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最新市場營銷調(diào)查報告及(匯總14篇)-資料下載頁

2025-08-05 19:14本頁面
  

【正文】 轉(zhuǎn)借系統(tǒng)下提供顧客機會主動的去推銷公司產(chǎn)品的星巴克卡。提供國際化的茶和咖啡去適應(yīng)那些喜歡本地茶的顧客,吸引多元化的顧客。在沒有咖啡大小的限制下地咖啡外送服務(wù)。利用慈善事業(yè),捐款給一些非盈利組織作為一種提高品牌形象及在當(dāng)?shù)氐闹鹊姆绞?。四、星巴克進(jìn)入中國市場的經(jīng)濟、人口環(huán)境分析。(1)經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r:中國處于經(jīng)濟起飛前期,為了吸引外資所以對外資企業(yè)也有相對的扶持,隨著中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展,星巴克的目標(biāo)受眾開始增加。(2)收入:中國的貧富差距較大,目標(biāo)受眾中等收入者所占比例較少。大多中等收入者的收入水平不高與美國的有一定差距。(3)支出:星巴克的目標(biāo)受眾不是普通的大眾,而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng),她們在高品質(zhì)的商品上的支出比較大。(4)人口環(huán)境:中國是人口大國,人口稠密度高,高文化的人數(shù)也在增加,所以目標(biāo)受眾也在增長。五、星巴克進(jìn)入中國市場的文化環(huán)境分析。星巴克并沒有強迫中國市場接受與美國相同的產(chǎn)品,如奶油乳脂豐富的冰咖啡飲品,而是適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖?,推出綠茶味的咖啡飲料。而且星巴克高價策略非但適應(yīng)市場需求,還能不時推出高利潤的特別商品,如咖啡禮盒。在中國星巴克利用慈善事業(yè)作為一種提高品牌形象及在當(dāng)?shù)氐闹鹊姆绞健C绹前涂朔值曛鞔虻氖峭赓u,中國分店卻順應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者需求,宣傳店內(nèi)餐飲。星巴克提供舒適的店內(nèi)環(huán)境,個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。在選擇地段上,星巴克一向采用大兵團作戰(zhàn)。無論是在北京后海的荷花西街還是在上海新天地,星巴克都占據(jù)著最顯著的位置。在上?;春V新贰皷|方美莎”到“中環(huán)廣場”,短短1000米的距離,星巴克就圈了四家店。而在2003年,星巴克更是把店開到了故宮,雖然事件本身曾經(jīng)掀起了眾多爭議,但其引起的轟動效果和象征意義顯然又為星巴克做了一個大的推廣活動。在設(shè)計上,星巴克強調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格,而讓星巴克融合到原來的建筑物中去,而不去破壞建筑物原來的設(shè)計。例如上海星巴克設(shè)定以年輕消費者為主,因此在拓展新店時,他們費盡心思去找尋具有特色的店址,并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計。例如,位于城隍廟商場的星巴克,外觀就像座現(xiàn)代化的廟,而瀕臨黃埔江的濱江分店,則表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗,夜晚時分,可以悠閑地坐在江邊,邊欣賞外灘夜景,邊品嘗香濃的咖啡。在1990年代是中國大陸少數(shù)有冷氣的餐廳,因此成為高階主管開會和親朋好友相聚的好地點。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣,星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。星巴克還極力強調(diào)美國式的消費文化,顧客可以隨意談笑,甚至挪動桌椅,隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風(fēng)格的一部分。星巴克既移植美國經(jīng)驗,也順應(yīng)中國市場。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時代,星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段,如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷,但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱,他們?nèi)匀环浅I朴跔I銷。六、星巴克進(jìn)入中國市場的政治法律環(huán)境分析。中國政治格局穩(wěn)定,政治風(fēng)險低,星巴克進(jìn)入中國有良好穩(wěn)定的政治環(huán)境。社會主義市場經(jīng)濟體制確立以來,特別是“入世”前后,中國政府為保證對外開放的市場經(jīng)濟的有效運行,已經(jīng)建立了相關(guān)的法律和法規(guī),并不斷加以健全和完善。政府機構(gòu)改革也在不斷進(jìn)行中,使執(zhí)法機構(gòu)越來越健全完善,執(zhí)法力度也將越來越嚴(yán)格。約束企業(yè)營銷活動的立法日益增多。綜觀世界各國,調(diào)節(jié)企業(yè)營銷活動的法令、法規(guī)均呈現(xiàn)出不斷增加的趨勢。維護(hù)廣大消費者的利益,保護(hù)消費者免受不正當(dāng)商業(yè)行為的侵害的法規(guī),同時也防止不正當(dāng)競爭保護(hù)企業(yè)相互之間的利益,中國的政治環(huán)境非常有利于星巴克在中國的發(fā)展。市場營銷調(diào)查報告及篇十三近年,隨著國內(nèi)大家電市場趨于飽和,市場上表現(xiàn)出來的供求矛盾日顯突出。而在小家電領(lǐng)域,盡管各種媒介宣稱小家電市場發(fā)展迅速,利潤空間巨大,發(fā)展前景誘人。但實際上小家電的利潤空間不斷下降,到了價格戰(zhàn)一觸即發(fā)的臨界狀況。特別是自從國家強制性執(zhí)行提高進(jìn)入小家電領(lǐng)域的門檻,同時部分產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)⑼菩袦?zhǔn)入制度,如燃?xì)饩哳I(lǐng)域,熱水器領(lǐng)域等,必將進(jìn)一步淘汰雜牌產(chǎn)品,同時在品牌產(chǎn)品之間競爭將日益激烈。近幾年來,國內(nèi)小家電市場的發(fā)展速度進(jìn)入頸瓶階段,發(fā)展速度不如人意。九十年代中后期,國內(nèi)小家電市場迅猛發(fā)展,大多數(shù)小家電企業(yè)得以保持高速發(fā)展,并出現(xiàn)包括華帝,萬家樂,萬和,方太,帥康,老板,康寶,九陽等知名小家電企業(yè),與此相比,20xx年后,由于大家電品牌,外資品牌等先后大舉進(jìn)軍小家電行業(yè),市場競爭出現(xiàn)白熱化,并直接導(dǎo)致了大多數(shù)小家電企業(yè)的發(fā)展速度迅速下滑,并出現(xiàn)零增長的勢頭。20xx年初,姚吉慶離開了在國內(nèi)開創(chuàng)民營企業(yè)的兩權(quán)分離先河而聲名大振的華帝燃具的總經(jīng)理職位,從一個側(cè)面反應(yīng)出華帝對目前企業(yè)發(fā)展速度的不滿意,同時也體現(xiàn)了整個小家電行業(yè)目前的現(xiàn)狀。從萬家樂經(jīng)營報表及品牌風(fēng)波中,也略見小家電市場之一斑。據(jù)行業(yè)內(nèi)人士透露:大多數(shù)的小家電企業(yè)目前都生存在進(jìn)退畏難之中,發(fā)展速度都陷入低谷,增長速度不超過10%,而與此同鮮明對比的是90年代大多數(shù)的小家電企業(yè)保持在8%以上的增長速度。國內(nèi)小家電市場的發(fā)展速度出現(xiàn)頸瓶與目前市場競爭的狀況息息相關(guān),但同時也日益暴露出許多問題。成功的便是好的,這是大多數(shù)企業(yè)的意識,國內(nèi)的小家電企業(yè)往往以過去成功所積累的經(jīng)驗作為企業(yè)的金言玉律,往往固守舊有的證明成功過的營銷模式和管理模式,而沒有能夠隨著市場的變化進(jìn)行觀念上的不斷更新,同時缺乏足夠自我挑戰(zhàn)和居安思危意識的意識。過去成功的經(jīng)驗,觀念固然可以為今天小家電企業(yè)所參考,但不能作為企業(yè)金言玉律。小家電企業(yè)更需要的是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展,市場競爭需要的新觀念,新思路。在市場開拓方面,加強業(yè)務(wù)員,銷售渠道的管理和考核,變被動的跟單員為具有主動性的市場開拓者,變企業(yè)的上帝為企業(yè)事業(yè)共同體的合作者;在客戶滿意度觀念方面,應(yīng)首先考慮的是消費者滿意度,面向市場以消費者為導(dǎo)向,調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品開發(fā),銷售的整體思路;在企業(yè)文化方面,要著重建立競爭,和諧,創(chuàng)新,高壓力,高速度的企業(yè)文化,樹立居安思危意識,在不變中要變,同時在變中保持穩(wěn)定,而不是一味要求穩(wěn)定。產(chǎn)品方面還有待提高。小家電的需求多,品種雜的特點,決定了市場細(xì)分要盡可能的貼近市場需求,然而大多數(shù)的小家電企業(yè)卻產(chǎn)生了市場近視,他們只注意現(xiàn)有的市場成就,僅僅滿足于現(xiàn)階段取得的成績,利用廣告戰(zhàn),價格戰(zhàn)進(jìn)行競爭;卻忽視了市場是時刻發(fā)生變化的這一基本情況,忽視了以市場需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品競爭,從而忽視了產(chǎn)品以市場需求為導(dǎo)向而進(jìn)行的升級。市場競爭的白熱化使得產(chǎn)品的利潤水平不斷下降,許多產(chǎn)品的利潤空間從以前的50%以上下降到目前平均的30%左右,而與此同時的是管理,營銷費用不斷上揚,導(dǎo)致費用實效比不斷下降,企業(yè)發(fā)展速度受到進(jìn)一步的制約。與此同時,大家電品牌,外資品牌號在小家電市場額總體不增加,發(fā)展規(guī)模不斷壯大,進(jìn)一步擠壓小家電企業(yè)的發(fā)展空間。在這種情況下,就要求小家電企業(yè)加大其產(chǎn)品的研究,開發(fā)力度,使其生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠在市場競爭中處于有利地位,形成產(chǎn)品的核心競爭力,從而在競爭中取得領(lǐng)先地位。渠道建設(shè)有待創(chuàng)新。大家電品牌,外資品牌的進(jìn)入,直接制約了小家電企業(yè)的發(fā)展,隨著流通行業(yè)的迅速發(fā)展,小家電企業(yè)的原有渠道已經(jīng)難以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展要求,甚至影響了企業(yè)的發(fā)展,在此情況下,渠道創(chuàng)新便成為一種必然的發(fā)展趨勢。多數(shù)的小家電企業(yè)的管理架構(gòu)是以職能為導(dǎo)向的,而非以流程為導(dǎo)向,因而出現(xiàn)管理層次多,管理效率低的管理問題。從而導(dǎo)致小家電企業(yè)出現(xiàn)由于不能及時處理問題而引起企業(yè)利潤的下降,另外,小家電企業(yè)的金字塔型經(jīng)銷商體制,可能產(chǎn)生由于經(jīng)銷商的原因而導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展受到制約的狀況。小家電企業(yè)的利潤不僅來自于市場,也來自于企業(yè)內(nèi)部管理,企業(yè)的管理部門其實也是企業(yè)的利潤中心。通過從單純的管理部門到一級,二級企業(yè)利潤中心的轉(zhuǎn)變,是企業(yè)減少開支,節(jié)省費用的過程,也是企業(yè)組織架構(gòu)重組的過程。通過實現(xiàn)以流程為導(dǎo)向的管理體制的轉(zhuǎn)變,突破舊有的管理模式將克服以往所存在的管理上的不足,為企業(yè)的高速發(fā)展提供強有力的保證。促銷缺乏新意。無論從現(xiàn)代的營銷理論來講還是從一線的營銷實踐來看,促銷作為4p營銷理論的重要環(huán)節(jié),作為企業(yè),產(chǎn)品與消費者實現(xiàn)溝通互動的一個良好平臺,促銷必不可少,仍將是產(chǎn)品地面推廣的主要手段與競爭利器。而在信息爆炸的今天,小家電企業(yè)的促銷卻沒有針對性,形式單一,缺乏創(chuàng)新之處,終端促銷的目的也不明確。無論我們走到哪個賣場,一進(jìn)門抬頭低頭都可以看到到處是花花綠綠的各式促銷廣告牌,特價,返現(xiàn),限量優(yōu)惠……讓人看得眼花繚亂。無論是節(jié)日,店慶什么的。就連平時的周末賣場的促銷陣容也不能忽視。但無形中這樣的促銷讓消費者逐漸失去了對促銷的興趣,因為促銷天天搞,并有要像原來一定要等到節(jié)假日,店慶才有,減弱了消費者的購買欲望。對廠家而言,沒有明確目的是促銷也讓消費者對廠家的印象不好,削減了消費者的品牌忠誠度。而且企業(yè)的促銷方式離不開價格促銷,贈品促銷,返券促銷,人員促銷,套餐促銷這幾種,從而使得各種花費昂貴的促銷活動不僅不能達(dá)到促進(jìn)銷售,樹立形象的預(yù)期效果,甚至還混淆了消費者的判斷依據(jù),讓消費者產(chǎn)生反感的情緒。價格體系混亂。價格也是4p營銷理論的重要環(huán)節(jié),然而在國內(nèi)市場上小家電的價格體系卻比較混亂,各大型賣場的價格體系往往與各小型超市,零售商的價格體系存在差距。各大型賣場往往倚仗其雄厚的資金實力而刻意壓低產(chǎn)品的價格,甚至實施短時期內(nèi)的零盈利,負(fù)盈利性經(jīng)營,從而擾亂小家電市場的價格體系;另外,小家電企業(yè)對經(jīng)銷商的價格控制并不到位,也間接導(dǎo)致了市場的價格體系的混亂。(二)原因分析。小家電企業(yè)多數(shù)是民營家族式管理,因而管理方面離現(xiàn)代管理制度的要求差距較大,無論是在生產(chǎn)管理,財務(wù)管理,人事管理等方面都存在許多的不足,從而影響到企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展。很多的小家電企業(yè)內(nèi)部成本浪費較為嚴(yán)重,缺乏成本預(yù)算管理體制,同時缺乏相應(yīng)的監(jiān)督運行機制,不能對公司運作情況作出快速準(zhǔn)確的監(jiān)督和管理。公司管理體制不甚合理,職責(zé)過于職能化,而非流程化,團隊精神較為淡薄,管理水平有待于從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化管理提升,如生產(chǎn)部門的各項技術(shù)性工作,財務(wù)部門的成本預(yù)算管理,品質(zhì)部門的預(yù)先質(zhì)量管理控制等方面有待于加強。小家電企業(yè)成功的原因往往是渠道優(yōu)勢,但隨著大家電品牌,外資品牌以品牌優(yōu)勢,資本優(yōu)勢以及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢大舉進(jìn)軍小家電市場的同時,這種渠道優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在了,反而可能由于渠道老化成為市場競爭中的劣勢。小家電企業(yè)往往采用大區(qū)域,大片區(qū)經(jīng)銷商體制,建立起典型的金字塔式經(jīng)銷體制,而且這些大區(qū)域經(jīng)銷商往往是隨著企業(yè)發(fā)展而發(fā)展,但當(dāng)其發(fā)展不能與企業(yè)預(yù)期發(fā)展計劃同步時候,滯后于企業(yè)發(fā)展要求時,反而可能制約企業(yè)的發(fā)展。此外,這種典型的金字塔式經(jīng)銷體制導(dǎo)致終端銷售價格控制不佳。盡管小家電企業(yè)推出具有市場競爭力的產(chǎn)品,但可能由于對終端價格控制不到位,終端價格居高不下,從而導(dǎo)致產(chǎn)品在終端銷售的競爭力缺乏,最終影響到企業(yè)銷售量的提升。小家電正快速步入黃金時期。資料表明,在發(fā)達(dá)國家,目前有小家電產(chǎn)品近200種,而國內(nèi)只有不到100種,市場晉升空間很大,發(fā)達(dá)國家平均每戶擁有小家電30—40件,而中國每戶僅有幾件,以中國如今的發(fā)展速度,這種需求會越來越大。另據(jù)中國輕工業(yè)信息中心資料顯示,除微波爐等個別產(chǎn)品外,目前小家電市場的競爭才剛剛開始,此時重兵壓境,完全可以回避競爭,進(jìn)入市場空白點,搶占先機。對此,業(yè)界有一個形象的比喻,如果將大家電比做一塊肥肉,那小家電則是一份大餐。據(jù)有關(guān)方面估計,小家電至少存在30%的利潤空間,即或應(yīng)wto的沖擊,價格下調(diào)20%,其贏利空間仍蔚為可觀。近期,一些著名的中外家電企業(yè)如海爾,美的,科龍,榮事達(dá),依萊克斯,西門子等,紛紛奏響了擴軍小家電的進(jìn)行曲。種種跡象表明,小家電已進(jìn)入了品牌競爭時代,傳統(tǒng)營銷模式已日顯老態(tài),一種新的營銷模式呼之欲出。(一)產(chǎn)品策略創(chuàng)新。產(chǎn)品內(nèi)涵延伸,做出大產(chǎn)品。隨著近幾年人們生活水平的提高,居民消費漸趨于對生活的一種原質(zhì)追求,大家電成了必備物件,小家電則成了質(zhì)量和檔次的象征,高雅,實用的小家電倍受青睞?;谶@種潮流,產(chǎn)品內(nèi)涵應(yīng)由此兩方面進(jìn)行延伸。(1)橫向延伸,企業(yè)做產(chǎn)品不應(yīng)僅局限于產(chǎn)品本身,在當(dāng)前的營銷創(chuàng)新中,往往將產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行貼身捆綁設(shè)計,使產(chǎn)品功能和企業(yè)形象同時彰顯,大家電如此,小家電也應(yīng)如此,盡管有很大難度。(2)縱向延伸,資料顯示,20xx年小家電市場總體特征是價格戰(zhàn)趨緩,更多集中在技術(shù)和服務(wù)水平上的良性競爭,需求上呈多重格局,由原來單一的功能性需求,開始向功能性,裝飾性,與房間的整體協(xié)調(diào)性并重轉(zhuǎn)化,同時個性化消費傾向增強,數(shù)字和信息家電成為市場亮點,國內(nèi)外各大家電廠商紛紛舉起了信息家電的大旗,如三星電子的智能微波爐,網(wǎng)絡(luò)吸塵器;日本夏普的智能除濕機和煙霧感應(yīng)器等。信息家電的神采,對于在內(nèi)耗和惡戰(zhàn)中苦苦掙扎的中國家電廠商,無疑是看到了一線曙光。良機易逝,如不加大研發(fā)力度,僅僅停留在概念炒做這一低水平競爭層面上,這所謂的光明前景很可能就是一個畫餅。多元產(chǎn)品設(shè)計,做出新產(chǎn)品。品牌是產(chǎn)品的核心,企業(yè)的靈魂。而大多數(shù)企業(yè)思維僅局限于吃今天的蛋糕。以廣告的狂轟爛炸為先鋒,以價格戰(zhàn)為利刃,這明顯是一種透支市場的短視行為。品牌的差異,應(yīng)力求一種理性的質(zhì)素來支撐。只有以產(chǎn)品升級和市場領(lǐng)先為導(dǎo)向,方能建構(gòu)企業(yè)真正的核心競爭力。小家電區(qū)別于大家電最大的特點是需求多,品種雜,這種產(chǎn)品的非同質(zhì)化決定了市場細(xì)分要盡可能的貼近市場需求。比如廚衛(wèi)家電就有廚房冰凍類,家電燒煮烹飪類,清潔衛(wèi)生類,冷熱飲水電器類,在各個類別上,又可以以顏色,形狀,功能,材料,容量等指標(biāo)作進(jìn)一步的細(xì)分。另外,由于小家電這一潛在金礦已是公開的秘密,其中誘人的利潤已使中外家電大鱷魚競相角逐,小家電業(yè)一場腥風(fēng)血雨的大戰(zhàn)不可避免。首當(dāng)其沖的當(dāng)然是技術(shù)戰(zhàn),我國家電業(yè)已有半壁江山盡在洋品牌掌握中,只因為技不如人,要在小家電業(yè)有所作為,而技術(shù)恰恰是小家電業(yè)的命門,因此中國要真正成為世界制造業(yè)的中心,技術(shù)突破已亟不可待;其次是研發(fā)戰(zhàn),由于小家電更新速度非常迅速,暢銷產(chǎn)品極易被模仿甚至照抄,只有保證新品開發(fā)速度,才能確定市場領(lǐng)先地位。(二)渠道創(chuàng)新?,F(xiàn)行的傳統(tǒng)銷售模式是,制造業(yè)
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