【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 創(chuàng)新力的。所以說如果某人他本身沒有這種創(chuàng)新力的話，你很難讓他變的具有創(chuàng)新力。所以說很多該外公司所做的，他們想要獲得創(chuàng)新，這樣投入了很多錢，包括給這些人掛上帶有創(chuàng)新的頭銜，最終他們?cè)趧?chuàng)新的工作上，花費(fèi)了很多的資金，卻沒獲得成功的結(jié)果。如果中國(guó)企業(yè)想要獲得創(chuàng)新的話，就一定要避免那些發(fā)達(dá)國(guó)家所犯的錯(cuò)誤。我在這里想向大家傳達(dá)的信息就是如果說，你沒有創(chuàng)新人員的話，就很難實(shí)現(xiàn)，或者說獲得創(chuàng)新。這里邊會(huì)有一個(gè)小小的問題，因?yàn)閯?chuàng)新人員他們是非常與眾不同的，實(shí)際上他們都不太喜歡創(chuàng)新的人。實(shí)際上，公司有一些時(shí)候不小心放了一個(gè)錯(cuò)誤，雇傭了這些創(chuàng)新的人士，或者說，最后會(huì)把創(chuàng)新的人員剔出去，或者說這些創(chuàng)新的人員會(huì)自殺，所以說這是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。大型的公司從整個(gè)體系上來說，是比較拒絕接納這些創(chuàng)新的人士。公司越大，他就會(huì)形成一種文化，從整個(gè)公司的體系上來說，會(huì)拒絕這種創(chuàng)新的人士。所以說，當(dāng)大家說起來想找一些創(chuàng)新人士的時(shí)候比較容易，但真正發(fā)現(xiàn)了這些具有創(chuàng)新力的人員之后，有很多時(shí)候想把這些人給殺掉。所以說，當(dāng)你真正渴求創(chuàng)新人員，和最終發(fā)現(xiàn)以后，你就需要改變公司的結(jié)構(gòu)和文化來提供相應(yīng)的支持。對(duì)于多數(shù)公司來說，這是非常艱難或者說不可能的。所以說為什么很多的公司本身并不是很具有創(chuàng)新性。從創(chuàng)新人員方面來說，他們也比較痛恨在正常的公司里邊工作。因?yàn)樗麄兒驼Ｈ讼氲牟灰粯?，一般來說，管理越規(guī)范可能越不太喜歡創(chuàng)新的人員。雖然說未來吸引創(chuàng)新人員可能吸收改變公司的習(xí)慣而去接納這些創(chuàng)新人員。這對(duì)于一些大型的企業(yè)來說是非常困難的，特別是企業(yè)做的越大的時(shí)候，讓他們?nèi)ジ淖冃袨?，來接納這些創(chuàng)新人員的話，就變的更為困難。所以說，我想給大家傳遞的一個(gè)信息就是，你的企業(yè)想進(jìn)行創(chuàng)新，那就一定要有創(chuàng)新人員。還有另外一個(gè)錯(cuò)誤，多數(shù)的創(chuàng)新人員都是錯(cuò)誤的創(chuàng)新人員，或者說不太合適的創(chuàng)新人員。實(shí)際上在所有的創(chuàng)新人員當(dāng)中，大概只有10%左右具有盈利性的創(chuàng)新人員，所以說當(dāng)你發(fā)現(xiàn)到創(chuàng)新人員之后，也有很多時(shí)候創(chuàng)新人員最后還是歸于失敗。如果你覺得創(chuàng)新非常困難的話，他的確是非常困難的，這也就是為什么很多企業(yè)本身并不是很具有創(chuàng)新性的原因。下面我想跟大家談一下商業(yè)智慧，看看大家如何對(duì)待創(chuàng)新以及盈利性。我們可以把所有的經(jīng)理人都劃分為大家目前所看到的示意圖上的情況，在這張圖上我們看到領(lǐng)導(dǎo)者的行為傾向和實(shí)現(xiàn)的商業(yè)價(jià)值。大家可以看到橫軸上是這些經(jīng)理人喜歡資源的傾向性或者說是習(xí)慣，等于大家看到左上角的市場(chǎng)主導(dǎo)者，他們使用的資源比較少，而且獲得的附加值比較大，比如說比爾蓋茨。右上角也可以獲得很大的附加值，由于他們消耗了很多的資源，所以最后頁沒有什么盈利。左下角的附加值比較小，投入的資源比較小，開支也比較小，也是沒有什么盈利性，比如像沃爾瑪。右下角就是他們獲得的附加值比較小，又交了很多的資源，比如說在成熟市場(chǎng)，這樣的話他們就會(huì)虧損很多。大多數(shù)人都會(huì)在右下角的那一部分在虧損，而左上角的那一部分人就屬于創(chuàng)新人員。所以說差不多有10%左右的職業(yè)經(jīng)理人屬于左上角的區(qū)域。在所有的經(jīng)理人當(dāng)中，只有15%左右的人士，就是剛才所指的這三塊他們?cè)谟Ｋ哉f要真正實(shí)現(xiàn)盈利性的創(chuàng)新是非常困難的，一個(gè)是很多企業(yè)本身并沒有什么創(chuàng)新力，即便是有很多企業(yè)，他具有創(chuàng)新力的話，也是虧損了很多錢在里邊?？梢钥吹綀A圈里邊，這四種經(jīng)理人的財(cái)務(wù)特征，會(huì)消耗掉他們的財(cái)務(wù)核市場(chǎng)的價(jià)值。唯一可以獲得很高的價(jià)值怎樣，就是最左上角的市場(chǎng)主導(dǎo)者，這在員工當(dāng)中只占了2%。大多數(shù)的企業(yè)在剛開始的時(shí)候，都會(huì)很具有創(chuàng)新性，最后一路走到右下角的地方，即便是公司具有創(chuàng)新性，他們也具有創(chuàng)新的人員，隨著市場(chǎng)變的成熟，創(chuàng)新人員就會(huì)離開這個(gè)企業(yè)，同時(shí)這個(gè)企業(yè)也會(huì)變的不再具有創(chuàng)新力。在這種情況下，公司的價(jià)值本身就會(huì)下滑，他的價(jià)值也會(huì)脫軌。如果你的企業(yè)想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，需要獲得的是最上面的三個(gè)人，一種是市場(chǎng)的創(chuàng)造者，一種是獲利者，一種是創(chuàng)投資本家，或者說是風(fēng)投資本家。具有下邊六種特征的人員差不多占到員工隊(duì)伍的90%。我想我們?cè)诮裉齑髲d里坐著的有兩三百人，我們根據(jù)統(tǒng)計(jì)來看大概只有二十個(gè)人具有創(chuàng)新性人員，而這二十個(gè)人當(dāng)中只有一個(gè)人具備優(yōu)勝創(chuàng)造力者的位置。所以說大部分的高管和經(jīng)理們，本身都不具有創(chuàng)新性。即便是你給他分配了創(chuàng)新工作的任務(wù)，他最終也不會(huì)具有創(chuàng)新性，因?yàn)樗旧聿粫?huì)具有創(chuàng)新能力。我們可以看到這邊所倡導(dǎo)的三種創(chuàng)新，一個(gè)是市場(chǎng)創(chuàng)造者，他可以給你帶來非常好的盈利。再有一種是利潤(rùn)創(chuàng)造者，他能夠給你們帶來比較優(yōu)良的盈利。風(fēng)投的人員或者說創(chuàng)投人員，他本身具有很好的創(chuàng)新性，但是無法給你帶來利潤(rùn)。我們可以看到在所有的人群當(dāng)中，本身具有創(chuàng)新力的只占到了九種特征里邊的三種人群，而其中只有兩種才會(huì)給你帶來利益的。大家可以看到一個(gè)分布的情況，可以創(chuàng)造利潤(rùn)者是11%，看到創(chuàng)投人員，他們經(jīng)常會(huì)給你帶來虧損，這邊也占到了17%18%。所以說即便是你能夠找到創(chuàng)新人員，很大程度找到創(chuàng)新人員，他本身是不盈利的。很有可能，他們會(huì)做出非常感興趣的工作，最后實(shí)際上會(huì)讓你損失掉很多的錢。真正的話想要尋求創(chuàng)新，那就是要關(guān)注市場(chǎng)的創(chuàng)造者，那會(huì)占到經(jīng)理人人群的3%。多數(shù)公司都會(huì)雇傭錯(cuò)誤的創(chuàng)新人員，他們經(jīng)常是創(chuàng)投人員，他們會(huì)為公司帶來損失。通常的情況下還會(huì)雇傭一些高學(xué)者，具有博士學(xué)位的人員，他們通常也不是好的創(chuàng)新人員。還有一部分，他們來自于業(yè)余人士，本身沒有專業(yè)的或者說背景或者說是交叉的方式?；旧蟻碚f，創(chuàng)新的人基本上不會(huì)來自于企業(yè)的總部，因?yàn)槠髽I(yè)的總部經(jīng)常會(huì)拒絕這種創(chuàng)新人員。通常，創(chuàng)新人員來自于比較邊緣小辦公室的創(chuàng)新人員，他們具有很好的創(chuàng)新性，也是比較難應(yīng)對(duì)的，比如說約翰麥肯恩。所以說當(dāng)你的企業(yè)計(jì)劃進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候，不僅僅是要找到創(chuàng)新的人員，實(shí)際上需要具有很高的商業(yè)智慧的創(chuàng)業(yè)人員，而在很多時(shí)候，你真正找到這些創(chuàng)新人員之后，你很有可能把他們扼殺在搖籃之中。所以說，你要尋找一個(gè)創(chuàng)新人員的時(shí)候，要進(jìn)行測(cè)試，需要了解他們的性格特征，如果你只是把這些工作交給所在的專業(yè)人士，很有可能會(huì)讓你丟掉很多的錢。你需要做的工作就是找到具有高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新人員，或者說具有很高的商業(yè)智慧的創(chuàng)新人員，這一群人士非常稀少，你需要找這樣的人，才能為你做創(chuàng)新的工作。當(dāng)你找到這些人的時(shí)候，需要給他們一些特殊的待遇，這樣的話不會(huì)吧他們槍斃掉，或者把他們殺掉。這邊我想給大家談一下，首先是從創(chuàng)新來說，一般來說企業(yè)發(fā)展會(huì)基于兩種創(chuàng)新模型，一種是創(chuàng)新模型，另外一種是領(lǐng)導(dǎo)力的模型。這里給大家講的是美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的情況，其實(shí)很多表現(xiàn)的也不怎么好。右上角是歐洲的汽車制造商，左上角是亞洲的汽車制造商，包括韓國(guó)、日本和中國(guó)的。一般企業(yè)的創(chuàng)新，從創(chuàng)投人員開始，或者說從市場(chǎng)創(chuàng)造者開始，然后獲得產(chǎn)品原形之后，會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新人員，最后達(dá)標(biāo)結(jié)果就會(huì)成為下面的情況。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展達(dá)到中間這一塊的時(shí)候，他們的開支就會(huì)增加，因?yàn)樗麄儠?huì)用在銷售和市場(chǎng)的方面很多，所以說開支會(huì)增加，同時(shí)他增長(zhǎng)的空間會(huì)放緩。最終就會(huì)成為右下角的情況，通用汽車或者說雷諾兄弟這種情況。這邊是一個(gè)成本領(lǐng)先的模型，或者說成本領(lǐng)導(dǎo)力模型，那是從左下角的這一塊比較低的附加值，然后一直往上走，走到上邊又會(huì)回落，最后又降回到比較低的水平。這里大家看到的還是展示著包括美國(guó)的汽車生產(chǎn)商，還有歐洲汽車生產(chǎn)商和亞洲汽車生產(chǎn)商。我們可以看一看汽車業(yè)創(chuàng)新的情況，比如說美國(guó)的汽車業(yè)在開始一百多年以前，從上面的創(chuàng)投人員開始，然后慢慢往下一路走來，最后走到下邊終結(jié)的情況。這是歐洲創(chuàng)新力的發(fā)展?fàn)顩r，亞洲汽車業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新力來看，上面有日本、韓國(guó)的企業(yè)，中國(guó)會(huì)稍微偏下一點(diǎn)兒的位置。從亞洲汽車市場(chǎng)來看，我們看到日本的企業(yè)目前的汽車下滑，比如說豐田、尼桑，目前都在走下坡的路。我們可以看一看中國(guó)企業(yè)的狀況，中國(guó)企業(yè)可以分為三種，首先是左下角的折扣商，基本上就是一些民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)，中間的話是一些跨國(guó)企業(yè)，右邊是中國(guó)的國(guó)有企業(yè)。所以說中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)會(huì)往上發(fā)展，中間的跨國(guó)公司、國(guó)有企業(yè)基本上會(huì)維持在現(xiàn)在的水平上。如果中國(guó)想要增強(qiáng)他的創(chuàng)新力，在發(fā)達(dá)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的話，就需要推動(dòng)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)往上走，再?gòu)膭?chuàng)投性企業(yè)這邊提升一些新興的企業(yè)。我想給大家說的，不只是創(chuàng)新，本身要真正獲得創(chuàng)新，開始創(chuàng)新很艱難，而在真正獲得創(chuàng)新之后，他又很可能很快的下滑走下坡路。如果你只是具有這種創(chuàng)新人員的創(chuàng)新模型，那不可避免的很快就會(huì)走這種下坡路。如果是一個(gè)成本領(lǐng)先的模型，也是會(huì)像這樣走下坡路。除非來說，你引入一些組織發(fā)展模型來防止這些情況的發(fā)生?？纯磳?duì)于高杠桿創(chuàng)新的方案有什么建議，首先來說，你需要一個(gè)具有高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新方案，然后需要提供這種制度或者說體制上的支持給創(chuàng)新人員。而對(duì)于中國(guó)的很多企業(yè)來說，從企業(yè)文化方面來說是非常困難的。實(shí)際上這對(duì)于西方的企業(yè)，包括像美國(guó)的企業(yè)，在很多情況下也是非常艱難的，不只是對(duì)中國(guó)的企業(yè)來說如此。你所需要做的就是防止犯一個(gè)比較大的錯(cuò)誤，就是注入太多的資金。實(shí)際上很多很小的企業(yè)會(huì)期待很多研發(fā)資金來進(jìn)行創(chuàng)新，而對(duì)于一些大型的企業(yè)，他反而會(huì)在這方面做一些限制的創(chuàng)新。而同時(shí)對(duì)于創(chuàng)新人當(dāng)中的創(chuàng)投人員，他實(shí)際上占到了你的創(chuàng)新人員相當(dāng)大的比例，也需要對(duì)他們進(jìn)行特殊的支持和培訓(xùn)，以便防止他們會(huì)損失掉你公司的錢。如果你想要獲得很好的創(chuàng)新，你需要關(guān)注的不只是創(chuàng)新的流程或者說過程，你更需要關(guān)心的是創(chuàng)新人員本身。而你必須雇傭并發(fā)展創(chuàng)新人當(dāng)中的那一小部分，小部分真正可以為你帶來利潤(rùn)的那一些創(chuàng)新人員。非常感謝！主持人：感謝泰德普林斯先生精彩的演講，他的演講讓我明白了一個(gè)道理，為什么我們浙江民營(yíng)企業(yè)家能夠做一個(gè)企業(yè)上百億，就是因?yàn)樗麄儧]有博士學(xué)位，趕于創(chuàng)新，有市場(chǎng)的眼光。讓我們?cè)僖淮我詿崃业恼坡暩兄x泰德普林斯先生精彩的演講。接下來要請(qǐng)出一位重量級(jí)的演講嘉賓，他在經(jīng)理人雜志開的CEO專欄，他的文章成為每期上百萬CEO讀者必看的文章，他就是著名管理學(xué)家，經(jīng)理人商學(xué)院院長(zhǎng)，經(jīng)理人雜志CEO專欄作家王育琨先生，大家歡迎！王育琨：謝謝主持人，很榮幸有機(jī)會(huì)跟這么多國(guó)際性的專家一起交流。我們都是企業(yè)人，咱們?cè)谡勂髽I(yè)的問題。今天下午聽了泰德普林斯教授做了很好的報(bào)告，至少弄清楚了一些概念，知道創(chuàng)新是什么事，99%的創(chuàng)新是失敗的。泰德普林斯教授給出一個(gè)概念，你要有創(chuàng)新，要有一個(gè)正確的創(chuàng)新者，但是他走了，沒有給出一個(gè)答案，誰去判斷正確的創(chuàng)新，這正好是我今天下午要探討的問題。泰德普林斯教授實(shí)際上還沒有說清楚，就是主持人剛開始的話題，現(xiàn)在了不得了，美國(guó)華爾街金融中心發(fā)生的一系列危機(jī)，說明這些傳遞出一個(gè)信息，一個(gè)信息就是美國(guó)公司病了，美國(guó)的管理病了，這一塊兒上對(duì)我們從1979年開始跟美國(guó)建交，就一直在引進(jìn)美國(guó)精英的中國(guó)式管理人，這是非常警惕的概念。我的概念是什么？中國(guó)精英也病了。所以說今天的演講會(huì)放在現(xiàn)狀，通過企業(yè)案例來說明，中國(guó)企業(yè)病了，什么地方病了。第二個(gè)要開出一個(gè)小的藥方，藥方就是我看到的京瓷公司和日本的豐田公司。第三個(gè)是舉兩到三個(gè)案例。第四個(gè)是給出問題與挑戰(zhàn)、攻擊。中國(guó)企業(yè)第一個(gè)病的企業(yè)就是三鹿集團(tuán)，而且不僅僅是三鹿，所有的奶制品企業(yè)都不能幸免。第一個(gè)是三鹿，這兩天大家都清楚，在這樣的狀況下我們都不安全。這說明什么？我今天發(fā)表了一個(gè)博客，我說無力感，全國(guó)人民都感覺到?jīng)]有能力，我們不知道該怎么辦，就處在這樣的一種狀況。三鹿集團(tuán)的毒奶粉事件給我們傳遞出兩個(gè)信息，他們這些人，這些做企業(yè)的怎么就這么黑心呢？黑心必遭報(bào)應(yīng)，做企業(yè)的不可以沒有背理心。記得法國(guó)一個(gè)著名學(xué)家說過，你們這些人，如果只專注于創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富，只把物質(zhì)財(cái)富作為最根本的東西，經(jīng)過一段時(shí)間你們會(huì)散失創(chuàng)造物質(zhì)的能力，并且不止如此，你們還會(huì)失去享受財(cái)富的一種品位，更失去發(fā)展財(cái)富的能力。托克威爾170年前說的這句話，放在中國(guó)企業(yè)上來說非常適合。中國(guó)企業(yè)病了，病在黑心，沒有背理心出發(fā)。企業(yè)在開始做生意的時(shí)候，我們是為我們的鄰居生產(chǎn)商品，為我們的家庭提供商品，在這個(gè)時(shí)候我們提供的產(chǎn)品一定是健康的。當(dāng)提供的產(chǎn)品超出了一定的界限，是為全中國(guó)人，為你不知道所提供的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了一些偏差。所以，本來做生意的本真，就是要為你的家里人，為你的街坊鄰居提供服務(wù)，在這個(gè)范圍內(nèi)是沒有問題的，但是一超過了界限，我們有一些企業(yè)家就守不作自己了，就丟掉了做企業(yè)的本真。華爾街危機(jī)是美國(guó)精英管理的危機(jī)，是脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)的一連串的金融危機(jī)，所以說美國(guó)管理病了。罪惡在現(xiàn)場(chǎng)，三聚氰氨在現(xiàn)場(chǎng)一勾兌就進(jìn)去了，罪惡在人心，黑心必遭報(bào)應(yīng)，這就不繼續(xù)說了。我想說說托克威爾這句話，假如有人只以追求物質(zhì)財(cái)富為目的，則我們可以相信，他將逐漸喪失生產(chǎn)物質(zhì)財(cái)富的能力，最后總有一天跟獸類一樣，對(duì)物質(zhì)財(cái)富既無鑒別能力，更失去發(fā)展財(cái)富的能力。第二個(gè)例子，浙江飛躍集團(tuán)，在5月份報(bào)出資金危機(jī)，被（中介）股份收購(gòu)。邱繼寶當(dāng)時(shí)是現(xiàn)場(chǎng)能力足足的，可是后來又了規(guī)模，規(guī)模到了多少？據(jù)邱繼寶自己說是30億的規(guī)模，但是據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)是每年都有8000萬、9000萬的出口額，飛躍集團(tuán)是80%的出口，在這樣的情況下，他的總產(chǎn)值應(yīng)該是8億多人民幣。如果按他自己說是四六開，六成是出口的，四成是國(guó)內(nèi)的。他的產(chǎn)值應(yīng)該是接近10億，但他自己說是30億。所以說數(shù)據(jù)是能夠說明問題的。飛躍的生產(chǎn)現(xiàn)在不是為訂單生產(chǎn)，不是有需求生產(chǎn)，而是一種盲目的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來以后又跟他的整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)、內(nèi)部系統(tǒng)沒有一個(gè)系統(tǒng)的信息交流，這典型的表現(xiàn)出了中國(guó)企業(yè)的問題。我們小時(shí)候不會(huì)出現(xiàn)這些問題，但是后來做大了，富貴了，忘本了，忘了本真。邱繼寶自己在總結(jié)的時(shí)候也在反思：我太相信規(guī)模經(jīng)濟(jì)、園區(qū)建設(shè)、先進(jìn)裝備、新興工業(yè)化、國(guó)際化萬歲和出口萬歲等等。飛躍集團(tuán)先后建了五個(gè)工業(yè)園區(qū)，最大的有3000米，一條一條的生產(chǎn)線在引進(jìn)。做企業(yè)進(jìn)入這么一種盲目的擴(kuò)張規(guī)模，這到底是為什么？我發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)有名了，地方政府一捧，媒體一捧，他就要支起這個(gè)架子，根本沒有必要抬高規(guī)模，而拼命抬高規(guī)模，虛報(bào)自己的收入。所以說名聲和規(guī)模害苦了中國(guó)的企業(yè)。所以邱繼寶提示：一不小心把企業(yè)做大了，盲目模仿大企業(yè)的活法，忘記了起家時(shí)深入客戶和一線的那種艱苦的現(xiàn)場(chǎng)力量。第二個(gè)案例是可口可樂196億元購(gòu)買匯源果枝，朱新禮一下子拿到了60年利潤(rùn)的現(xiàn)金，通過一個(gè)交易到手，然后還有上游，借機(jī)會(huì)加入可口可樂全球頂級(jí)的供應(yīng)鏈中去，有什么不好？但是網(wǎng)上罵的人不少，我說這是狹隘的民族主義情懷。對(duì)于這個(gè)案例來講，加入全球頂級(jí)的供應(yīng)鏈。朱新禮說我只是兩年不賣果汁，我可以隨時(shí)研發(fā)果汁，果汁的產(chǎn)品并不是技術(shù)含量很高的，因?yàn)槟谭凼录陌l(fā)生，可口可樂也不是太積