20xx年安踏銷售年終總結(jié)匯報(三篇)-資料下載頁
2025-08-06 19:25本頁面
【正文】 個方面：其一，進行硬終端升級。其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量。具體分析如下： 硬終端升級運動20__年初對整個銷售體系進行了全面完善，推進新一輪銷售體系革新。一是從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣店經(jīng)營，且以分級經(jīng)營的加盟模式進行合作，良好的渠道質(zhì)量為專賣模式推廣提供堅實基礎。二是淘汰一批名不副實的專賣店，整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店，強勢提升網(wǎng)點形象和強化網(wǎng)點布局。三是在主要商業(yè)街強化多門店經(jīng)營布局，使之走向精品化、專業(yè)化的路線。 推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經(jīng)銷商發(fā)放代理資格證，為經(jīng)銷商設立一道經(jīng)營安踏的“門檻”?！坝嗀涀C”制度使經(jīng)銷商給承擔了一定的壓力，承擔了一定的進貨風險。安踏對渠道商許下承諾：經(jīng)銷商賺錢就是安踏賺錢，經(jīng)銷商的庫存就是安踏的庫存。因為長期以來，國內(nèi)經(jīng)銷商的品牌意識尚出于模糊狀態(tài)，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過去的坎，因此，經(jīng)銷商行為時常左右著企業(yè)的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場管理的規(guī)章制度，但對經(jīng)銷商都沒有帶來太大的約束力。但這道門檻的設立使安踏與經(jīng)銷商的博弈中贏得了一定的主動權(quán)，為以后的渠道整頓提升渠道質(zhì)量，做了鋪墊。通過品牌的成功來化解這種風險。由孔令輝代言的廣告效果，使進貨風險幾乎不存在。“訂貨證”不僅增強了對經(jīng)銷商的凝聚力，還提升渠道的開發(fā)速度和渠道的高質(zhì)量。直營時代第三階段為20__年底～20__年底，“渠道回購”行動，進入自建網(wǎng)絡體系的專賣店直營時代。主要也兩方面：第一、網(wǎng)絡回購，掌握渠道操作自主權(quán)，進行良性管理其實，從20__年就開始了網(wǎng)絡回購行動，20__年大力推廣，截止到2020__年底，安踏已經(jīng)控制了40%的終端。而這40%的自營店，占據(jù)了公司60%的銷售額。同時，為了加強品牌建設，樹立良好的品牌形象，安踏投入巨額資金，以建設200個左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網(wǎng)點擴長和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網(wǎng)點擴張已經(jīng)進入了成熟階段，已經(jīng)不再是簡單地為擴大銷售業(yè)績，而是將品牌建設、市場影響、銷售業(yè)績和長遠發(fā)展有機結(jié)合在一起。第二、與渠道商共創(chuàng)顧客價值安踏在渠道經(jīng)營上必須找到經(jīng)銷商的利益驅(qū)動點，才有可能共同為顧客創(chuàng)造價值。憑借品牌知名度來提升進貨價格指標，經(jīng)銷商是不歡迎的。如何通過長遠的發(fā)展規(guī)劃來實現(xiàn)企業(yè)的利益呢?新的想法出現(xiàn)了：與其提高進貨的價格門檻，不如把管理的重擔交給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓到對消費者的服務，從專營點的裝修到vi視覺系統(tǒng)的執(zhí)行，以有形的利益回報來換取品牌無形資產(chǎn)的增值。廠商一體化的結(jié)合得到進一步的鞏固和加深。大賣場時代第四階段為20__年～至今，在全國范圍內(nèi)構(gòu)建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設，進入運動文化大賣場時代。渠道的進階速度，是越來越快。隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移和競爭環(huán)境的變化，這個網(wǎng)絡的局限性逐步凸現(xiàn)出來。在綜合連鎖業(yè)態(tài)已主導的一級市場里，安踏欲要進入體育用品零售領(lǐng)域，打造綜合連鎖業(yè)態(tài)，作為迎戰(zhàn)新經(jīng)濟時代的渠道戰(zhàn)略，實為良舉。根據(jù)安踏招股說明書顯示：、零售店鋪，并在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。安踏借力渠道商，成功地打造了優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)絡營銷體系，夯實了競爭基礎。安踏采取獨立分銷商制，布局和管理全國市場，取得了昨日和今日的輝煌。但所有的分銷商與安踏公司的股份并沒有關(guān)系。這種運營模式在未來的競爭中是否依然擁有市場控制力和主動權(quán)?
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