【文章內(nèi)容簡介】 綜合型)。，必須采用自動化(電腦化操作)?！岸ㄐ浴钡目己?，定性的原則也要合理。、評分方式、階段性標準，都要符合“合理性”、“可操作性”。，必須與員工利益結(jié)合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應。、試運行、調(diào)整期幾個階段，最后進入常規(guī)的pDCA狀態(tài)。百分網(wǎng)方案(范例)某企業(yè)行政部績效考核方案一、考核目的通過考核，對行政部工作人員在一定時期內(nèi)擔當?shù)穆殑展ぷ髦兴憩F(xiàn)出來的能力、工作努力程度及工作業(yè)績進行分析，全面評價員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據(jù)，另一方面促使各個崗位的工作業(yè)績達到預期目標，提高企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營目標得到實現(xiàn)。二、考核實施細則(一)考核頻率行政部的考核分為季度考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部經(jīng)理負責落實并實施，人力資源部給予指導與配合，年度綜合考核由人力資源部統(tǒng)一組織實施。(二)使用范圍企業(yè)行政部工作人員，行政部經(jīng)理除外。(三)考核內(nèi)容，即積極主動地對待工作，遇到責任范圍內(nèi)的問題應及時報告，并提出相關(guān)解決辦法。其主要包括如下五個方面：(1)出勤率(2)工作主動性(3)工作積極性(4)合作性(5)工作責任感(1)工作計劃完成率。(2)業(yè)務協(xié)作，主要考核其配合他人完成工作的態(tài)度及結(jié)果，如服務響應時間、服務質(zhì)量等。(3)公文處理的及時率。(4)文稿起草的及時率。(5)公文處理的差錯率。(6)企業(yè)內(nèi)部信息通報的完成率、及時率和準確率。(7)文件管理的規(guī)范性。(8)按時參加企業(yè)及部門的相關(guān)會議，不得無故遲到、缺席。(9)積極主動地接收領(lǐng)導交辦的工作并按時保質(zhì)保量地完成。(1)專業(yè)技能(2)組織協(xié)調(diào)能力(3)溝通能力三、績效考核反饋與申訴(一)考核結(jié)果反饋考核者應向被考核者反饋考核結(jié)果。如果被考核者不同意考核結(jié)果，應先行溝通，也可按下列規(guī)定進行逐級申訴。(二)績效考核申訴，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，被考核者有權(quán)向直接上級主管申訴。如果被考核者對直接上級主管的處理結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在XX日內(nèi)告知申訴處理結(jié)果。，可向總經(jīng)理申訴。四、考核結(jié)果存檔行政部門的績效考核結(jié)果，于考核下月XX日前由人力資源部匯總存檔，年度述職考核結(jié)果由人力資源部在次年1月XX日前匯總歸檔。百分網(wǎng)KpI績效考核KpIKey performance Indicators關(guān)鍵業(yè)績指標KpI是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基矗KpI體系的建立建立KpI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。KpI績效考核的要點KpI績效考核體系強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預期的工作表現(xiàn)，能達到預定的工作目標。百分網(wǎng)如何做好目標績效考核考核指標的SMART原則216。 S：(Specific)明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標。M：(Measurable)可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。A：(Attainable)可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的。R：(Relevant)實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的。T：(Time bound)有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。如何設(shè)定目標目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想?！皹恕闭撸叨纫?。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。目標設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌?，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。常見的指標銷售額(銷售收入)生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本)管理成本(運營成本節(jié)約率)營銷成本(費銷比)人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)稅務成本(節(jié)稅率、稅銷比)商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)業(yè)務系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)財務體系建設(shè)(財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(shè)(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)百分網(wǎng)目標管理與績效考核目標管理是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KpI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導者和部門的領(lǐng)導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務。百分網(wǎng)績效考核的pDCA循環(huán)績效考核不是一個一步到位的過程，是一個互動、循環(huán)、糾偏的過程，不斷通過plan、Do、Check、Action四個步驟的循環(huán)逐步完善和落實。其主要流程有：專業(yè)人員設(shè)計關(guān)鍵績效指標方案上報公司高層審議，并根據(jù)審議意見進行修訂將修訂稿交各職能部門討論，收集討論意見，再次修訂上報公司高層批準、下發(fā)執(zhí)行。合理的績效，防止發(fā)生極端的人際關(guān)系出現(xiàn)。第二篇：職工考核鑒定表制訂績效計劃確定績效目標根據(jù)績效目標制訂績效計劃績效實施與管理被考核者完成本職工作各級考核者為被考核者提供指導和幫助各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績績效反饋告知被考核者考核結(jié)果對被考核者的優(yōu)點與不足之處進行分析針對被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績效改進計劃績效考核各級考核者根據(jù)被考核者的實際工作表現(xiàn)對其展開評估績效考核(一)考核人員分類根據(jù)員工所擔任的職務不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工作人員(包括一般生產(chǎn)、技術(shù)人員、財務人員、行政事務類人員、營銷人員)4類。(二)考核實施主體考核由綜合部負責組織，督促和指導各級主管對其下屬員工進行考核，并對考核中出現(xiàn)的問題給予協(xié)調(diào)和處理。員工考核由部門經(jīng)理組織實施。中高層領(lǐng)導考核由總經(jīng)理組織實施。(三)考核期及考核時間考核分為月度考核、季度考核和考核3種，具體考核時間如下表所示。考核期及考核時間安排一覽表考核時間考核類別考核實施時間考核結(jié)束時間考核對象1月1日～12月31日考核1月10日1月25日所有人員每個季度季度考核下個季度第一個月的上旬所有人員每月月度考核次月的前三天銷售人員考核內(nèi)容考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同，各部門應根據(jù)各職位的要求來確定其權(quán)重所占比例的大校(1)任務績效，與具體職務的工作內(nèi)容或任務緊密相連，是對員工本職工作完成情況的體現(xiàn)，主要考核其任務績效指標的完成情況。(2)管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。(3)周邊績效，與組織特征相關(guān)聯(lián)的，是對相關(guān)部門服務結(jié)果的體現(xiàn)。工作能力分為專業(yè)技術(shù)能力與綜合能力。工作態(tài)度主要考核員工對待工作的態(tài)度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協(xié)作性、考勤狀況5個方面設(shè)定具體的考核標準。附加分值主要是針對員工日常工作表現(xiàn)的獎懲記錄而設(shè)立的?？己说梅钟嬎?季度考核得分的平均分70%+考核得分30%=季度考核得分的平均分65%+考核得分35%=季度考核得分的平均分60%+考核得分40%=季度考核得分的平均分50%+考核得分50%績效溝通與反饋(一)績效溝通綜合部將考核結(jié)果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核的結(jié)果與被考核者面談，若被考核者對考核結(jié)果無異議，則在考核結(jié)果表上簽字確認。若有異議，則可進行績效考核申訴。(二)制訂績效改進計劃對被考核者的績效考核結(jié)束后，各級考核者與被考核者應及時對其績效中未達到公司要求的內(nèi)容進行分析并制訂出相應的改進計劃。各級考核者應為被考核者提供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結(jié)果。企業(yè)的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。第一步 確定考核周期依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況(包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期)，確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核