20xx郵儲銀行網點轉型工作動員大會行長講話-資料下載頁
2025-01-14 22:13本頁面
【正文】 入、利潤等達到商業(yè)銀行標準的網點。在其他網點，推廣“好鄰居”營銷模式。重點是在現有基礎上，酌情增配資源，在銷售管理上統(tǒng)一標準、統(tǒng)一理念，探索郵儲銀行在社區(qū)、商貿市場等的發(fā)展模式。
（二）堅持兩個標準，提升服務能力。要重點統(tǒng)一兩個標準，一方面是統(tǒng)一網點建設標準，要不斷完善VI形象設計，優(yōu)化網點設計和功能配備，滿足多層次客戶服務與深層次營銷的需求，打造郵儲銀行新形象。爭取3年內，完成重點區(qū)域支行形象標準化建設。另一方面是統(tǒng)一網點服務標準，要按照“網點分類、客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流”的理念，提高現場管理技能，增強非現金業(yè)務區(qū)的服務能力，并按照網點規(guī)范化服務禮儀要求，為客戶提供一個清晰、高效、安全、舒適的服務環(huán)境。
（三）完善三大機制，提升管理能力。要使網點能力得到提升，必須從以下幾個方面狠下工夫，使支行管理水平得到明顯提升。首先是強化支行長管理機制。要根據支行盈利狀況、業(yè)務規(guī)
模等對支行長實行分類管理、要建設支行長人才梯隊、建立支行長準入機制、退出機制以及相應培訓制度，使支行長能力得到明顯提升。其次要建立起支行資源配備和使用機制。通過推行支行損益核算，在成本費用支配、績效考核指標、投資配置等方面核定網點的不同類別標準，給予支行長成本費用支配權和人員績效考核權，對業(yè)務發(fā)展好的網點優(yōu)先給予能力建設的支撐，建立網點成本標桿和盈利模式，發(fā)揮支行經營的主動性，實現網點由收入中心向利潤中心轉變。最后要完善支行績效考核機制。按照商業(yè)銀行模式，以收入、利潤、發(fā)展水平為主要考量因素對支行的考核。
（四）做好三大支撐，提供轉型保障。為確保網點轉型順利進行，各分行要從網點組織架構、產品研發(fā)、信息支撐四個方面提供有效支撐。首先要參照商業(yè)銀行運作理念，理順網點組織架構。通過打造管理、營銷、營業(yè)三個團隊，使支行發(fā)揮最大的銷售及贏利能力，逐步形成以客戶為中心的崗位配置及職責分工。其次要加大產品研發(fā)。結合基層網點意見，針對重點客戶群體的特點，整合現有產品、研發(fā)新產品，形成有針對性的產品包和特色產品，為基層網點營銷提供有力支撐。最后要加強網點管理。要充分發(fā)揮網點視頻監(jiān)控系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)以及即將開發(fā)的網點服務評價系統(tǒng)、視頻培訓系統(tǒng)，提升對支行管理水平。
三、目前網點轉型工作取得成效及存在的問題
省行在11月6日發(fā)出《關于啟動網點轉型相關工作的通知》
（粵郵銀發(fā)?2020?597號）之后，全省各二級分行均選定了試點網點，并成立了由行領導牽頭的網點轉型工作領導小組和工作小組。東莞、佛山、惠州、中山、廣州五家分行按照省行人員配備要求為試點網點基本配齊了人員；廣州、佛山、東莞三家分行還按照省行要求對試點網點員工進行了初步培訓。廣州分行更是在分行領導的主持下召開了網點轉型啟動大會，在個金部成立了三人工作小組，對試點網點人員在全行范圍內進行了公開招聘，不等不靠自行聯(lián)系社會培訓機構對員工進行了有針對性的培訓，準備了一整套銷售工具并付諸實踐。但從全省工作推進而言，仍然以下問題，使目前工作進度與預想還存在相當大的差距。
（一）對轉型重要性認識不足。從我們了解全省各地轉型工作情況來看，除少數分行，大多數分行還是停留在成立領導小組和工作小組層面，很多實質性工作都沒有實質性的進展，使工作機構成為虛設機構，從側面反映出目前很多分行對這項工作的重要性認識不足，僅作為是省行布置的一項任務，沒有從戰(zhàn)略層面認識網點轉型工作。
（二）對轉型與發(fā)展關系理解不足。網點轉型是業(yè)務發(fā)展的基礎，是為了業(yè)務更好地發(fā)展，在轉型工作中，必須將轉型融入業(yè)務發(fā)展整體考慮，才能實現轉型的目的和意義。許多分行在處理轉型與發(fā)展關系中，將二者割裂開來，為轉型而轉型，從而使轉型與發(fā)展很難達到統(tǒng)一，資源也無法得到充分利用。
此資料由網絡收集而來，如有侵權請告知上傳者立即刪除。資料共分享，我們負責傳遞知識。
范文總結相關推薦
鄂ICP備17016276號-1