【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 也是其中唯一一家沒有上市的民營(yíng)企業(yè)。那么，他是如何走向成功的？都有哪些經(jīng)驗(yàn)可供我們借鑒，今天我將給大家予以解讀。二、企業(yè)發(fā)展歷程創(chuàng)立初期兩萬(wàn)元的神話1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級(jí)干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，以湊來(lái)的2萬(wàn)元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當(dāng)時(shí)，除了任正非，可能誰(shuí)都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國(guó)乃至世界通信制造業(yè)的歷史。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時(shí)，國(guó)內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識(shí)到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。當(dāng)時(shí)身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動(dòng)，而且對(duì)于股票和泡沫深惡痛絕。其實(shí)在他內(nèi)心更多的是對(duì)知識(shí)、技術(shù)和真才實(shí)學(xué)的尊重。在研制Camp。C08機(jī)的動(dòng)員大會(huì)上，任正非站在5樓會(huì)議室的窗邊對(duì)全體干部說(shuō)：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！毖哉Z(yǔ)間充滿了悲壯。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了Camp。C08交換機(jī)，由于價(jià)格比國(guó)外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，Camp。C08交換機(jī)的市場(chǎng)前景十分可觀。成立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本?！稗r(nóng)村包圍城市”的銷售策略1995年 銷售額達(dá)15億人民幣，主要來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，盤踞在各個(gè)省市多年，華為要與這些擁有雄厚財(cái)力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)迅速進(jìn)入惡性競(jìng)爭(zhēng)階段，國(guó)際電信巨頭依仗雄厚財(cái)力，也開始大幅降價(jià)，妄圖將華為等國(guó)內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來(lái)被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國(guó)際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。電信設(shè)備制造是對(duì)售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會(huì)城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對(duì)于廣大農(nóng)村市場(chǎng)無(wú)暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。另外，由于農(nóng)村市場(chǎng)購(gòu)買力有限，即使國(guó)外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農(nóng)村市場(chǎng)的要求有段距離，因此，國(guó)際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場(chǎng)。事實(shí)證明，這個(gè)戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國(guó)際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營(yíng)銷隊(duì)伍，成長(zhǎng)起來(lái)一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國(guó)籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時(shí)候，華為在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)“桃花依舊笑春風(fēng)”。“削足適履”的大變革 在賣設(shè)備的過(guò)程中，他看到了中國(guó)電信對(duì)程控交換機(jī)的渴望，同時(shí)他也看到整個(gè)市場(chǎng)被跨國(guó)公司所把持。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口，也就是“七國(guó)八制”，即美國(guó)ATamp。T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國(guó)西門子、比利時(shí)貝爾、法國(guó)阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發(fā)。任正非后來(lái)解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時(shí)候說(shuō)：“外國(guó)人到中國(guó)是為賺錢來(lái)的，他們不會(huì)把核心技術(shù)教給中國(guó)人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨(dú)立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就是技術(shù)?！避娙顺錾淼娜握撬坪跆焐哂斜纫话闳烁訌?qiáng)烈的愛國(guó)熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個(gè)時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個(gè)身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國(guó)IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國(guó)際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場(chǎng)持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個(gè)“削足適履”的痛苦過(guò)程為華為國(guó)際化作了充分準(zhǔn)備。于是在這一年，推出了無(wú)線GSM解決方案，并于1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認(rèn)識(shí)到，將來(lái)不會(huì)有僅僅依靠區(qū)域市場(chǎng)生存的電信設(shè)備商，所有的電信設(shè)備商都必須是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的。從1996年，華為就開始了國(guó)際化布局。起初，這是一個(gè)無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)的計(jì)劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢(shì)？資金、品牌還是技術(shù)？在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢(shì)力范圍搶飯碗？任正非說(shuō)這是出于一種軍人天生對(duì)于危險(xiǎn)的警惕和危機(jī)意識(shí)，讓他做出了這個(gè)決定。他也知道在那個(gè)時(shí)候，華為在國(guó)際市場(chǎng)上就是一個(gè)徹頭徹尾的nobody(無(wú)名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過(guò)來(lái)的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國(guó)際電信展的方式來(lái)給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計(jì)劃讓國(guó)際客戶來(lái)熟悉陌生的華為。另一件事，是1997年任正非參觀美國(guó)IBM之后，意識(shí)到華為與國(guó)際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學(xué)習(xí)。他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買幾本 《大象為什么會(huì)跳舞》這么簡(jiǎn)單。1998年，華為與IBM合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動(dòng)，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來(lái)35年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)項(xiàng)目。為此，僅顧問(wèn)費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年就在5000萬(wàn)美元，再加上其他費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價(jià)，高達(dá)10億元。但是，這成為了華為后來(lái)在國(guó)際化道路上能夠走得順利的基礎(chǔ)。《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國(guó)區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可能維持下去。讓華為人自己津津樂(lè)道的快速反應(yīng)——哪里出問(wèn)題就第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)并想辦法解決的情況，在跨國(guó)公司看來(lái)卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)?！案膩?lái)改去，各地的版本差異越來(lái)越大，將來(lái)設(shè)備升級(jí)的時(shí)候可能一團(tuán)糟?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因?yàn)榻佑|面小，將來(lái)在全球市場(chǎng)發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國(guó)情況的機(jī)制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？”任正非以高昂的學(xué)費(fèi)請(qǐng)入IBM，就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。在企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭極好，一切看起來(lái)正昂首闊步走在正軌上的時(shí)候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強(qiáng)大的個(gè)人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強(qiáng)推下去。到現(xiàn)在，華為對(duì)這一次變革的評(píng)價(jià)是，因?yàn)橛辛思僧a(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈，華為才能夠與世界頂級(jí)的電信運(yùn)營(yíng)商以同一種語(yǔ)言進(jìn)行溝通。做了品牌國(guó)際化和管理國(guó)際化兩手準(zhǔn)備之后，華為的國(guó)際化擴(kuò)張道路才算真正進(jìn)入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達(dá)75％，與此同時(shí)，華為2008年全年納稅總額高達(dá)120億元。2004－2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43％上升至75％，年均增速高于40％。1994年，站在國(guó)境之南的任正非說(shuō)了一句志懷高遠(yuǎn)的話，他說(shuō)：“將來(lái)電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”他沒有說(shuō)將來(lái)有多遠(yuǎn)，不過(guò)到2009年，華為在愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊之后，名列世界第四大電信設(shè)備制造商。而曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌業(yè)績(jī)的北電已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，摩托羅拉也岌岌可危，市場(chǎng)份額下滑到只有4%。三、成功經(jīng)驗(yàn)（一）豐富的的企業(yè)文化“狼性文化”“床墊文化”認(rèn)識(shí)華為，了解到它的存在和優(yōu)秀，很多人是從華為掌門人任正非開始的。一個(gè)異常低調(diào)、調(diào)教出華為“狼性文化”的舵手，賦予了華為不斷拼搏的文化底蘊(yùn)。創(chuàng)立20年來(lái)，任正非及其團(tuán)隊(duì)牢牢把握了住了電信設(shè)備行業(yè)的本質(zhì)和發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)立足，從一開始就立志做電信解決方案的供應(yīng)商；面對(duì)電信行業(yè)不斷向信息化、網(wǎng)絡(luò)化靠攏，華為適時(shí)提出了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)的融合，進(jìn)行全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的新思維。這才是華為可怕之處，因?yàn)樗讶欢聪ち诵袠I(yè)未來(lái)的走向，并切實(shí)融合到了公司運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。關(guān)于狼這個(gè)動(dòng)物，除了兇猛、具有攻擊性外，敏銳的觀察力、危機(jī)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律嚴(yán)明等都是狼群必不可少的品質(zhì)?！袄切晕幕币泊_實(shí)給華為注入了敢于拼市場(chǎng)的攻擊性，但國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)更多的是企業(yè)管理和營(yíng)銷的高效整合、競(jìng)爭(zhēng)與合作并存的行業(yè)格局。如果一味進(jìn)行低價(jià)位的廝殺，攻擊性十足，結(jié)果必然有損于華為的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。事實(shí)上，當(dāng)媒體開始宣揚(yáng)華為“狼性文化”的時(shí)候，華為自己是很審慎的。除了新晉員工的培訓(xùn)，很少看到華為對(duì)外宣講，而只是在企業(yè)內(nèi)部潛移默化地傳播。除了“狼性文化”，華為的“床墊文化”也不再是秘密。華為的研發(fā)人員經(jīng)常夜以繼日地工作，沒有加班費(fèi)也工作到很晚，經(jīng)常睡辦公室，柜子里大都備有床墊、被子等，一周或更長(zhǎng)時(shí)間不回家是常有的事。聽起來(lái)似乎難以接受，甚至很恐怖，尤其是在現(xiàn)在這個(gè)崇尚個(gè)人空間和愜意工作環(huán)境的年代。但事實(shí)是，沒有上述的勤奮和熱情，華為很難在短時(shí)間內(nèi)做到技術(shù)上的追趕和領(lǐng)先。當(dāng)然，華為也傳出過(guò)員工過(guò)勞死的事情，相信華為事后有自己的反思，但不能否認(rèn)正是這種廢寢忘食的科研精神鑄就了華為技術(shù)上的突飛猛進(jìn)。當(dāng)然，軍事化的作風(fēng)是任正非帶給華為的另類的風(fēng)格，這與他早年的軍人生涯關(guān)系密切。但這并不代表華為拋棄了傳統(tǒng)的企業(yè)文化塑造，即企業(yè)的核心價(jià)值觀。華為的愿景是“豐富人們的溝通和生活”；使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”；實(shí)施的是“以客戶為中心的戰(zhàn)略”。所有這些，不僅僅流于形式，而是切實(shí)體現(xiàn)在華為的日常運(yùn)營(yíng)和對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的積極履行之中。此外，華為還創(chuàng)辦有自己的內(nèi)部刊物，主要有《華為人》、《華為的冬天》、《華為技術(shù)》、《北國(guó)之春》和《華為的紅旗到底能打多久》。通過(guò)定期出版這些刊物，不僅方便了內(nèi)部交流和學(xué)習(xí)，有利于員工更好地了解企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展方向，更是一種企業(yè)文化的流動(dòng)和升華。（二）先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2008年，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中，75%的合同銷售額來(lái)自海外，海外業(yè)務(wù)的占比逐年上升，華為的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成績(jī)斐然。經(jīng)過(guò)10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。目前，華為在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使得華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。此外，華為還在全球設(shè)立了29個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。不管是外派人員還是招聘當(dāng)?shù)厝藛T，華為優(yōu)厚的待遇和處處為員工著想的細(xì)心讓每個(gè)員工印象深刻。對(duì)于本地化戰(zhàn)略，華為的理念是重在引導(dǎo)。本土化固然有其地利人和的優(yōu)勢(shì)，但是也存在著固有的弱點(diǎn)。因此，華為在海外機(jī)構(gòu)本土化過(guò)程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對(duì)當(dāng)?shù)匚幕鞍菪浴焙汀耙龑?dǎo)性”，用華為獨(dú)特的企業(yè)文化感染當(dāng)?shù)貑T工，加速不同文化間的融合。為增加海外機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益，跨國(guó)公司對(duì)海外機(jī)構(gòu)的員工都是激勵(lì)為主，同時(shí)由于“山高皇帝遠(yuǎn)”，很多海外機(jī)構(gòu)往往容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)控制過(guò)松、成本上升和滋生腐敗等問(wèn)題。面對(duì)上述問(wèn)題，華為的做法是實(shí)行全球一致的管理和工作流程，其對(duì)海外30多個(gè)分機(jī)構(gòu)的管理都是基于公司統(tǒng)一的管理平臺(tái)。華為對(duì)全球各地員工的管理是公開并且一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）和集成供應(yīng)鏈（ISC）。同時(shí)，華為公司財(cái)務(wù)的IT建設(shè)全面展開。IT系統(tǒng)已覆蓋到公司主要業(yè)務(wù)運(yùn)作以及整個(gè)公司的辦公自動(dòng)化操作。華為Intranet網(wǎng)絡(luò)專線連接了國(guó)內(nèi)所有機(jī)構(gòu)及拉美、獨(dú)聯(lián)體、南部非洲及海外研究所等海外機(jī)構(gòu)?？梢哉f(shuō)，華為總部的觸角能很方便地到達(dá)每一個(gè)海外的分機(jī)構(gòu)。除了一體化的嚴(yán)格管理，華為的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)還體現(xiàn)了踏實(shí)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的態(tài)度。態(tài)度決定一切，正如任正非所言：“海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義”。與TCL收購(gòu)湯姆遜、明基收購(gòu)西門子手機(jī)部門展開的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和困局不同，華為始終是以自身的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)為先導(dǎo)來(lái)推進(jìn)這一戰(zhàn)略的。每一場(chǎng)交鋒、每一個(gè)市場(chǎng)的廝殺，華為始終無(wú)懼行業(yè)巨頭。面對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)豐富的行業(yè)巨頭們，惟有敢打敢拼才有出路。當(dāng)然，前提是要擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為就是憑著自身的技術(shù)、產(chǎn)品實(shí)力和以客戶為中心的服務(wù)意識(shí)，直面殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)并頻頻得手。（三）領(lǐng)先的科學(xué)技