【正文】 部的考核內容中有：“市場宣傳資料準備充分”，辦公室的行政檢查沒有獲得此類信息的渠道。造成以上現(xiàn)象的原因在于公司的戰(zhàn)略體系不明晰。公司的組織結構設置沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略的支配性和管理的專業(yè)性原則。對公司的薪酬機制分析的基本結論（1）公司薪酬考核機制在對員工和主管的考核上雖然存在制衡關系，但實際上公司的整個薪酬考核機制沒有形成整體。（2）對員工和主管的考核不同程度的存在自我考核。（3）對員工和主管的考核沒有體現(xiàn)出專業(yè)性的原則，使考核實際失效。（4）造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略支配性原則沒有完全體現(xiàn)，導致公司的組織架構專業(yè)性不明顯。此外，薪酬對于員工激勵的失效，另一個主要原因在于績效考核指標設定不具有科學性和合理性。薪酬對于部門主管激勵的失效，另一個主要的原因在于對部門主管考核指標以及部門年度指標設置不具有科學性和合理性。這將在報告的下部分進行分析。（四）公司薪酬指標體系分析 公司的薪酬指標體系集中在兩個方面：績效考核指標體系和部門年度目標體系。 績效考核指標體系分析員工的考核指標從業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標設置也是比較科學的。但是，第一，指標數(shù)目較多，沒有體現(xiàn)以工作為核心的思想——即以崗位描述為設計的核心內容；第二，信息的傳達機制不清晰，有些指標的設置，作為部門主管本身沒有可能獲得足夠的信息，或者沒有足夠的動力去獲得信息，這要求在設計考核指標時要考慮單個指標的相關性和全面性，也要考慮不同部門之間具有業(yè)務關聯(lián)性的不同崗位的考核指標之間的銜接和制衡性。對部門主管的績效考核指標設立，比如對辦公室的考核指標中“會議準備完善”存在相同的問題。為此，對公司績效考核指標的設置上應該：（1）明確指標考核的中心問題及設立的依據(jù)原則。（2）指標設立要考慮具有可操作性，即明確可以獲得信息的通道。（3）指標項目的設立要充分考慮銜接。即明確“為什么設立指標，誰來設立指標，依據(jù)什么設立指標，設立什么樣的指標，誰來考評，什么時間考評，用什么工具考評，考評結果信息如何傳遞，考評結果如何運用?！辈块T年度目標體系216。 戰(zhàn)略支配性分析公司對各部門的年度考核目標是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖的直接指標。公司對市場部的指標考核不僅是建站的規(guī)模和數(shù)量，而且有利潤回收的考核，這和市場部的戰(zhàn)略定位——突出發(fā)展性指標是相悖的。會引起市場部放棄投資量大，回收期長的收益性項目。公司對工程科的指標考核有利潤指標，會引起工程科注重項目的收益性，放棄市場部獲得的暫時性的低收益項目。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略定位不是十分明確。市場部是公司的發(fā)展部門，主要考核的應該是發(fā)展性的指標，市場部應著重考核市場開發(fā)能力，注重建站的規(guī)模和數(shù)量。工程科的重點應是設計與監(jiān)控的質量指標，注重對項目本身的建設成本預算。施工處應是成本與施工質量指標，注重施工工程本身的質量和成本控制。財務科負責公司項目整個財務成本及收益的概、預算管理。216。 目標一致性分析目前對于公司類似于工程科、市場部、施工處等單位形成了只注重本部門的利益，在完成本部門指標的情況下，使整個公司的發(fā)展的機會成本上升。喪失了快速發(fā)展的機遇。從目標一致性的角度，公司可以把三者在內容上設立為戰(zhàn)略事業(yè)單位，對其進行整體性的考核，在薪酬設計上形成與公司其他部門不同的考核系統(tǒng)，突出發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。同理，公司對灌裝站和服務部的考核也可以以劃分戰(zhàn)略事業(yè)單位的思路來進行考核和管理，只不過高層管理者將主要精力放在建站業(yè)務上。對公司薪酬指標體系分析的基本結論公司薪酬指標體系的兩個部分——績效考核指標體系和部門年度目標體系，是不同層次的目標體系。公司的績效考核指標體系是對員工或者主管的日?？己?，注重其對基本任務完成情況的考核，部門年度目標體系直接涉及公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標。在考核的力度和影響程度上是不同的。（1）公司的績效考核指標體系缺乏相應的系統(tǒng)性和可操作性。（2）公司部門年度目標的制定沒有充分考慮公司的戰(zhàn)略意圖。（3）公司的組織結構體系以公司戰(zhàn)略意圖為基礎，在內容上需要進行相關再設計。四、對公司薪酬體系分析的基本結論通過以上對公司戰(zhàn)略，公司薪酬體系的結構、機制、指標體系的分析，得出以下的結論： 公司具有自己的戰(zhàn)略目標，但戰(zhàn)略目標在對公司整個管理體系中的支配作用沒有得到充分的發(fā)揮，有必要對其進行細化。 組織決定于戰(zhàn)略，公司的組織機構需要依據(jù)公司的戰(zhàn)略進行進一步的調整，以便適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。 公司薪酬體系缺乏對公司戰(zhàn)略的支持作用和對公司組織機構的針對性。 公司的薪酬體系項目比較全面和完善，但其內在的系統(tǒng)性和科學性不夠，在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織結構后，應該進行系統(tǒng)的再設計。 公司的企業(yè)文化建設是公司良好管理體制貫徹實施的促進因素，應該加以足夠的重視。第五部分 薪酬體系設計的初步構想在本報告的前面四部分，我們以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，依據(jù)薪酬設計的五個原則對公司的薪酬體系進行了分析。通過分析，我們得出初步結論：盡管公司的薪酬體系內容全面，具有制衡意識，但是存在以下五個問題： 薪酬體系的設計沒有從公司的戰(zhàn)略出發(fā)。 對員工、部門的考核指標沒有形成相互支持、目標一致的體系。 員工的收益與公司的收益沒有形成動態(tài)的關系。 主管的外部均衡和員工的自我均衡存在一定問題。 長期激勵措施沒有發(fā)揮應有作用。根據(jù)以上結論，我們初步確定的薪酬體系設計思路如下圖所示：戰(zhàn)略組織設計明確要求確定工資考核方針工資結構考核機制崗位等級 南開大學人力資源管理咨詢項目組 2001年11月10日第 42 頁 共 42 頁