【文章內(nèi)容簡介】 也是其中唯一一家沒有上市的民營企業(yè)。那么，他是如何走向成功的？都有哪些經(jīng)驗可供我們借鑒，今天我將給大家予以解讀。二、企業(yè)發(fā)展歷程創(chuàng)立初期兩萬元的神話1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當(dāng)時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。當(dāng)時身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動，而且對于股票和泡沫深惡痛絕。其實在他內(nèi)心更多的是對知識、技術(shù)和真才實學(xué)的尊重。在研制Camp。C08機(jī)的動員大會上，任正非站在5樓會議室的窗邊對全體干部說：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！毖哉Z間充滿了悲壯。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了Camp。C08交換機(jī)，由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，Camp。C08交換機(jī)的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本?！稗r(nóng)村包圍城市”的銷售策略1995年 銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。當(dāng)時，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是，由于國內(nèi)市場迅速進(jìn)入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時，國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團(tuán)隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風(fēng)”?！跋髯氵m履”的大變革 在賣設(shè)備的過程中，他看到了中國電信對程控交換機(jī)的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當(dāng)時國內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口，也就是“七國八制”，即美國ATamp。T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發(fā)。任正非后來解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時候說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術(shù)教給中國人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨(dú)立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競爭力，其實就是技術(shù)?！避娙顺錾淼娜握撬坪跆焐哂斜纫话闳烁訌?qiáng)烈的愛國熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認(rèn)識到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準(zhǔn)備。于是在這一年，推出了無線GSM解決方案，并于1998年將市場拓展到中國主要城市。進(jìn)軍國際市場在國內(nèi)市場依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認(rèn)識到，將來不會有僅僅依靠區(qū)域市場生存的電信設(shè)備商，所有的電信設(shè)備商都必須是國際標(biāo)準(zhǔn)化的。從1996年，華為就開始了國際化布局。起初，這是一個無異于癡人說夢的計劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢？資金、品牌還是技術(shù)？在國內(nèi)市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力范圍搶飯碗？任正非說這是出于一種軍人天生對于危險的警惕和危機(jī)意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之后，意識到華為與國際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學(xué)習(xí)。他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買幾本 《大象為什么會跳舞》這么簡單。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計華為未來35年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財務(wù)四統(tǒng)一等八個項目。為此，僅顧問費(fèi)一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價，高達(dá)10億元。但是，這成為了華為后來在國際化道路上能夠走得順利的基礎(chǔ)?！度A為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競爭優(yōu)勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應(yīng)——哪里出問題就第一時間趕到現(xiàn)場并想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)?！案膩砀娜?，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級的時候可能一團(tuán)糟?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機(jī)制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？”任正非以高昂的學(xué)費(fèi)請入IBM，就是為了解決這個問題。在企業(yè)發(fā)展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強(qiáng)大的個人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強(qiáng)推下去。到現(xiàn)在，華為對這一次變革的評價是，因為有了集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運(yùn)營商以同一種語言進(jìn)行溝通。做了品牌國際化和管理國際化兩手準(zhǔn)備之后，華為的國際化擴(kuò)張道路才算真正進(jìn)入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達(dá)75％，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達(dá)120億元。2004－2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43％上升至75％，年均增速高于40％。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠(yuǎn)的話，他說：“將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為?！彼麤]有說將來有多遠(yuǎn)，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊之后，名列世界第四大電信設(shè)備制造商。而曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌業(yè)績的北電已經(jīng)申請破產(chǎn)保護(hù)，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。三、成功經(jīng)驗（一）豐富的的企業(yè)文化“狼性文化”“床墊文化”認(rèn)識華為，了解到它的存在和優(yōu)秀，很多人是從華為掌門人任正非開始的。一個異常低調(diào)、調(diào)教出華為“狼性文化”的舵手，賦予了華為不斷拼搏的文化底蘊(yùn)。創(chuàng)立20年來，任正非及其團(tuán)隊牢牢把握了住了電信設(shè)備行業(yè)的本質(zhì)和發(fā)展趨勢，技術(shù)立足，從一開始就立志做電信解決方案的供應(yīng)商；面對電信行業(yè)不斷向信息化、網(wǎng)絡(luò)化靠攏，華為適時提出了實現(xiàn)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)的融合，進(jìn)行全業(yè)務(wù)運(yùn)營的新思維。這才是華為可怕之處，因為它已然洞悉了行業(yè)未來的走向，并切實融合到了公司運(yùn)營當(dāng)中。關(guān)于狼這個動物，除了兇猛、具有攻擊性外，敏銳的觀察力、危機(jī)意識、團(tuán)隊協(xié)作、紀(jì)律嚴(yán)明等都是狼群必不可少的品質(zhì)?！袄切晕幕币泊_實給華為注入了敢于拼市場的攻擊性，但國際化的經(jīng)營更多的是企業(yè)管理和營銷的高效整合、競爭與合作并存的行業(yè)格局。如果一味進(jìn)行低價位的廝殺，攻擊性十足，結(jié)果必然有損于華為的長遠(yuǎn)利益。事實上，當(dāng)媒體開始宣揚(yáng)華為“狼性文化”的時候，華為自己是很審慎的。除了新晉員工的培訓(xùn)，很少看到華為對外宣講，而只是在企業(yè)內(nèi)部潛移默化地傳播。除了“狼性文化”，華為的“床墊文化”也不再是秘密。華為的研發(fā)人員經(jīng)常夜以繼日地工作，沒有加班費(fèi)也工作到很晚，經(jīng)常睡辦公室，柜子里大都備有床墊、被子等，一周或更長時間不回家是常有的事。聽起來似乎難以接受，甚至很恐怖，尤其是在現(xiàn)在這個崇尚個人空間和愜意工作環(huán)境的年代。但事實是，沒有上述的勤奮和熱情，華為很難在短時間內(nèi)做到技術(shù)上的追趕和領(lǐng)先。當(dāng)然，華為也傳出過員工過勞死的事情，相信華為事后有自己的反思，但不能否認(rèn)正是這種廢寢忘食的科研精神鑄就了華為技術(shù)上的突飛猛進(jìn)。當(dāng)然，軍事化的作風(fēng)是任正非帶給華為的另類的風(fēng)格，這與他早年的軍人生涯關(guān)系密切。但這并不代表華為拋棄了傳統(tǒng)的企業(yè)文化塑造，即企業(yè)的核心價值觀。華為的愿景是“豐富人們的溝通和生活”；使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”；實施的是“以客戶為中心的戰(zhàn)略”。所有這些，不僅僅流于形式，而是切實體現(xiàn)在華為的日常運(yùn)營和對企業(yè)社會責(zé)任的積極履行之中。此外，華為還創(chuàng)辦有自己的內(nèi)部刊物，主要有《華為人》、《華為的冬天》、《華為技術(shù)》、《北國之春》和《華為的紅旗到底能打多久》。通過定期出版這些刊物，不僅方便了內(nèi)部交流和學(xué)習(xí)，有利于員工更好地了解企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展方向，更是一種企業(yè)文化的流動和升華。（二）先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略2008年，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)。其中，75%的合同銷售額來自海外，海外業(yè)務(wù)的占比逐年上升，華為的國際化經(jīng)營成績斐然。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，華為在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)，這使得華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。此外，華為還在全球設(shè)立了29個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。不管是外派人員還是招聘當(dāng)?shù)厝藛T，華為優(yōu)厚的待遇和處處為員工著想的細(xì)心讓每個員工印象深刻。對于本地化戰(zhàn)略，華為的理念是重在引導(dǎo)。本土化固然有其地利人和的優(yōu)勢，但是也存在著固有的弱點(diǎn)。因此，華為在海外機(jī)構(gòu)本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當(dāng)?shù)匚幕鞍菪浴焙汀耙龑?dǎo)性”，用華為獨(dú)特的企業(yè)文化感染當(dāng)?shù)貑T工，加速不同文化間的融合。為增加海外機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益，跨國公司對海外機(jī)構(gòu)的員工都是激勵為主，同時由于“山高皇帝遠(yuǎn)”，很多海外機(jī)構(gòu)往往容易出現(xiàn)財務(wù)控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。面對上述問題，華為的做法是實行全球一致的管理和工作流程，其對海外30多個分機(jī)構(gòu)的管理都是基于公司統(tǒng)一的管理平臺。華為對全球各地員工的管理是公開并且一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）和集成供應(yīng)鏈（ISC）。同時，華為公司財務(wù)的IT建設(shè)全面展開。IT系統(tǒng)已覆蓋到公司主要業(yè)務(wù)運(yùn)作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網(wǎng)絡(luò)專線連接了國內(nèi)所有機(jī)構(gòu)及拉美、獨(dú)聯(lián)體、南部非洲及海外研究所等海外機(jī)構(gòu)。可以說，華為總部的觸角能很方便地到達(dá)每一個海外的分機(jī)構(gòu)。除了一體化的嚴(yán)格管理，華為的國際化經(jīng)營還體現(xiàn)了踏實、穩(wěn)健經(jīng)營的態(tài)度。態(tài)度決定一切，正如任正非所言：“海外市場拒絕機(jī)會主義”。與TCL收購湯姆遜、明基收購西門子手機(jī)部門展開的國際化經(jīng)營和困局不同，華為始終是以自身的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)為先導(dǎo)來推進(jìn)這一戰(zhàn)略的。每一場交鋒、每一個市場的廝殺，華為始終無懼行業(yè)巨頭。面對國際化經(jīng)驗豐富的行業(yè)巨頭們，惟有敢打敢拼才有出路。當(dāng)然，前提是要擁有自己的核心競爭力。華為就是憑著自身的技術(shù)、產(chǎn)品實力和以客戶為中心的服務(wù)意識，直面殘酷的國際競爭并頻頻得手。（三）領(lǐng)先的科學(xué)技