【正文】 考核得分介于“61－70”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15％左右（五）考核得分介于“0－60”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5％左右二、部門經(jīng)理由分管副總執(zhí)行考核，不需要進(jìn)行強(qiáng)制分布應(yīng)該說考核者還是較為嚴(yán)格的執(zhí)行了強(qiáng)制分布法，然而人力資源部對于每次考核結(jié)果總是覺得不對勁，公司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會上表示對考核結(jié)果極為不滿。下表是人力資源部提供給我們的一次考核結(jié)果。首先，“趨中現(xiàn)象”非常嚴(yán)重，大部分員工的考核結(jié)果都集中在80分左右，我們統(tǒng)計上表結(jié)果，其中得分在“75－85分”之間的員工占員工數(shù)量的90％。而從單個部門來將，都滿足了公司績效考核關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求。另外，對于“部門經(jīng)理考核結(jié)果不實行強(qiáng)制分布”的管理條文，引起了部分員工強(qiáng)烈的異議。很多住址都希望績效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離，然而在實際考核中，結(jié)果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應(yīng)”。措施修改建議經(jīng)過系統(tǒng)的調(diào)查之后，針對該公司在績效考核管理中存在的問題，我們提出了相應(yīng)的建議，對于強(qiáng)制分布法，重點(diǎn)提出了以下一系列有效的措施，來保證績效考核結(jié)果的合理分布（以下條文摘取于《公司績效考核管理制度》）：第四十五條各部門員工（不包括部門經(jīng)理）績效考核得分要合理分布，合理分布是指：（一）部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。（二）部門內(nèi)任何兩個員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）第四十六條對于員工人數(shù)少于4人者（含4人，不包括部門經(jīng)理）的部門，員工的績效考核結(jié)果可以不遵循上條款中“部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分”的規(guī)定，但是必需要有相應(yīng)的說明。第四十七條公司副總裁在審核分管部門的基層員工考核得分時，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對考核得分進(jìn)行修正，以保證分管部門員工考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（一）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。（二）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。（三）對考核得分進(jìn)行修正時要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識。（四）對考核得分進(jìn)行修正時要附上相應(yīng)的依據(jù)。第四十八條各部門經(jīng)理績效考核得分要合理分布，合理分布是指：（一）部門經(jīng)理最低考核得分不得高于70分（含70分）。（二）任何兩個部門經(jīng)理的考核得分差距不得少于3分（含3分）第四十九條公司總裁在審核中層管理人員（部門經(jīng)理）考核得分時，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對考核得分進(jìn)行修正，以保證中層管理人員考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（一）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）。（二）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于6分（含6分）。（三）對考核得分進(jìn)行修正時要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識。（四）對考核得分進(jìn)行修正時要附上相應(yīng)的依據(jù)。「執(zhí)行措施后的效果」客戶采取了我們的建議之后，績效考核系統(tǒng)整體上得到了明顯的優(yōu)化。尤其是在考核結(jié)果的分布上已經(jīng)不再為先前的種種不正?，F(xiàn)象而感到不知所措了。以下是該公司2003年第二季度的考核統(tǒng)計情況：一、部門經(jīng)理（一）考核得分介于“91－100”的部門經(jīng)理1個（二）考核得分介于“81－90”的部門經(jīng)理2個（三）考核得分介于“71－80”的部門經(jīng)理2個（四）考核得分介于“61－70”的部門經(jīng)理2個（五）考核得分介于“0－60”的部門經(jīng)理1個二、部門員工（一）考核得分介于“91－100”的員工數(shù)量2個（二）考核得分介于“81－90”的員工數(shù)量6個（三）考核得分介于“71－80”的員工數(shù)量13個（四）考核得分介于“61－70”的員工數(shù)量8個（五）考核得分介于“0－60”的員工數(shù)量3個客戶對于這樣的考核結(jié)果，不管是對于人力資源部還是公司領(lǐng)導(dǎo)，都表示這是比較正常的。當(dāng)然，他們也意識到，為了實現(xiàn)強(qiáng)制分布，確實有一些人為因素，他們也期望隨著公司績效考核體系的不斷完善，希望有一天能夠不用實施強(qiáng)制分布法，員工的績效考核結(jié)果也能實現(xiàn)合理的分布，當(dāng)然這需要企業(yè)各方面管理的全面提升作為前提，是一個不斷完善不斷提高的過程。（林彬作者為北京新華信管理顧問有限公司咨詢顧問，本文已發(fā)表在《商學(xué)院》2004年7月號）公司權(quán)力平衡方案篇五hy公司平衡計分卡實施案例忽視戰(zhàn)略、執(zhí)行不力是中國許多短命企業(yè)的致命原因。平衡計分卡可以說是解決戰(zhàn)略及其執(zhí)行的一種績效管理工具。本文通過湖北hy公司導(dǎo)入平衡計分卡項目的成功案例，介紹企業(yè)成功導(dǎo)人平衡計分卡的實戰(zhàn)經(jīng)驗。戰(zhàn)術(shù)制勝的時代已經(jīng)遠(yuǎn)去，戰(zhàn)略制勝的時代正在到來。研究顯示，美國約70％的企業(yè)的敗因在于戰(zhàn)略沒有被有效執(zhí)行。據(jù)統(tǒng)計，世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是40年，而具有20年壽命的中國企業(yè)已經(jīng)剩下不多了。從中國民營企業(yè)來看，2004年的平均壽命是5年。中國民營企業(yè)何以如此“短命”?缺乏戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行不力是兩大重要原因。戰(zhàn)略執(zhí)行不僅成為投資者研判企業(yè)價值中的最重要的非財務(wù)因素，同時也成為困擾中外企業(yè)管理者的疑難問題。由羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓博士首創(chuàng)的平衡計分卡(簡稱bsc)正是一種幫助企業(yè)有效執(zhí)行或校正戰(zhàn)略的績效管理工具。它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個層面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)落實成考核指標(biāo)和具體的行動計劃，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的有效匹配。hy公司推行平衡計分卡的背景hy公司是一家由三家公司于2003年合并而成的國有企業(yè)，公司定位是集科、工、貿(mào)一體化的高科技公司，總部位于湖北襄樊，共有職工6000余名，旗下有10個分、子公司，營業(yè)收入為25億元。該公司發(fā)展迅猛，其戰(zhàn)略目標(biāo)是到2017年營業(yè)收入達(dá)到100億元。公司成立以來，遵循航空為本、多元發(fā)展的原則，在航空防護(hù)救生／空降空投／環(huán)控制冷領(lǐng)域取得了卓越的成績，并擁有70多項專利和技術(shù)，最近還通過資本運(yùn)作戰(zhàn)略，涉足了礦業(yè)、原材料加工等行業(yè)。伴隨公司的快速成長，管理滑坡的現(xiàn)象開始出現(xiàn)，并引起了高層的警覺。他們發(fā)現(xiàn)：第一，內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂，各種資源特別是人力資源及管理無法與外部擴(kuò)張配套，導(dǎo)致工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度控制難度加大，矛盾日益突出；第二，公司決策的意圖和目標(biāo)得不到有效執(zhí)行。為了實現(xiàn)百億目標(biāo)，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時時繃緊神經(jīng)，如履薄冰，而普通員工表現(xiàn)得比較散漫，缺乏責(zé)任心和危機(jī)意識，干勁不足。為此，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層慎重考慮，決定引入平衡計分卡。hy公司導(dǎo)入bsc的步驟與要領(lǐng)實施步驟2007年9月，由14位副總和外部顧問團(tuán)隊組成bsc項目小組，著手開展bsc在hy公司的導(dǎo)人工作。項目小組結(jié)合公司管理現(xiàn)狀與問題，結(jié)合長期咨詢服務(wù)的經(jīng)驗制定了導(dǎo)人計劃，并分三個階段實施。第一階段：總部推進(jìn)階段(2007年9月至10月)(1)公司戰(zhàn)略明晰和公司級bsc的制定。首先，明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略。項目組運(yùn)用各種戰(zhàn)略分析工具(包括swot分析法、波特的五力模型、價值鏈分析法等)對外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行了審視，梳理和制定公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略和職能配套戰(zhàn)略，并確定遠(yuǎn)期和近期的戰(zhàn)略目標(biāo)。該規(guī)劃與公司的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了反復(fù)溝通，達(dá)成一致意見后，在各職能部門和各分子公司層面進(jìn)行了深入宣傳貫徹。然后，按照戰(zhàn)略規(guī)劃，將各的戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作目標(biāo)形成一系列的kpi指標(biāo)，對應(yīng)于平衡計分卡的四個維度，各項指標(biāo)都有相應(yīng)的責(zé)任部門和責(zé)任公司，這樣就形成了公司級平衡計分卡。(2)部門級平衡計分卡設(shè)計。由于將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和計分卡分解到部門的目標(biāo)和計分卡難度相當(dāng)大，尤其是橫行協(xié)同問題難以操作，在實際操作中分為五個環(huán)節(jié)：一是部門職能戰(zhàn)略定位。操作方法是，在部門職能基礎(chǔ)上，對準(zhǔn)和承接公司戰(zhàn)略和愿景，規(guī)劃部門的發(fā)展，并確定遠(yuǎn)期(5年)和近期()的工作任務(wù)與目標(biāo)；同時要保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解至各部門。二是戰(zhàn)略示意圖設(shè)計。操作方法是，組織各部門員工放飛思想，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和關(guān)鍵成功因素法進(jìn)行部門職能貢獻(xiàn)價值定位(顯性與隱性)、客戶定位、流程定位和學(xué)習(xí)與成長定位，確定平衡計分卡四個構(gòu)面的工作目標(biāo)。此步操作以客戶分析為中心，確定各類客戶的需求(客戶構(gòu)面)：如何滿足客戶的需求?(流程層面)需要哪些能力來執(zhí)行、建立與優(yōu)化流程?(學(xué)習(xí)成長層面)；同時要做到全員參與進(jìn)行四個構(gòu)面目標(biāo)的充分討論。三是戰(zhàn)略地圖設(shè)計。操作方法是，在戰(zhàn)略示意圖的基礎(chǔ)上依據(jù)“20/80原則”進(jìn)行行動聚焦，篩選掉非關(guān)鍵的、與目標(biāo)實現(xiàn)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)的部門。運(yùn)用的方法是swot分析法和魚骨頭分析法。對于精選出的每個目標(biāo)尋找前因和后果，將所有目標(biāo)形成因果關(guān)系鏈條，并用箭頭標(biāo)識。不要忘記，戰(zhàn)略地圖是部門工作的備忘錄，同時要與公司戰(zhàn)略地圖相對應(yīng)。四是部門平衡計分卡設(shè)計。操作方法是，將戰(zhàn)略地圖四個層面中的指標(biāo)作為kpi指標(biāo)。再對每一項kpi指標(biāo)進(jìn)行考核定義確定考核的方式和維度，再確定四個構(gòu)面間及各構(gòu)面內(nèi)部的權(quán)重，確定各指標(biāo)的目標(biāo)值和警戒值；同時要突出量化，特別是對公司kpi指標(biāo)的承接。五是部門行動方案。操作方法是，針對每一項kpi指標(biāo)的目標(biāo)值都要指定責(zé)任人和行動方案，同時要做到責(zé)任到人。第二階段：分公司試點(diǎn)階段(2007年11月至12月)項目組和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入溝通，確定汽車零部件分公司作為試點(diǎn)單位。該分公司是一個自主經(jīng)營的利潤中心，每年需要完成總部下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，試點(diǎn)時期尚處于虧損狀態(tài)，分公司領(lǐng)導(dǎo)也把改善經(jīng)營的希望寄托于該項目上。項目組對試點(diǎn)作了周密的安排。借鑒總部的做法，先梳理和明確分公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，然后依次設(shè)計分公司級、分公司部門級的平衡計分卡。在部門平衡計分卡的基礎(chǔ)上，將部門的四個構(gòu)面的kpi指標(biāo)按照崗位職責(zé)分解到部門內(nèi)的各個崗位，由崗位上的員工擔(dān)任責(zé)任人。這樣就形成了分公司的目標(biāo)體系、kpi指標(biāo)體系和責(zé)任體系，將分公司的戰(zhàn)略落實到每個員工的工作行動中。其余的9個分子公司都按照汽車零部件公司的做法，設(shè)計好子公司內(nèi)部的三個層級的平衡計分卡。第三階段：全公司推進(jìn)階段(2008年1月至2月)為了防止公司戰(zhàn)略與各分、子公司和各部門的鏈接出現(xiàn)縱向戰(zhàn)略脫節(jié)，我們采取了以下措施。第一步，總公司高層領(lǐng)導(dǎo)和項目組把各分、子公司領(lǐng)導(dǎo)以及47個部門召集到一起，宣講集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)，并反復(fù)研討。以此提高子公司對集團(tuán)戰(zhàn)略的理解、支持和承接。第二步，建立平衡計分卡戰(zhàn)略實施管理架構(gòu)，以達(dá)到公司戰(zhàn)略橫向和縱向的平衡與協(xié)同。第三步，每個子公司以總公司的平衡計分卡為指導(dǎo)方針，明確子公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，在項目組的指導(dǎo)下修正各自的平衡計分卡。第四步，集團(tuán)收到所有子公司提交的平衡計分卡后，再次完善集團(tuán)層面的平衡計分卡，使集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略真正達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。第四階段：跟蹤輔導(dǎo)階段(2008年3月至6月)平衡計分卡需要在推行中不斷改進(jìn)，外部專家顧問團(tuán)隊對hy公司進(jìn)行了跟蹤輔導(dǎo)，對包括kpi指標(biāo)及其目標(biāo)值、警戒值的修訂、員工的觀念培訓(xùn)、bsc項目推行問題進(jìn)行了有效解決。實施要領(lǐng)第一，成功實施bsc的最重要的一條是高層領(lǐng)導(dǎo)的決心、支持和推動。第二，培訓(xùn)與宣傳貫徹。首先在項目伊始，要在全公司宣傳改革的意圖和平衡計分卡的相關(guān)知識，包括采用各種媒體、標(biāo)語，宣傳冊方式營造bsc項目的氛圍；其次，根據(jù)項目的推進(jìn)階段要對各個層次的員工進(jìn)行溝通、演練和培訓(xùn)。第三，采取bsc項目考核制度。依據(jù)47個部門和9個分、子公司在bsc項目參與的積極性、責(zé)任心及成果對其進(jìn)行獎懲。第四，二級部門要簽署協(xié)議bsc項目協(xié)議，協(xié)議中包括目標(biāo)和kpi指標(biāo)的合理性和實行考核的意見等要項。第五，保證縱向的目標(biāo)戰(zhàn)略協(xié)同和橫向的部門、個人協(xié)同。hy導(dǎo)入bsc的配套措施建立浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)部門和個人形成的平衡計分卡指標(biāo)體系，最終必須通過績效考核體系加以實施落實，才能實現(xiàn)其蘊(yùn)藏的價值。hy公司目前實行的是崗位薪酬，不利于激發(fā)員工積極性。而按照權(quán)責(zé)利一致的管理原則，在明確了職權(quán)和職責(zé)之后，還需要建立績效薪酬制度，將工作績效與員工的薪酬掛鉤。經(jīng)過公司內(nèi)部員工調(diào)研和充分溝通，最終確定了員工的實得薪酬由崗位基本薪酬、崗位職級薪酬和績效考核薪酬三部分構(gòu)成，其中崗位基本薪酬，參照當(dāng)?shù)氐幕旧顦?biāo)準(zhǔn)，占比30％；崗位職級薪酬，依各考核調(diào)整，占比30％；績效考核薪酬，實行月度持續(xù)考核，依據(jù)月度考核，占比40％。通過績效激勵系統(tǒng)的實施，有效調(diào)動員工的積極性。在公司、部門和個人層面建立能力發(fā)展模型依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定各個層面的能力模型，為員工學(xué)習(xí)和成長計劃提供依據(jù)，從而為財務(wù)、客戶和流程層面的目標(biāo)的實現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障。同時為公司后備人才培養(yǎng)和員工的招聘與引進(jìn)提供依據(jù)。這是導(dǎo)入平衡計分卡之后需要做的重要工作。建立績效和薪酬管理的it系統(tǒng)bsc本質(zhì)上是一種量化考核工具，其目標(biāo)值和指標(biāo)值的來源既可以是經(jīng)驗值也可以是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)采集和處理比較繁瑣，為了減少行政性事務(wù)和降低推行的難度，需要有效的it系統(tǒng)來及時跟蹤公司、部門和員工三個層面的績效，讓高層管理人員可以適時對平衡計分卡作適當(dāng)調(diào)整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)。借助平衡計分卡這一管理工具，企業(yè)不僅可以實現(xiàn)短期利益和長期可持續(xù)發(fā)展的平衡、內(nèi)部和外部的平衡、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的平衡、結(jié)果與過程的平衡，而且可以提高戰(zhàn)略意識和提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而促進(jìn)中國企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平和意識的提高。責(zé)任編輯 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