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正文內(nèi)容

煉油廠操作工年終總結(jié)與煉鋼廠廠長工作總結(jié)匯編(編輯修改稿)

2024-11-22 23:44 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 證了各工程按期、高質(zhì)、安全完成。篇二:煉油廠操作工年終總結(jié)作為延長石油延安能化外培人員,我于20xx年11月至20xx年1月在延長石油延安煉油廠進(jìn)行了為期xx的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。期間,在該廠維修車間咀頭鉗工班,學(xué)習(xí)了豐富的設(shè)備及其維修、維護(hù)保養(yǎng)方面的知識(shí),深入了解了設(shè)備維修人員的崗位職責(zé)、工作模式、管理制度以及存在的矛盾問題?,F(xiàn)就工時(shí)分配和維修成本控制兩個(gè)問題發(fā)表自己的一點(diǎn)拙見,不足之處,還望指正。作為國有大型煉化企業(yè),延煉維修車間的工時(shí)分配延續(xù)了傳統(tǒng)的計(jì)件工時(shí)分配模式,由于設(shè)備的種類繁多,維修難度不一,工人技術(shù)水平參差不齊,故此類工時(shí)分配制度運(yùn)用在此處就產(chǎn)生了很大的偶然性和人為性,固然此種模式便于對(duì)員工的管理,但同時(shí)產(chǎn)生了一個(gè)問題,即員工更關(guān)心如何索取更多的工時(shí),而非如何提高維修質(zhì)量,提升維修水平,這種及格心態(tài),必然無法給企業(yè)帶來推力,相反某種程度上阻礙了企業(yè)的向前發(fā)展。為扭轉(zhuǎn)這種本末倒置的模式,改變權(quán)利凌駕于制度的現(xiàn)狀,或許可以采用另一種管理模式,這種模式的大概內(nèi)容為:將工人按技術(shù)水平高低分為A、B、C三類,A類為能夠獨(dú)立完成一般維修任務(wù)的工人,維修技術(shù)最高。B類為輔助A類完成維修任務(wù)的人員,維修技術(shù)次之。C類為處于技術(shù)學(xué)習(xí)階段的人員,維修技術(shù)最次,每次維修從三類人員中各抽調(diào)一名組成維修班組。改變維修車間指派維修人員的現(xiàn)行模式,將所有A類人員報(bào)送生產(chǎn)車間,由生產(chǎn)車間挑選一名A類人員,由該A類人員挑選一名B類人員做助手,由維修車間指派一名C類人員跟班學(xué)習(xí),這樣一來就形成了由被服務(wù)者挑選服務(wù)者的模式,服務(wù)質(zhì)量的高低直接決定了以后的服務(wù)機(jī)會(huì),在改善維修人員的維修質(zhì)量和維修素質(zhì)的同時(shí),加大了維修人員之間的競爭,形成了多勞多得,少勞少得,不勞不得的良性循環(huán)。形成ABC三類人員的定期考評(píng)上崗制。即B類人員通過自己的努力,達(dá)到一定的技術(shù)水平,可以升為A類人員,而C類人員也可以通過自己的學(xué)習(xí)升為B類人員,相反,消極的表現(xiàn)和態(tài)度將降一級(jí)。工時(shí)按技分配。在一個(gè)班組完成一項(xiàng)檢修任務(wù)后,產(chǎn)生一定的工時(shí),這些工時(shí)并不是按平均分配的原則分給該班組的三名成員,而是按比例分配,而比例的大小同樣按ABC三類人員技術(shù)水平由高到低分配,這樣的方式刺激了低級(jí)別員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的積極性,同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)了付出更多的員工,實(shí)現(xiàn)了按勞分配的原則。除上述工時(shí)分配問題外,維修成本控制也是眼下亟待解決的問題。在通常情況下,該廠的維修過程都是以換為主,而非以修為主,許多可以通過修理繼續(xù)使用的磨損零部件
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