【文章內容簡介】 分級管理制度經銷商分級管理制度目的為強化經銷商導向為市場導向的戰(zhàn)略定位，從經銷商的角度考慮銷售策略以及區(qū)域市場的布局，集中優(yōu)勢資源扶持重點經銷商，并進一步強化過程管理，特制定本制度。范圍本制度包括所有已簽定合同的經銷商。職責 1銷售部為本制度的歸口部門。2銷售部經理負責本制度的審核及制度實施監(jiān)控。3大區(qū)經理為本制度的過程執(zhí)行者，負責本制度的相關事項落實與跟進。4銷售內勤負責相關數(shù)據(jù)的統(tǒng)計整理與提報。5企劃部負責本制度的規(guī)劃設計與相關終端宣傳物料的支持和發(fā)放。6生產調度科負責產品發(fā)貨的調控。7總經理負責本制度的審批。內容 1經銷商的分類 1所有已簽訂合同的經銷商，公司根據(jù)其相關軟、硬件條件，分為A、B、C三類。2A類經銷商1 A類經銷商條件 1本公司品牌為經銷商本首推品牌。2店內、店頭按本公司品牌要求陳列。3與公司簽訂合同銷售額200萬以上（特殊區(qū)域市場未達到200萬以上者申請?zhí)嘏?良好的回款信譽。5擁有自營終端網絡占銷售網絡的30%以上。2A類經銷商配合事項 1公司新老產品需95%以上進貨并95%以上陳列。2店面陳列面積25平方米以上。3按公司要求及時提供市場信息和競品信息。4終端宣傳物料利用率100%。3 公司給予A類市場支持1優(yōu)先發(fā)貨。2廣告投入24%。3促銷力度加大。4終端宣傳物料優(yōu)先投放。5協(xié)助經銷商網絡開拓與管理維護。6為經銷商提供培訓支持。4 區(qū)域經理支持A類經銷商事項及工作要求 1建立A類經銷商網絡圖，根據(jù)區(qū)域網絡動態(tài)及時更新網絡圖（覆蓋三級市場）。2協(xié)助經銷商開發(fā)二級市場。3協(xié)助經銷商開發(fā)商超并參與終端管理。4區(qū)域經理每月需10~15天協(xié)助經銷商工作。5區(qū)域經理要每周書面形式向公司提供一次A類經銷商的市場動向及網絡維護與推廣建議。6營銷主管需隨時保證與A類經銷商進行溝通（每周至少一次），及時處理返饋意見。3 B類經銷商 1 B類經銷商條件 1本公司品牌為經銷商本主推品牌。2店內、店頭按本公司品牌要求陳列。3需與公司簽訂100萬以上合同。4良好的回款信譽。5擁有自營終端網絡占銷售網絡的25%以上。2B類經銷商需配合事項 1公司新老產品需90%以上進貨并90%以上陳列。2店面陳列面積20平方米以上。3按公司要求及時提供市場信息和競品信息。4終端宣傳物料利用率100%。3公司給予B類市場支持1正常發(fā)貨。2廣告投入2%。3正常促銷支持。4終端宣傳物料的正常投放。5協(xié)助經銷商網絡開拓與管理維護。6為經銷商提供培訓支持。4區(qū)域經理支持B類經銷商事項及工作要求 1建立B類經銷商網絡圖，根據(jù)區(qū)域網絡動態(tài)及時更新網絡圖（覆蓋二級市場）。2協(xié)助經銷商開發(fā)部分重點二級市場。3協(xié)助經銷商開發(fā)重點商超并并參與終端管理。4區(qū)域經理每月需5~10天協(xié)助經銷商工作。5區(qū)域經理要每10天書面形式向公司提供一次B類經銷商市場動向及網絡維護與推廣建議。6營銷主管需隨時保證與A類經銷商進行溝通（每10天至少一次），及時處理返饋意見。4 C類經銷商 1公司給予C類市場支持 1正常發(fā)貨，貨緊時延后發(fā)放。2廣告投入暫無，特殊地區(qū)經申請后不超過1%。3參加促銷計劃，促銷品緊張時減發(fā)或不發(fā)。4部分終端宣傳物料投放，宣傳物料緊張時減發(fā)或不發(fā)。5為經銷商提供培訓支持 2區(qū)域經理支持C類經銷商事項及工作要求 1區(qū)域經理每季度拜訪經銷商1~2天，并協(xié)助經銷商工作。2區(qū)域經理每10天和C類經銷商電話溝通二次以上，并向公司提供一次C類經銷商市場動向及網絡維護與推廣建議。3營銷主管需隨時保證與C類經銷商進行溝通（每15天至少一次），及時處理返饋意見。相關表單 1《區(qū)域市場信息反饋表》2《樣品表》 3《季度A/B/C類經銷商計劃銷售目標》4《A類經銷商區(qū)域網絡圖》5《B類經銷商區(qū)域網絡圖》6《二批經銷商檔案表》7《直營終端檔案表》娃哈哈集團的營銷網絡經歷了幾個階段、幾種模式。第一階段：主要通過國營糖酒系統(tǒng)分銷。第二階段：利用新興批發(fā)市場個體戶分銷。個體戶受利益驅動，可在短期內快速滲透市場，但最大的弊端是無序化，個體戶做產品而不是做市場，企業(yè)對市場的掌控力較差。第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場。娃哈哈的聯(lián)銷體是其核心競爭力。聯(lián)銷體基本構架為：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。與集團直接發(fā)展業(yè)務關系的為一級經銷商，目前有1000多個。做娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進年銷售額10%的預付款，業(yè)務發(fā)生后，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內獨此一家，有的經銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經營風險，銷貨人員無須在討債上費心費力。缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經銷商打交道并將其“套牢”。娃哈哈集團尚陽先生認為，這樣可促使經銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經銷商做其他品牌的資金無形中調配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。目前，飲料企業(yè)銷售網絡主要有以下三種典型模式：一是可口可樂、百事可樂的直營體系，主要做終端，屬于“繡花針模式”。娃哈哈集團銷售公司副總經理陳煜先生認為，這種模式適合歐美，不適合中國，雖然市場基礎扎實、控制力強，但成本太高，難以輻射到廣大農村地區(qū)?！叭俗钆戮嚯x，網絡不怕距離”。統(tǒng)一和康師傅基本也屬于這一模式，比如在鄭州，統(tǒng)一有120人的訓練有素的業(yè)務隊伍，市內終端控制得好，但鞏義（鄭州下轄市）就不行。二是健力寶的批發(fā)市場模式。三是娃哈哈的聯(lián)銷體模式。與兩樂相比，娃哈哈更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉化為價格優(yōu)勢（如其非常系列比可口可樂價格低），再者市場推廣速度快，另外較易實施“農村路線”，形成局部優(yōu)勢。陳煜先生對娃哈哈的戰(zhàn)略有一個形象比喻：高舉高打。