【正文】 泰君安證券總資產(chǎn)371億元人民幣，而美林證券2000年平均總資產(chǎn)為3540億美元，摩根斯坦利2000年11月末總資產(chǎn)為4267億美元。另一方面是我國券商的運作欠規(guī)范，由于缺乏有效的管理機制以及行業(yè)內(nèi)競爭的無序性，使得很多券商在經(jīng)營上為求利潤不擇手段，甚至違規(guī)操作，2001年和年中有多家券商被查出在股票承銷發(fā)行過程中造假、挪用客戶保證金、向客戶非法融資等違規(guī)行為，極大地擾亂了證券市場的正常秩序。（二）經(jīng)營理念陳舊，盈利模式落后。，其業(yè)務主要高度集中在經(jīng)紀、承銷和自營這3個領(lǐng)域。由于這些業(yè)務的高度趨同性，使得券商們不惜成本、不擇手段地爭奪市場份額，這種低水平的、無序的惡性競爭，無疑使券商盲目采取傭金折讓、片面追加投資、單純擴大經(jīng)營規(guī)模等措施，加大了券商的經(jīng)營成本。據(jù)統(tǒng)計，近年來券商的經(jīng)營成本呈逐年上升趨勢，不少券商今年的成本較上年同期上升了20%左右。，券商們的盈利模式幾乎一致。紀紀業(yè)務利潤占60～70%，自營及其他業(yè)務利潤占30～40%，這種粗放式經(jīng)營方式和完全依賴市場的靠天吃飯盈利模式，已將絕大多數(shù)券商的生存之路維系在股市的系統(tǒng)風險之上，一旦行情轉(zhuǎn)壞，券商們的整體經(jīng)營狀況立刻面臨打擊，卻沒有任何回旋余地。而從國外來看，美林2000年經(jīng)紀業(yè)務收入僅占其總收入的26%，高盛和摩根斯坦利僅為14%（根據(jù)3公司2000年年報數(shù)據(jù)計算），而我國大部分券商這一比例達到60%以上，由此造成我國券商過分依賴外部環(huán)境和市場行情，導致抵御風險的能力脆弱。（三）業(yè)務創(chuàng)新不夠，制度保障缺乏。，其主要業(yè)務是經(jīng)紀業(yè)務來看，由于國家今年明文規(guī)定券商傭金的最高標準而不限下限以后，券商之間激烈的競爭使得降低傭金吸引客戶成為主要手段，故傭金收入已大不如前，從目前得到的各種信息來看，今年已有三分之二的券商虧損，這種大面積的虧損對券商的影響和打擊是十分巨大的。，股票承銷業(yè)務競爭已呈白熱化，而收益下降，墊資已成“黑洞”。據(jù)不完全統(tǒng)計，一些配股股票的獲配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的狀態(tài)下，不得不掏出巨資，“吃”進大量的`余股，被迫成為上市公司的大股東，造成巨大的資金壓力。以“南方證券”。而承攬了多家發(fā)行項目的西南證券，幾個月就“套牢”了4億多元，占其注冊資本金的40%。與此同時，投行業(yè)務的“貧富不均”現(xiàn)象也在加劇。從去年以來，券商的投行業(yè)務日趨集中，市場份額主要集中在幾家大券商的手中。據(jù)統(tǒng)計，排名在前四位的券商，其投行業(yè)務約占全部新股發(fā)行承銷業(yè)務的半壁江山，而同期具有主承銷商資格的券商有近三分之一“顆粒無收”，一筆承銷業(yè)務也未做成。，由于已處于相對規(guī)范階段，規(guī)?？刂频卯?，透明度較高，又因這部分利潤僅占國內(nèi)券商利潤的10～20%，相對來說無足輕重。，潛虧將成“明虧”，其賬面虧損大多在20%～3。[1][2][3][4]。企業(yè)文化核心篇十四文化才是魂。有人說，企業(yè)文化是是宗教，甚至是傳銷。我說，沒錯，企業(yè)是要為股東創(chuàng)造價值，為社會作出貢獻，給客戶提供產(chǎn)品和服務，為員工帶來回報和機會的地方，所以企業(yè)不是政府，企業(yè)的首腦永遠不會民選，董事會或股東授權(quán)企業(yè)領(lǐng)導人管理公司，由他來帶領(lǐng)企業(yè)。扯遠了，說海底撈。授權(quán)。開題說海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。海底撈的授權(quán)到了什么程度？海底撈的服務員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個關(guān)鍵詞吧，段子太多了。楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感？待遇。待遇不僅僅是錢的。問題。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用atm機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數(shù)都是農(nóng)民，去融入一個城市。這種待遇，如何不讓員工心存感激？真誠。海底撈真是一個奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最?？己说闹笜耍╧pi），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業(yè)額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率?；氐介_頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。這種真誠，如何不讓員工有積極性？尊重。尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法?，F(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經(jīng)把這句話翻譯到職場來：對于一個職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力？承諾。在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？然后，講一個段子。企業(yè)文化核心篇十五在聯(lián)想，企業(yè)文化培訓被稱之為“入模子”；在平安保險，以“員工同化管理”體現(xiàn)；在南方李錦記，高層則以“麻辣火鍋”來比喻……這樣的文化案例，多在擁有強勢而嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化模式中體現(xiàn)得淋漓盡致。企業(yè)文化培訓被提升到極高的地位進行管理，其重要性不言而喻。在經(jīng)盛管理咨詢的企業(yè)文化管理咨詢實踐中，我們認為企業(yè)文化培訓體系的搭建實則系核心價值觀認同的管理過程。澄清理念、統(tǒng)一共識、行動一致是企業(yè)文化實效的檢驗標準；而企業(yè)文化培訓正是達成如上目標的最重要手段。很多擁有先進管理思想的公司，尤其是跨國公司，新員工培訓最重要的一環(huán)就是企業(yè)文化培訓。這些公司設(shè)計了完整的集中培訓計劃，向員工系統(tǒng)地宣講企業(yè)文化理念，并要求員工明確什么是企業(yè)提倡的、什么是企業(yè)反對的，使員工在未來的工作中遵從企業(yè)價值觀，盡快融入到團隊當來。例如在寶潔公司，為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結(jié)、有效地合作，公司會選拔那些認同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。心一致，行動一致。戰(zhàn)略與文化管理模式日漸受到中國企業(yè)的重視，并已經(jīng)被上升至高端決策的高度進行系統(tǒng)應用。可惜的39。是時至今日，不少企業(yè)管理者對于企業(yè)文化的理解仍然膚淺。企業(yè)形象、品牌、以人為本、人性化管理、柔性管理這樣的詞匯經(jīng)常掛在他們的嘴里，但言行不一致是他們最大問題。企業(yè)所有的問題多將歸結(jié)到人的問題上。企業(yè)文化的重要性就在于統(tǒng)一思想、鼓舞士氣、凝聚人心。而企業(yè)文化要落到實處，需要有系統(tǒng)規(guī)劃、運行體系，同時更要認識到企業(yè)文化工作應當抓住的是共同價值觀管理。為什么？員工采取什么樣的行為模式最終取決于價值判斷。文化的背后是理念，理念統(tǒng)一，才能達致共識。尤其是在不斷吸納新的團隊成員加入的過程中，相信絕大多數(shù)企業(yè)都有這樣痛心的經(jīng)歷：留不住人才最關(guān)鍵的并非能力問題，而是價值觀沖突而造成巨大的溝通成本以及執(zhí)行成本，最后雙方都不得不放棄。人力資源管理者是否能夠依據(jù)企業(yè)個性文化，尤其是核心價值觀在選拔及磨合之初即進行價值觀的甄別，將大大降低企業(yè)的人力資源投資成本。在我們的咨詢客戶中，不乏這樣的客戶，新員工大部分在試用期第一個月內(nèi)流失，其中很大的比例在第一周就不辭而別，這是一個令企業(yè)管理人員迷惑不解難以接受的局面。而另外一個極端的客戶則采取大浪淘沙的做法，試用期新員工很多，并且企業(yè)進行極為主動的文化灌輸、價值觀轉(zhuǎn)變工作，然后即使是過幾關(guān)進來的新員工，仍然保留10%的轉(zhuǎn)正率，留下來的就視為精英重點培養(yǎng)。針對這個過程，企業(yè)文化培訓的應用及考核是非常好的管理工具。將價值觀認同進行到底。很多企業(yè)文化管理者經(jīng)常迷失在文化的汪洋大海中，感覺到文化工作很難做。事實上那是因為沒有抓住價值觀認同這一文化實施的關(guān)鍵問題。企業(yè)文化建設(shè)，不從價值觀認同入手，反而沉醉于浮華的文字、無效的形式，這對企業(yè)來說，這樣的文化建設(shè)毫無意義。企業(yè)文化落實需要通過企業(yè)文化培訓的體系持之以恒地進行。而企業(yè)文化培訓的關(guān)鍵就在于核心價值觀管理。圍繞核心價值觀，整合企業(yè)理念、明確建設(shè)方向、匯編文化教材、設(shè)計培訓體系、檢驗培訓成效。聯(lián)想集團在企業(yè)文化培訓方面應當講走在中國企業(yè)的前列，“入模子”是新員工進入聯(lián)想的第一步，不進入聯(lián)想的老君爐，被聯(lián)想的企業(yè)文化同化的人，是不能成為聯(lián)想人的。按照聯(lián)想的傳統(tǒng)，每一個聯(lián)想員工，在入職以后3個月的試用期內(nèi)，都必須參加“入模子”培訓，否則不能夠如期轉(zhuǎn)正，“入模子”的成績記入新員工檔案成為重要依據(jù)。這是聯(lián)想從1991年開始堅持不懈的，聯(lián)想的各級干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任經(jīng)理、總經(jīng)理，必須參加相應的培訓班。企業(yè)文化培訓的形式必須要“像白居易的詩，老太太都能懂”；企業(yè)文化培訓的過程，就“好象廣州人褒亮湯，不煲足時辰，味道就出不來”；企業(yè)文化培訓要形成“吵辣椒的效果，只要一聞，不想流眼淚也得流”。只有價值觀認同的基礎(chǔ)上才能達成如上的培訓效果，但僅僅有價值觀的認同仍然不夠。在企業(yè)文化理論和實踐中，我們經(jīng)常討論這樣的問題：在一個強力型的文化狀態(tài)下，認同與追隨是不同的價值觀融合程度。認同通常指不提倡也不反對，只是接受現(xiàn)狀，較為被動；而追隨則是指鮮明擁戴、全心付出、主動奉獻。因此企業(yè)文化培訓不能僅停留于新員工同化流程，在職員工的文化培訓同樣非常重要。“文化”貴如油，潤物細無聲。那我們到底應該如何開展卓有成效的企業(yè)文化培訓呢？第一，確定方向：整合以核心價值觀體系及輔助價值觀為主的企業(yè)文化理念，使之成為企業(yè)文化培訓的基本標準；同時，應當結(jié)合公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定文化現(xiàn)狀與未來的差距性分析，明確企業(yè)文化培訓的重點內(nèi)容。第二，系統(tǒng)規(guī)劃：在公司戰(zhàn)略要求下，配合文化戰(zhàn)略規(guī)劃，建立文化運行體系，進而設(shè)計企業(yè)文化培訓體系。企業(yè)文化培訓的內(nèi)容及授課方式是直接影響培訓效果的，所以要分基層、中層及高層設(shè)計不同類型的內(nèi)容及方式，同時在內(nèi)容上還應包括企業(yè)文化理論知識以及企業(yè)個性文化理念兩個部分。第三，方式方法：企業(yè)文化培訓的開展既要狂風暴雨，更要潤物細無聲。強勢的企業(yè)文化成功之處在于其滲透力而絕非推行力。很多人錯誤地理解企業(yè)文化實施就是強制推行，那往往導致思想溝通嚴重不足，看似統(tǒng)一實則存在不同聲音，宣貫之后也難以有好的執(zhí)行力去落地生根。企業(yè)文化強調(diào)的是融入，是一種發(fā)自內(nèi)心的認同與主動跟隨。注意，這里我們著重指出的是主動跟隨，如果只是內(nèi)心認同而不付諸行動，那么你的企業(yè)文化才剛剛開始，因為企業(yè)文化的力量感召是在于真正體現(xiàn)于行為規(guī)范當中。改變內(nèi)心的想法并不足以說明問題，身體力行方是企業(yè)文化執(zhí)行力強的表現(xiàn)。第四，制度落實：企業(yè)文化培訓不能光說不練，也不是過過嘴癮的事情。企業(yè)文化培訓應當結(jié)合管理制度落實到具體工作之中，要制度化、行為化。企業(yè)的核心價值理念能否最終落實到企業(yè)的行為上去，而不是停留在紙上或貼在墻上成為口號與標語，關(guān)鍵在于核心價值觀的企業(yè)文化制度設(shè)計，使核心價值觀有制度，有措施，可規(guī)范，可考核。之后，再結(jié)合實際工作中存在的與理想文化不符合的地方進行再教育。企業(yè)文化核心篇十六公司是我家，發(fā)展靠大家。在社會做一個好公民，在單位做一個好職工，在家庭做一個好成員。堅持“三不放過”的原則，進一步落實安全生產(chǎn)責任制。人人愛崗敬業(yè)，公司興旺發(fā)達。今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。產(chǎn)品是企業(yè)的形象，質(zhì)量是企業(yè)的信譽。圍繞工程建設(shè)，開展勞動競賽，再展鐵軍風采！講職業(yè)道德，愛本職工作，樹企業(yè)形象！愛崗敬業(yè)。誠實守信。辦事公道。服務群眾。奉獻社會。安全來自長期警惕，事故源于瞬間麻痹。1創(chuàng)建精品工程，回報人民！1遵章守紀，杜絕隱患，落實責任，保障安全。1愛國守法，明禮誠信，團結(jié)友善，勤儉自強，敬業(yè)奉獻。1外樹形象，提升企業(yè)競爭力；內(nèi)強素質(zhì)，激發(fā)職工創(chuàng)新力。1安全第一，預防為主。1學先進，找差距，抓管理，上水平。1快快樂樂上班來，平平安安回家去。1強化社會治安，打擊犯罪活動，為工程建設(shè)創(chuàng)造出良好的施工環(huán)境！1質(zhì)量第一，確保安全，文明施工，艱苦創(chuàng)業(yè)！安全是遵章者的光榮花，事故是違紀者的恥辱碑！2克服困難，精心施工，優(yōu)質(zhì)。安全。準點完成工程建設(shè)任務！2人人守規(guī)章，個個保平安！2向質(zhì)量要市場，向管理要效益。2從管理中創(chuàng)卓越，在施工中樹形象！2質(zhì)量是安全基礎(chǔ)，安全為生產(chǎn)前提！2理直氣壯抓發(fā)展，旗幟鮮明反腐敗。2嚴格工藝紀律，確保工程優(yōu)質(zhì)！2誠信為本，創(chuàng)新為魂。2衷心感謝社會各界對電建事業(yè)的理解，關(guān)心和支持！以質(zhì)量求生存，以信譽促發(fā)展。