(√)c、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)(√)d、其它方式(√)_定期與分店交流學(xué)習(xí)六、年度工作回顧：業(yè)績(jī)方面：在總部期間，完成總部大海報(bào)制作，完成吳經(jīng)理交待的其它任務(wù)全年度分別調(diào)到各店支持各店正常運(yùn)營(yíng)工作，09年春節(jié)和五一均在公明店頂班，七月調(diào)至塘尾店慶，月橋頭店調(diào)整升級(jí)，十一月調(diào)橋頭店正常上班。完善了橋頭店調(diào)整后的相關(guān)買場(chǎng)遺留工作對(duì)橋頭店舞臺(tái)音響設(shè)備進(jìn)行了全面維修，目前已經(jīng)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。調(diào)到橋頭店后積極主動(dòng)開展了橋頭店場(chǎng)外舞臺(tái)活動(dòng)。建立建全橋頭店本部工作流程，重新規(guī)劃海報(bào)派發(fā)路線。管理方面：較去年相比，溝通協(xié)調(diào)力有了一定突破和飛越。本部門工作開展較去年更加流利，順手，協(xié)作力大大提高。與直屬上司在工作業(yè)務(wù)上的反饋和請(qǐng)示，比較及時(shí)到位，工作跟進(jìn)有始有終。在日常工作中敢管理，在涉及到相關(guān)人員問題上不怕得罪人，敢于與其就事論事，論清事實(shí)。部門領(lǐng)導(dǎo)晉升后工作計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)晉升工作總結(jié)篇十三[關(guān)鍵詞] 煙草企業(yè)； 人力資源管理； 激勵(lì)約束機(jī)制doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 0194 . 2013 . 010. 042[中圖分類號(hào)] [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] a [文章編號(hào)] 1673 0194（2013）010 0075 021 基本情況某縣煙草公司成立于1983年，現(xiàn)有員工330人。負(fù)責(zé)全縣煙草專賣管理、卷煙銷售、煙葉種植收購(gòu)工作。近年來，根據(jù)上級(jí)公司精神，該公司在人事、用工、分配制度方面進(jìn)行了一系列大膽改革與探索，效果顯著。為了進(jìn)一步鞏固和完善改革成果，公司組織開展了關(guān)于員工激勵(lì)約束機(jī)制方面的探索與研究工作，通過對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)性調(diào)研與診斷，提出了建立員工激勵(lì)約束機(jī)制的5大因素，以指導(dǎo)公司相關(guān)制度的完善和梳理，為企業(yè)管理水平的全面提升奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2 制約員工積極性的主要因素該公司經(jīng)過多年的發(fā)展，在專賣管理、煙葉生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷及內(nèi)部管理等方面取得了優(yōu)異的成績(jī)，但由于企業(yè)歷史和體制的原因，存在以下制約員工積極性的因素。人員進(jìn)出機(jī)制不完善由于企業(yè)所在的行業(yè)屬性及歷史原因，目前大多數(shù)縣級(jí)煙草企業(yè)還無法按照現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)的要求對(duì)人力資源方面進(jìn)行系統(tǒng)的管理和開發(fā)，特別是企業(yè)對(duì)人才甄選、培訓(xùn)、任用和退出未形成一套完整機(jī)制，在一定程度上制約了煙草企業(yè)員工素質(zhì)全面提升與發(fā)展。需要的人才進(jìn)不來，不需要的又出不去。部門流程須優(yōu)化，崗位職責(zé)要界定縣級(jí)煙草企業(yè)的組織架構(gòu)大多數(shù)是參照省公司或市級(jí)公司的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，但由于員工素質(zhì)能力的差異及企業(yè)運(yùn)行過程中形成的職能變換，造成了部門職能的交叉和重疊。同樣，由于員工的甄選沒有按需求規(guī)劃，員工編制趨于緊張和人才專業(yè)不對(duì)稱，從而導(dǎo)致具體崗位上“趨易避難、責(zé)任推諉”等現(xiàn)象。缺乏科學(xué)的全員績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效考核作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所必需的一種管理手段。公司改革前沒有實(shí)行全員的績(jī)效管理，具體崗位沒有形成統(tǒng)一的考核方法，因此員工考核結(jié)果無法實(shí)現(xiàn)，更無從實(shí)現(xiàn)員工的薪酬晉升和職業(yè)規(guī)劃。收入分配機(jī)制不夠合理公平薪酬歷來是員工最關(guān)心的方面，也是引導(dǎo)職工完成組織目標(biāo)的重要杠桿。但由于未進(jìn)行以崗位價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效工資模式，因而在發(fā)放員工績(jī)效工資時(shí)還存有大鍋飯的現(xiàn)象。同級(jí)同待遇，同崗?fù)?jī)效，不能真正形成按崗取酬、按勞分配的公平局面。因此，提高員工的工作積極性，建立淡化員工身份的收入分配制度顯得尤為重要。員工培訓(xùn)體系和晉升渠道須完善培訓(xùn)是一個(gè)組織提升職工素質(zhì)的重要手段，也是一種激勵(lì)措施。應(yīng)結(jié)合不同工作崗位所需技能和企業(yè)未來發(fā)展的要求，對(duì)公司所有員工進(jìn)行有計(jì)劃、有步驟的培訓(xùn)，既考慮企業(yè)人才素質(zhì)的需要，又要降低員工由于知識(shí)更新慢而造成的工作開展困難風(fēng)險(xiǎn)。3 基于煙草企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制建立的主要做法該公司依照行業(yè)相關(guān)制度，在內(nèi)部用工分配制度提升基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的管理優(yōu)勢(shì)及國(guó)內(nèi)外相關(guān)理論研究，全面分析并提出了一套有利于員工激勵(lì)約束方面的科學(xué)創(chuàng)新機(jī)制。主要從以下5個(gè)方面進(jìn)行。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)界定清晰現(xiàn)代人力資源管理是建立在清晰明確的組織框架下的，該公司根據(jù)上級(jí)公司相關(guān)的機(jī)構(gòu)及人員設(shè)置規(guī)定，提出了20112015年的人力資源規(guī)劃實(shí)施方案，在明確部門及崗位的職責(zé)情況下，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理信息化建設(shè)，員工數(shù)量由現(xiàn)在的330人逐步過渡到2015年的250人以內(nèi)。并對(duì)公司業(yè)務(wù)工作流程進(jìn)行了優(yōu)化，對(duì)部門及崗位的工作職責(zé)、任職條件與資格等進(jìn)行了細(xì)化和重新界定。通過工作分析，理順了部門與部門、崗位與崗位之間的工作關(guān)系，形成了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的《部門職責(zé)描述》和《崗位職責(zé)說明書》。這種對(duì)部門及崗位的權(quán)限、職責(zé)、勝任條件、工作量等定性和定量的明確規(guī)定與要求，不僅為員工的選聘、培訓(xùn)供了標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也為崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和其他人力資源管理活動(dòng)提供了科學(xué)的依據(jù)，更加有利于員工發(fā)揮崗位工作的主動(dòng)性和能動(dòng)性。建立以崗位價(jià)值為導(dǎo)向的激勵(lì)性收入分配制度該公司是省公司確定的收入分配制度改革的試點(diǎn)單位，通過2年的實(shí)踐與摸索，制定了一套以崗位價(jià)值為導(dǎo)向的激勵(lì)性收入分配制度實(shí)施辦法。實(shí)行崗位工資薪點(diǎn)制崗位工資是依據(jù)崗位責(zé)任、技能要求、勞動(dòng)條件以及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格確定，集中體現(xiàn)不同崗位的勞動(dòng)差別。該公司崗位工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行薪點(diǎn)制，共設(shè)15個(gè)崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)設(shè)9個(gè)薪點(diǎn)級(jí)。崗位工資和年度公司經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，確定合理的系數(shù)。并根據(jù)員工的年度考評(píng)成績(jī)進(jìn)行升降。建立以崗位價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效工資該公司員工的績(jī)效工資主要是體現(xiàn)崗位勞動(dòng)的績(jī)效差別。員工的績(jī)效工資與其所在崗位的崗位績(jī)效工資系數(shù)相對(duì)應(yīng)，執(zhí)行同一績(jī)效工資基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。崗位所對(duì)應(yīng)的崗位績(jī)效工資系數(shù)通過對(duì)崗位的科學(xué)評(píng)價(jià)計(jì)算得出，績(jī)效工資按公司全員績(jī)效考評(píng)實(shí)施辦法的考評(píng)結(jié)果掛鉤兌現(xiàn)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。細(xì)化關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，建立科學(xué)考評(píng)機(jī)制建立科學(xué)的考評(píng)機(jī)制，通過對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，有效激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性?？己说闹饕獌?nèi)容主要是員工的出勤率、工作計(jì)劃（總結(jié)）、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作能力。其中工作業(yè)績(jī)的考評(píng)主要是考評(píng)定量與定性相結(jié)合的崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果成功地運(yùn)用在2個(gè)方面，① 用于員工績(jī)效工資的確定。② 用于員工崗位價(jià)值晉升、崗位異動(dòng)、培訓(xùn)指導(dǎo)和職業(yè)規(guī)劃等方面。考核成績(jī)優(yōu)秀的員工，即使崗位級(jí)別未得到晉升，但按照崗位薪點(diǎn)工資價(jià)值序列中的區(qū)間規(guī)定，其享受的崗位工資可以晉升一檔，從而薪酬標(biāo)準(zhǔn)得到晉升，有利于發(fā)揮考核激勵(lì)作用。考核結(jié)果讓員工清楚上級(jí)對(duì)自己的真實(shí)綜合評(píng)價(jià)，找出自己在工作中的差距和不足，提出改進(jìn)工作績(jī)效的措施，提升自己的工作業(yè)績(jī)。對(duì)于考核優(yōu)秀者可以根據(jù)自己意愿提出輪崗鍛煉或是提拔使用；對(duì)于考核不稱職的由公司進(jìn)行下調(diào)級(jí)別使用，特別是連續(xù)年度不稱職的員工可以給予待崗培訓(xùn)或解除勞動(dòng)關(guān)系。通過績(jī)效考評(píng)對(duì)員工工作狀況及其能力和貢獻(xiàn)做出客觀評(píng)價(jià)，使員工工作中潛在問題得以充分凸現(xiàn)，從而建立起一條與員工正式溝通的渠道，促進(jìn)了企業(yè)管理的公正和民主，激發(fā)了員工的工作熱情，提高了工作效率，同時(shí)也為公司的人才選拔、職業(yè)規(guī)劃等提供了信息依據(jù)。 開辟員工職業(yè)晉升通道（1） 開辟全方位的晉升通道，煙草行業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展通常只能通過管理崗位晉升來實(shí)現(xiàn)，為了進(jìn)一步發(fā)揮崗位人才優(yōu)勢(shì)，該公司開辟了管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、職業(yè)技能崗位3條員工晉升通道，分別制訂了各通道及晉升資格和條件，并明確了各系列相對(duì)應(yīng)的薪酬管理辦法，為各崗位類別員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展提供了保障。（2） 實(shí)施員工雙向競(jìng)爭(zhēng)上崗，推進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理變革，激勵(lì)優(yōu)秀員工到合適的崗位，必須打破傳統(tǒng)的人才選拔和員工聘用制度，建立不唯身份，而以業(yè)績(jī)、品德、知識(shí)、能力等要素構(gòu)成的人才評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，才能為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。按照公司組織架構(gòu)和人力資源的規(guī)劃工作，對(duì)員工的上崗采取部門和員工雙向選擇的方式，人人都有選崗申報(bào)的權(quán)利。員工按一定規(guī)則選擇崗位掛牌申報(bào)，由各部門按“德能勤績(jī)”從掛牌申報(bào)崗位的人員名單中摘取符合條件的員工。通過“掛牌選擇申報(bào)”和“擇優(yōu)摘牌”方式來整合人力資源，以實(shí)現(xiàn)員工和崗位的合理流動(dòng)。（3） 建立科學(xué)的員工退出機(jī)制，根據(jù)公司發(fā)展和現(xiàn)代人力資源管理要求，制定了公司統(tǒng)一的員工管理辦法。無論何種身份員工，在公司雙向選擇中落聘，按照《勞動(dòng)合同法》的相關(guān)規(guī)定進(jìn)入待崗或解除勞動(dòng)關(guān)系的分流狀態(tài)。打破了過去正式員工端“鐵飯碗”，聘用員工端“泥飯碗”的用工傳統(tǒng)，提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，增強(qiáng)員工的緊迫感。提升全員培訓(xùn)公司管理層不僅認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是員工職業(yè)生涯的需要，更加深刻地體會(huì)到企業(yè)價(jià)值的提升，文化力的加強(qiáng)，離不開員工自身人力資本價(jià)值的提升。只有企業(yè)員工人力資本不斷增值，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)才能得以持續(xù)發(fā)展和提升，從而奠定企業(yè)文化的深厚物質(zhì)基礎(chǔ)。公司借助人力資源改革的時(shí)機(jī)和創(chuàng)新氛圍，將培訓(xùn)機(jī)會(huì)合理分配給全體員工，采取重點(diǎn)培養(yǎng)與全員培訓(xùn)相結(jié)合，組織培養(yǎng)和個(gè)體努力相結(jié)合，內(nèi)部培養(yǎng)和外部培養(yǎng)相結(jié)合的方式，開展全員培訓(xùn)，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，從而實(shí)現(xiàn)人力資源增值和二次開發(fā)。主要參考文獻(xiàn)[1] 彭劍鋒. 人力資源管理概論[m]. 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.