【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 新定位，以提供相應(yīng)支持幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略：1)管理者的戰(zhàn)略合作伙伴；2)企業(yè)內(nèi)部變革的推動(dòng)者；3)方法論的專家。相應(yīng) 的，萬(wàn)科人力資源管理角色需要由“行政事務(wù)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向”，由“秘書”角色成功轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴”角色，而且需要建立戰(zhàn)略人力資源體系，即 把公司戰(zhàn)略宣導(dǎo)、文化溝通、干部打造、員工培訓(xùn)等方面在集團(tuán)層面完成統(tǒng)一。不僅如此，萬(wàn)科集團(tuán)還賦予人力資源一項(xiàng)特殊的權(quán)力——一票否決權(quán)，即如果在開設(shè) 新項(xiàng)目時(shí)，人力資源負(fù)責(zé)人認(rèn)為沒有與之相匹配人力資源，那么他就可以有權(quán)否決這個(gè)項(xiàng)目。在整個(gè)萬(wàn)科集團(tuán)包括董事長(zhǎng)在內(nèi)，只有解凍擁有這樣的權(quán)力。2004年萬(wàn)科提出新一輪的十年目標(biāo)：繼續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化和有質(zhì)量增長(zhǎng)的目標(biāo)。到2014年，萬(wàn)科的銷售目標(biāo)將由2003年的 63億達(dá)到1000億元，利潤(rùn)達(dá)到100億元，全國(guó)住宅市場(chǎng)的份額從目前的1%增長(zhǎng)到3%。在“做千億級(jí)企業(yè)”的目標(biāo)下，萬(wàn)科人力資源管理者又提出了三個(gè) 新的戰(zhàn)略目標(biāo)：1)尋找和培養(yǎng)千億級(jí)企業(yè)所需要的高級(jí)管理人才；2)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的重組，以保持萬(wàn)科核心競(jìng)爭(zhēng)力；3)保持和調(diào)整企業(yè)文化，使 之能夠隨著時(shí)代的進(jìn)步而進(jìn)步。集團(tuán)的組織建設(shè)符合公司的戰(zhàn)略趨勢(shì)隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，萬(wàn)科需要考慮改變經(jīng)營(yíng)方式。以往一個(gè)公司管理三五個(gè)項(xiàng)目，基本每個(gè)項(xiàng)目配置一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理、8個(gè)工程管理人員。當(dāng)公司拓展到 需要管理十幾個(gè)以上項(xiàng)目時(shí)，傳統(tǒng)架構(gòu)不再合適，公司將不再按照項(xiàng)目管理，而更傾向于按品類管理。新的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、監(jiān)控 線。產(chǎn)品線負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計(jì)，到工程管理，營(yíng)銷的全過(guò)程；運(yùn)營(yíng)線負(fù)責(zé)融資、財(cái)務(wù)安排，運(yùn)營(yíng)管理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物 業(yè)、流程與信息、總裁辦公室等；監(jiān)控線則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)防范以及黨務(wù)工作。另外董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)投資者關(guān)系，媒體關(guān)系和政策研究工作。2008年，萬(wàn)科戰(zhàn)略與投資管理部和麥肯錫合作對(duì)萬(wàn)科中長(zhǎng)期戰(zhàn)略進(jìn)行了修訂。在此基礎(chǔ)上，人力資源部又和麥肯錫合作，對(duì)麥肯錫提出的戰(zhàn)略進(jìn)行相 應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整。如針對(duì)萬(wàn)科由“3+X”模式(即珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海灣區(qū)域和X城市)變?yōu)槌鞘腥耗Ｊ?，以及關(guān)于綠色、工業(yè)化、精益生產(chǎn)等問題，萬(wàn)科 都會(huì)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。人員的引進(jìn)和培養(yǎng)方向與戰(zhàn)略緊密結(jié)合人才戰(zhàn)略隨形勢(shì)變化而改變。前兩年房地產(chǎn)發(fā)展迅速，為了實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，萬(wàn)科在戰(zhàn)略上選擇更多地獲取土地資源，因而需要融資。在人才引進(jìn) 上，更偏向引進(jìn)融資方面的人才，例如來(lái)自投行、基金的人才。而2008年開始，房?jī)r(jià)停滯上漲，房地產(chǎn)行業(yè)需要依靠產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)溢價(jià)，設(shè)計(jì)、銷售等專業(yè) 服務(wù)人才成了萬(wàn)科尋找的目標(biāo)。企業(yè)規(guī)模的變化也會(huì)引起人才需求的變化。2007年，萬(wàn)科的銷售額達(dá)到523億，規(guī)模的擴(kuò)張使企業(yè)需要引進(jìn)管理過(guò)千億級(jí)企業(yè)的高管。他們通常都 來(lái)自跨國(guó)公司，深諳千億級(jí)企業(yè)的管理之道。由于來(lái)自房地產(chǎn)之外的行業(yè)，因此他們的引入調(diào)整了萬(wàn)科看問題的角度。例如房地產(chǎn)流程，以前萬(wàn)科是站在房地產(chǎn)的角 度看待流程；在引入寶潔信息與決策解決方案部總監(jiān)陳東鋒之后，則換了一種方式，從流程管理的角度、按流程管理的方法去管理房地產(chǎn)，得到很多新的啟發(fā)和成 果。在人才培養(yǎng)方面，2007年萬(wàn)科將企業(yè)的關(guān)鍵人才鎖定為各一線公司總經(jīng)理。根據(jù)行業(yè)形勢(shì)和本身的經(jīng)營(yíng)方式，萬(wàn)科對(duì)總經(jīng)理的要求從以往的工程、設(shè) 計(jì)類人才轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)類人才，要求他們從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)規(guī)劃、管理項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)最大化，并據(jù)此制定了新的領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，而且通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心對(duì)他們進(jìn)行 評(píng)估和發(fā)展。文化方面制度并不能夠規(guī)定到所有的情況，因而萬(wàn)科更多地依靠文化來(lái)管理企業(yè)。例如未來(lái)的戰(zhàn)略要求向“精益”轉(zhuǎn)型，以往萬(wàn)科的管理相對(duì)粗放，比如樓盤的流 程控制得不是很準(zhǔn)確，方案調(diào)整有時(shí)會(huì)拖延工期。今年，人力資源部門的9個(gè)項(xiàng)目中3個(gè)項(xiàng)目采用了精益管理方式，旨在塑造流程型的企業(yè)文化。此外，萬(wàn)科計(jì)劃利用6個(gè)西格瑪?shù)姆椒ㄕ撆囵B(yǎng)100名綠帶，并建立更加開放的知識(shí)傳承平臺(tái)，從文化上讓大家養(yǎng)成沉淀智慧、分享知識(shí)的習(xí)慣，例如以 往人力資源在核定季度獎(jiǎng)金時(shí)總是遇到各種小問題，但這些問題和解決方案只為操作者本人所知，現(xiàn)在人力資源部統(tǒng)一將這些問題和方案制作成具體流程，并列出需 要注意的問題，供各分公司人力資源分享，以提高人力資源的效率，降低風(fēng)險(xiǎn)。人力資源要前瞻性地考慮問題萬(wàn)科一直強(qiáng)調(diào)，當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模，戰(zhàn)略的有效期限越來(lái)越短，人力資源需要有很強(qiáng)的預(yù)見性，為戰(zhàn)略提前做好準(zhǔn)備，也就是說(shuō)目前應(yīng)該做的事情要能 滿足未來(lái)公司的戰(zhàn)略需求。比如，公司大規(guī)模擴(kuò)張，需要大量的人員儲(chǔ)備，那么培訓(xùn)工作就需要進(jìn)一步加強(qiáng)，而各地分公司不可能花費(fèi)高額的成本讓每個(gè)員工都來(lái)總 部培訓(xùn)，因此需要建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，通過(guò)IT系統(tǒng)推進(jìn)培訓(xùn)的工作；如果儲(chǔ)備速度跟不上，那么就需要通過(guò)從合作伙伴、從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里引入成熟的人才予以補(bǔ)充。2001年萬(wàn)科發(fā)起“海盜行動(dòng)”，從同行引進(jìn)了30多位管理人才，包括執(zhí)行副總裁、副總裁和分公司總經(jīng)理等重要崗位，以補(bǔ)充人力資源，這為萬(wàn)科 下一階段的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。2002007兩年，萬(wàn)科又展開了“007行動(dòng)”，招聘來(lái)自外資企業(yè)的精英人才，萬(wàn)科現(xiàn)任的5個(gè)副總裁中有3個(gè)是從 外企來(lái)的。此外，萬(wàn)科持續(xù)9年從中國(guó)TOP30的高等院校中招聘優(yōu)秀學(xué)生，目前公司1/3的職員是通過(guò)校園招聘進(jìn)入公司，在內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的?；诩瘓F(tuán)未來(lái) 10年的發(fā)展戰(zhàn)略和持續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的愿景，2007年萬(wàn)科著眼于國(guó)際化人才的招募和培養(yǎng)，提出的“新動(dòng)力”海外招聘計(jì)劃，并付諸實(shí)施，開始了人才 國(guó)際化招募的第一步。當(dāng)公司的業(yè)務(wù)策略過(guò)時(shí)或不清晰時(shí)，需要人力資源厘清思路。比如萬(wàn)科今年跟麥肯錫合作制定中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，其實(shí)從2006年10月開始人力資源就開始這方面的策劃，通過(guò)對(duì)組織、人員、文化的判斷，資質(zhì)修訂等項(xiàng)目在和麥肯錫合作之前就已經(jīng)完成。戰(zhàn)略的溝通萬(wàn)科通過(guò)多渠道，保證集團(tuán)戰(zhàn)略在員工之間的溝通。面對(duì)面溝通從惠普借鑒，集團(tuán)總裁和基層員工的面對(duì)面溝通，萬(wàn)科總裁和8位執(zhí)行副總裁、5位副總裁，每人每年必須完成6次這樣的溝通，和員工一起喝咖啡、吃飯、聊天，了解員工的想法，收集員工反映的問題，并分享自己的工作經(jīng)驗(yàn)，溝通公司將要進(jìn)行的調(diào)整策略?！澳繕?biāo)與行動(dòng)”每年的集