【正文】 、第二(√)c、第三()d其他()四、為什么我認(rèn)為自己的能力處于這種水平?答：盡管在日常的工作中積極主動，工作開展也比較順利，但是在管理方面還缺少一定的主動性和管理魅力，在各方面還需要近一步加強(qiáng)!五、我認(rèn)為自己能力的提高需要通過(請在括號內(nèi)打“√”)：a、不斷自我反省(√)b、上司定期的指導(dǎo)和批評(√)c、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)(√)d、其它方式(√)_定期與分店交流學(xué)習(xí)六、年度工作回顧：業(yè)績方面：在總部期間，完成總部大海報制作，完成吳經(jīng)理交待的其它任務(wù)全年度分別調(diào)到各店支持各店正常運(yùn)營工作，09年春節(jié)和五一均在公明店頂班，七月調(diào)至塘尾店慶，月橋頭店調(diào)整升級，十一月調(diào)橋頭店正常上班。完善了橋頭店調(diào)整后的相關(guān)買場遺留工作對橋頭店舞臺音響設(shè)備進(jìn)行了全面維修，目前已經(jīng)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。調(diào)到橋頭店后積極主動開展了橋頭店場外舞臺活動。建立建全橋頭店本部工作流程，重新規(guī)劃海報派發(fā)路線。管理方面：較去年相比，溝通協(xié)調(diào)力有了一定突破和飛越。本部門工作開展較去年更加流利，順手，協(xié)作力大大提高。與直屬上司在工作業(yè)務(wù)上的反饋和請示，比較及時到位，工作跟進(jìn)有始有終。在日常工作中敢管理，在涉及到相關(guān)人員問題上不怕得罪人，敢于與其就事論事，論清事實。部門領(lǐng)導(dǎo)晉升后工作計劃 領(lǐng)導(dǎo)晉升工作總結(jié)篇十三[關(guān)鍵詞] 煙草企業(yè)； 人力資源管理； 激勵約束機(jī)制doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 0194 . 2013 . 010. 042[中圖分類號] [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] a [文章編號] 1673 0194（2013）010 0075 021 基本情況某縣煙草公司成立于1983年，現(xiàn)有員工330人。負(fù)責(zé)全縣煙草專賣管理、卷煙銷售、煙葉種植收購工作。近年來，根據(jù)上級公司精神，該公司在人事、用工、分配制度方面進(jìn)行了一系列大膽改革與探索，效果顯著。為了進(jìn)一步鞏固和完善改革成果，公司組織開展了關(guān)于員工激勵約束機(jī)制方面的探索與研究工作，通過對企業(yè)的系統(tǒng)性調(diào)研與診斷，提出了建立員工激勵約束機(jī)制的5大因素，以指導(dǎo)公司相關(guān)制度的完善和梳理，為企業(yè)管理水平的全面提升奠定了堅實的基礎(chǔ)。2 制約員工積極性的主要因素該公司經(jīng)過多年的發(fā)展，在專賣管理、煙葉生產(chǎn)、市場營銷及內(nèi)部管理等方面取得了優(yōu)異的成績，但由于企業(yè)歷史和體制的原因，存在以下制約員工積極性的因素。人員進(jìn)出機(jī)制不完善由于企業(yè)所在的行業(yè)屬性及歷史原因，目前大多數(shù)縣級煙草企業(yè)還無法按照現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)營的要求對人力資源方面進(jìn)行系統(tǒng)的管理和開發(fā)，特別是企業(yè)對人才甄選、培訓(xùn)、任用和退出未形成一套完整機(jī)制，在一定程度上制約了煙草企業(yè)員工素質(zhì)全面提升與發(fā)展。需要的人才進(jìn)不來，不需要的又出不去。部門流程須優(yōu)化，崗位職責(zé)要界定縣級煙草企業(yè)的組織架構(gòu)大多數(shù)是參照省公司或市級公司的模式進(jìn)行設(shè)計，但由于員工素質(zhì)能力的差異及企業(yè)運(yùn)行過程中形成的職能變換，造成了部門職能的交叉和重疊。同樣，由于員工的甄選沒有按需求規(guī)劃，員工編制趨于緊張和人才專業(yè)不對稱，從而導(dǎo)致具體崗位上“趨易避難、責(zé)任推諉”等現(xiàn)象。缺乏科學(xué)的全員績效考評體系績效考核作為企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營目標(biāo)所必需的一種管理手段。公司改革前沒有實行全員的績效管理，具體崗位沒有形成統(tǒng)一的考核方法，因此員工考核結(jié)果無法實現(xiàn)，更無從實現(xiàn)員工的薪酬晉升和職業(yè)規(guī)劃。收入分配機(jī)制不夠合理公平薪酬歷來是員工最關(guān)心的方面，也是引導(dǎo)職工完成組織目標(biāo)的重要杠桿。但由于未進(jìn)行以崗位價值為導(dǎo)向的績效工資模式，因而在發(fā)放員工績效工資時還存有大鍋飯的現(xiàn)象。同級同待遇，同崗?fù)冃В荒苷嬲纬砂磵徣〕?、按勞分配的公平局面。因此，提高員工的工作積極性，建立淡化員工身份的收入分配制度顯得尤為重要。員工培訓(xùn)體系和晉升渠道須完善培訓(xùn)是一個組織提升職工素質(zhì)的重要手段，也是一種激勵措施。應(yīng)結(jié)合不同工作崗位所需技能和企業(yè)未來發(fā)展的要求，對公司所有員工進(jìn)行有計劃、有步驟的培訓(xùn)，既考慮企業(yè)人才素質(zhì)的需要，又要降低員工由于知識更新慢而造成的工作開展困難風(fēng)險。3 基于煙草企業(yè)員工激勵約束機(jī)制建立的主要做法該公司依照行業(yè)相關(guān)制度，在內(nèi)部用工分配制度提升基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的管理優(yōu)勢及國內(nèi)外相關(guān)理論研究，全面分析并提出了一套有利于員工激勵約束方面的科學(xué)創(chuàng)新機(jī)制。主要從以下5個方面進(jìn)行。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)界定清晰現(xiàn)代人力資源管理是建立在清晰明確的組織框架下的，該公司根據(jù)上級公司相關(guān)的機(jī)構(gòu)及人員設(shè)置規(guī)定，提出了20112015年的人力資源規(guī)劃實施方案，在明確部門及崗位的職責(zé)情況下，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展和管理信息化建設(shè)，員工數(shù)量由現(xiàn)在的330人逐步過渡到2015年的250人以內(nèi)。并對公司業(yè)務(wù)工作流程進(jìn)行了優(yōu)化，對部門及崗位的工作職責(zé)、任職條件與資格等進(jìn)行了細(xì)化和重新界定。通過工作分析，理順了部門與部門、崗位與崗位之間的工作關(guān)系，形成了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的《部門職責(zé)描述》和《崗位職責(zé)說明書》。這種對部門及崗位的權(quán)限、職責(zé)、勝任條件、工作量等定性和定量的明確規(guī)定與要求，不僅為員工的選聘、培訓(xùn)供了標(biāo)準(zhǔn)，同時也為崗位價值評價、績效管理、薪酬激勵和其他人力資源管理活動提供了科學(xué)的依據(jù)，更加有利于員工發(fā)揮崗位工作的主動性和能動性。建立以崗位價值為導(dǎo)向的激勵性收入分配制度該公司是省公司確定的收入分配制度改革的試點(diǎn)單位，通過2年的實踐與摸索，制定了一套以崗位價值為導(dǎo)向的激勵性收入分配制度實施辦法。實行崗位工資薪點(diǎn)制崗位工資是依據(jù)崗位責(zé)任、技能要求、勞動條件以及勞動力市場價格確定，集中體現(xiàn)不同崗位的勞動差別。該公司崗位工資標(biāo)準(zhǔn)實行薪點(diǎn)制，共設(shè)15個崗級，每個崗級設(shè)9個薪點(diǎn)級。崗位工資和年度公司經(jīng)營效益掛鉤，確定合理的系數(shù)。并根據(jù)員工的年度考評成績進(jìn)行升降。建立以崗位價值為導(dǎo)向的績效工資該公司員工的績效工資主要是體現(xiàn)崗位勞動的績效差別。員工的績效工資與其所在崗位的崗位績效工資系數(shù)相對應(yīng)，執(zhí)行同一績效工資基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。崗位所對應(yīng)的崗位績效工資系數(shù)通過對崗位的科學(xué)評價計算得出，績效工資按公司全員績效考評實施辦法的考評結(jié)果掛鉤兌現(xiàn)，實行動態(tài)管理。細(xì)化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，建立科學(xué)考評機(jī)制建立科學(xué)的考評機(jī)制，通過對績效考評結(jié)果的運(yùn)用，有效激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性?？己说闹饕獌?nèi)容主要是員工的出勤率、工作計劃（總結(jié)）、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力。其中工作業(yè)績的考評主要是考評定量與定性相結(jié)合的崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。績效考評的結(jié)果成功地運(yùn)用在2個方面，① 用于員工績效工資的確定。② 用于員工崗位價值晉升、崗位異動、培訓(xùn)指導(dǎo)和職業(yè)規(guī)劃等方面?？己顺煽儍?yōu)秀的員工，即使崗位級別未得到晉升，但按照崗位薪點(diǎn)工資價值序列中的區(qū)間規(guī)定，其享受的崗位工資可以晉升一檔，從而薪酬標(biāo)準(zhǔn)得到晉升，有利于發(fā)揮考核激勵作用?？己私Y(jié)果讓員工清楚上級對自己的真實綜合評價，找出自己在工作中的差距和不足，提出改進(jìn)工作績效的措施，提升自己的工作業(yè)績。對于考核優(yōu)秀者可以根據(jù)自己意愿提出輪崗鍛煉或是提拔使用；對于考核不稱職的由公司進(jìn)行下調(diào)級別使用，特別是連續(xù)年度不稱職的員工可以給予待崗培訓(xùn)或解除勞動關(guān)系。通過績效考評對員工工作狀況及其能力和貢獻(xiàn)做出客觀評價，使員工工作中潛在問題得以充分凸現(xiàn)，從而建立起一條與員工正式溝通的渠道，促進(jìn)了企業(yè)管理的公正和民主，激發(fā)了員工的工作熱情，提高了工作效率，同時也為公司的人才選拔、職業(yè)規(guī)劃等提供了信息依據(jù)。 開辟員工職業(yè)晉升通道（1） 開辟全方位的晉升通道，煙草行業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展通常只能通過管理崗位晉升來實現(xiàn)，為了進(jìn)一步發(fā)揮崗位人才優(yōu)勢，該公司開辟了管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、職業(yè)技能崗位3條員工晉升通道，分別制訂了各通道及晉升資格和條件，并明確了各系列相對應(yīng)的薪酬管理辦法，為各崗位類別員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展提供了保障。（2） 實施員工雙向競爭上崗，推進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理變革，激勵優(yōu)秀員工到合適的崗位，必須打破傳統(tǒng)的人才選拔和員工聘用制度，建立不唯身份，而以業(yè)績、品德、知識、能力等要素構(gòu)成的人才評價指標(biāo)體系，才能為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。按照公司組織架構(gòu)和人力資源的規(guī)劃工作，對員工的上崗采取部門和員工雙向選擇的方式，人人都有選崗申報的權(quán)利。員工按一定規(guī)則選擇崗位掛牌申報，由各部門按“德能勤績”從掛牌申報崗位的人員名單中摘取符合條件的員工。通過“掛牌選擇申報”和“擇優(yōu)摘牌”方式來整合人力資源，以實現(xiàn)員工和崗位的合理流動。（3） 建立科學(xué)的員工退出機(jī)制，根據(jù)公司發(fā)展和現(xiàn)代人力資源管理要求，制定了公司統(tǒng)一的員工管理辦法。無論何種身份員工，在公司雙向選擇中落聘，按照《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定進(jìn)入待崗或解除勞動關(guān)系的分流狀態(tài)。打破了過去正式員工端“鐵飯碗”，聘用員工端“泥飯碗”的用工傳統(tǒng)，提高員工的競爭意識，增強(qiáng)員工的緊迫感。提升全員培訓(xùn)公司管理層不僅認(rèn)識到培訓(xùn)是員工職業(yè)生涯的需要，更加深刻地體會到企業(yè)價值的提升，文化力的加強(qiáng)，離不開員工自身人力資本價值的提升。只有企業(yè)員工人力資本不斷增值，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績才能得以持續(xù)發(fā)展和提升，從而奠定企業(yè)文化的深厚物質(zhì)基礎(chǔ)。公司借助人力資源改革的時機(jī)和創(chuàng)新氛圍，將培訓(xùn)機(jī)會合理分配給全體員工，采取重點(diǎn)培養(yǎng)與全員培訓(xùn)相結(jié)合，組織培養(yǎng)和個體努力相結(jié)合，內(nèi)部培養(yǎng)和外部培養(yǎng)相結(jié)合的方式，開展全員培訓(xùn)，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，從而實現(xiàn)人力資源增值和二次開發(fā)。主要參考文獻(xiàn)[1] 彭劍鋒. 人力資源管理概論[m]. 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.