【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 客滿(mǎn)意度，實(shí)施有效的“顧客滿(mǎn)意經(jīng)營(yíng)策略”。所以集團(tuán)公司進(jìn)一步理清經(jīng)營(yíng)觀念，建立以顧客為導(dǎo)向，以促使顧客生活更舒適化為目的，不斷規(guī)范我們的服務(wù)體系，重建價(jià)值鏈，建立屬于友好集團(tuán)“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的銷(xiāo)售循環(huán)體系，由此創(chuàng)造顧客的忠誠(chéng)度，從而穩(wěn)固長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位。其次關(guān)注我們的第二大顧客群體——供貨商，加強(qiáng)對(duì)這個(gè)群體的服務(wù)，而不是以各種偏頗的方式牽制供貨商，刁難供貨商，在商品選優(yōu)淘劣過(guò)程中“義”字當(dāng)先。從全年質(zhì)量方針貫徹上來(lái)看，值得肯定的是“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的觀念已實(shí)實(shí)在在滲透到了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始末，深入到了員工的心中?？?jī)效考核實(shí)施的效果評(píng)價(jià)及分析2004年人力資源部根據(jù)上年評(píng)審結(jié)果在集團(tuán)公司本部建立了目標(biāo)管理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，并將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各級(jí)人員的具體工作聯(lián)系起來(lái)，經(jīng)過(guò)層層分解，把績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各部門(mén)、以至各崗位，通過(guò)有效的績(jī)效考核“壓力鏈”讓每一位員工都承擔(dān)起了相應(yīng)的責(zé)任。今年人力資源部還將績(jī)效考核體系與員工的利益分配形式進(jìn)行了結(jié)合，個(gè)人考核結(jié)果不光在工資分配上得以體現(xiàn)，在職務(wù)升遷上也成為了重要依據(jù)。經(jīng)過(guò)為期一年的運(yùn)行，績(jī)效考核體系的建立促成了企業(yè)管理的改進(jìn)，使各項(xiàng)活動(dòng)的目的性更為明確。同時(shí)還為改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工提供了一定的幫助，如資產(chǎn)管理部對(duì)固定資產(chǎn)臺(tái)帳建立加快了進(jìn)度；財(cái)務(wù)部對(duì)往來(lái)款清繳工作加大力度并制定相應(yīng)管理辦法；物流配送部規(guī)范了車(chē)輛安全管理的整套流程等等，通過(guò)績(jī)效體系在公司本部的運(yùn)行員工工作的自覺(jué)性和積極性得到了提高，上、下級(jí)關(guān)系得到了進(jìn)一步的完善。不容忽視的是各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還不能完全體現(xiàn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的核心特點(diǎn)，量化程度不明顯，同時(shí)個(gè)別部室管理人員對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)仍存在偏差，對(duì)員工考核原則性不強(qiáng)，隨心所欲，老好人主義，考核結(jié)果千篇一律，無(wú)差異性和均優(yōu)性并存。原本績(jī)效考核應(yīng)由員工的直接上級(jí)監(jiān)督、評(píng)價(jià)，但事與愿反，更多的情況是由人力資源部承擔(dān)，導(dǎo)致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)不夠，不能同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)、采購(gòu)和物流、營(yíng)運(yùn)部門(mén)人員的工作情況作出評(píng)價(jià)。在實(shí)施績(jī)效考核中，我們也發(fā)現(xiàn)，干的多錯(cuò)的多扣的也多，員工不再愿意多承擔(dān)責(zé)任，惟恐做事多了就會(huì)出錯(cuò)多，有的員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再?gòu)钠髽I(yè)的整體利益的角度出發(fā)，而是首先維護(hù)自己，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其錯(cuò)。培訓(xùn)教育實(shí)施的效果評(píng)價(jià)及分析在信息迅速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)員工的才干和對(duì)公司的忠誠(chéng)度比以往任何時(shí)候都重要，企業(yè)不僅應(yīng)極力留住現(xiàn)有人才，而且應(yīng)不斷培養(yǎng)新的人才，加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，提升員工的整體素質(zhì)已成為集團(tuán)公司的當(dāng)務(wù)之急，2004年人力資源部經(jīng)過(guò)縝密思考和設(shè)計(jì)，形成了一整套與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的、嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和培訓(xùn)規(guī)劃，實(shí)施過(guò)程中不斷調(diào)整和改進(jìn)培訓(xùn)方式，盡可能地符合企業(yè)發(fā)展的利益，培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，今年選送11名學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有發(fā)展?jié)摿Φ闹小⒏邔庸芾砣藛T參加為期四個(gè)月的“國(guó)際NEBS職業(yè)經(jīng)理人”課程，同時(shí)為勵(lì)煉友好團(tuán)隊(duì)，組織280余人參加戶(hù)外拓展訓(xùn)練，面對(duì)集團(tuán)新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，組織170余人參加“超市業(yè)態(tài)模式培訓(xùn)，為天百超市開(kāi)幕奠定了基礎(chǔ)，下半年還對(duì)上崗達(dá)6個(gè)月以上的員工進(jìn)行了持續(xù)培訓(xùn)，驗(yàn)證了崗位技能的符合性。今年人力資源部通過(guò)不同層次、不同專(zhuān)業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)教育，讓新進(jìn)員工適應(yīng)了崗位的要求，提高和改善了各級(jí)員工的工作績(jī)效，集團(tuán)公司員工的工作技能、知識(shí)層次和工作效率、工作品質(zhì)都得到了進(jìn)一步加強(qiáng)，整體人才結(jié)構(gòu)得到了提升。不能否認(rèn)的是人力資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的體系仍然未能完全建立，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的桎梏，培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際需要的脫節(jié)依然存在，培訓(xùn)效果不明顯，聽(tīng)著感動(dòng)，想著激動(dòng)，回去不動(dòng)的現(xiàn)象也有發(fā)生，從整體來(lái)看培訓(xùn)工作仍然缺乏系統(tǒng)性，更缺乏一支專(zhuān)門(mén)研究員工培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，還沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一套符合企業(yè)要求的內(nèi)部培訓(xùn)教材，還沒(méi)有成立專(zhuān)門(mén)的內(nèi)訓(xùn)講師隊(duì)伍，同時(shí)“全員培訓(xùn)、終身培訓(xùn)”的觀念還未樹(shù)立。全員競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施的效果評(píng)價(jià)2004年為了進(jìn)一步提高公司人員配置的合理性，積極探索適合企業(yè)發(fā)展需要的選拔、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備的用人之路，為員工提供開(kāi)明的成長(zhǎng)途徑成為2004年人力資源部全年工作的一個(gè)重頭戲。2004年3月公司率先在人力資源部進(jìn)行了全員競(jìng)爭(zhēng)上崗的嘗試，9個(gè)初級(jí)管理崗位全部拿出來(lái)向全集團(tuán)范圍發(fā)布招聘啟事，2名來(lái)自基層的普通員工一路經(jīng)過(guò)“賽馬”程序進(jìn)入人力資源行列，下半年，公司將本部64個(gè)初級(jí)管理崗位再次拿出，99名員工參加了競(jìng)聘，最終符合公司用人標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求的合適人選經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)很快的適應(yīng)了新的角色。通過(guò)全員競(jìng)爭(zhēng)上崗進(jìn)一步“激活”了人力資本，使廣大員工產(chǎn)生了危機(jī)意識(shí)，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，大家各自加強(qiáng)學(xué)習(xí)成為了一種自覺(jué)行動(dòng)，與此同時(shí)全員競(jìng)爭(zhēng)上崗的實(shí)施，有效的促進(jìn)了集團(tuán)整體管理水平和工作效能的提高。崗位測(cè)評(píng)結(jié)果及實(shí)施崗位測(cè)評(píng)可行性分析2004年集團(tuán)工資結(jié)構(gòu)由原來(lái)的崗位等級(jí)工資調(diào)整為崗位績(jī)效工資，由原來(lái)工資基數(shù)整體參與考核變?yōu)榭?jī)效工資基數(shù)參與考核，把員工創(chuàng)造性開(kāi)展工作取得的業(yè)績(jī)與薪酬考核融為了一體，從技術(shù)上避免了因其下半年，人力資源部依據(jù)“因崗定薪、崗變薪變、績(jī)優(yōu)薪優(yōu)”的原則，通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估模型，建立了崗位價(jià)值評(píng)估體系、薪酬等級(jí)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)三大模塊，最終形成了薪酬價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部成立專(zhuān)項(xiàng)工作小組，通過(guò)為期半年的崗位測(cè)評(píng)工作，建立了符合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要的新的崗位薪酬體系，該體系將收入與員工的崗位、業(yè)績(jī)、能力等因素進(jìn)行掛鉤，打破了專(zhuān)業(yè)技術(shù)技術(shù)人員、管理人員和工人之間的身份界限，同時(shí)適當(dāng)拉開(kāi)了不同崗位之間的收入差距，使收入向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，對(duì)于部分關(guān)鍵崗位還實(shí)行了協(xié)議工資制，對(duì)于有突出貢獻(xiàn)的人才，還將實(shí)行重獎(jiǎng)。新的崗位薪酬體系以激勵(lì)員工、留住人才為支點(diǎn)，從技術(shù)上解決了集團(tuán)公司目前相同（相近）職位的員工因在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率等方面的差異，導(dǎo)致貢獻(xiàn)不同的現(xiàn)狀；同時(shí)也彌補(bǔ)目前只能通過(guò)職務(wù)晉升的方式提高薪酬待遇的“一崗一薪”薪酬結(jié)構(gòu)缺陷，應(yīng)該可以看到的是“同崗不同薪”即增加了工資變動(dòng)的靈活性，又引導(dǎo)了員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，由于新的薪酬體系與職工的切身利益有著密切的聯(lián)系，正式實(shí)行后，勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部員工之間的攀比和爭(zhēng)論，但崗位測(cè)評(píng)要素選擇的科學(xué)性、測(cè)評(píng)工具的有效性均是通過(guò)專(zhuān)業(yè)檢驗(yàn)和論證的，所以新的薪酬體系在正式運(yùn)行后，其適宜性和符合性將得到進(jìn)一步的檢驗(yàn)。人力資源異動(dòng)管理的效果評(píng)價(jià)2004年集團(tuán)公司勞動(dòng)合同到期員工共計(jì)698人，到期終止共計(jì)107名，%，是歷年來(lái)終止比例最大的一年。另外協(xié)商解除6人、違紀(jì)解除勞動(dòng)合同6人、調(diào)出集團(tuán)公司4人、辭職25人。其中辭職人員中主任、初級(jí)管理崗以上離職人員18人，%。全年離職人員年齡在35歲（包含35歲）%。數(shù)據(jù)充分顯示今年員工的異動(dòng)較往年有了明顯的增長(zhǎng)，離職人員的年齡出現(xiàn)失衡，初級(jí)管理崗位以上的離職人員比例明顯增大。由于今年各單位終止勞動(dòng)合同的考核標(biāo)準(zhǔn)不一致，員工法律知識(shí)及維權(quán)意識(shí)不斷增強(qiáng)，給此項(xiàng)工作帶來(lái)了諸多困難，集團(tuán)人力資源部及各基層單位做了大量細(xì)致耐心的解釋工作，并且做到了程序合法合理，政策解釋準(zhǔn)確及時(shí)，使得今年的勞動(dòng)合同續(xù)簽、終止、解除工作基本順利完成。五、2005年工作思路及對(duì)策改變管理人員思維觀念。破除管理人員的經(jīng)驗(yàn)主義思想，樹(shù)立靠流程管理，按規(guī)矩辦事的習(xí)慣；同時(shí)破除按部就班的思想，樹(shù)立持續(xù)改進(jìn)觀念，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、質(zhì)量管理體系能否運(yùn)行順暢、取得預(yù)期的效果關(guān)鍵在于人，在于“體系”中每個(gè)人是否承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，取決于人“正確的做事”的能力如何，所以今后，我們要把管理人員任免、是否續(xù)簽合同和在質(zhì)量管理體系中的執(zhí)行能力結(jié)合到一起考核，并且在人才的選拔和管理者任用方面實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。改革用人機(jī)制，更新用人理念。將人作為資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，采取“三結(jié)合”的方法（即競(jìng)爭(zhēng)上崗與擇優(yōu)錄用相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)相結(jié)合、聘任制與淘汰制相結(jié)合）不拘一格地將有真才實(shí)學(xué)、有真本事的人充實(shí)到關(guān)鍵崗位上去，同時(shí)有意識(shí)地加大換崗交流的力度，在實(shí)踐中鍛煉年輕管理者，促進(jìn)他們能力的提高。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)。集團(tuán)公司經(jīng)歷了多次人事制度的改革、經(jīng)營(yíng)機(jī)制的調(diào)整及各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的襲擊，員工的忠誠(chéng)度和凝聚力與以往相比，呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)，公司每個(gè)人作為個(gè)體時(shí)，反而能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，但作為團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，合作性就不強(qiáng)，所以2005年公司將以團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為主題，貫穿到各塑造人力資源管理者。通過(guò)人力資源培訓(xùn)體系的建立與參與，逐漸使《非人力資源的人力資源管理》成為各級(jí)管理人員有效管理下屬的基本勝任特征，人力資源部就績(jī)效管理、培訓(xùn)管理、激勵(lì)管理、勞動(dòng)關(guān)系管理四大模塊向所有管理者進(jìn)行宣貫，使每一位管理人員都成為人力資源管理者，形成公司整體聯(lián)動(dòng)，共同開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提高。梳理組織結(jié)構(gòu)體系。公司發(fā)展到一定階段，有一些矛盾已日漸暴露如：“組織內(nèi)部溝通速度緩慢”、“部門(mén)之間缺乏合作”、“對(duì)客戶(hù)的抱怨反映遲緩”等問(wèn)題，于是，調(diào)整并建立符合公司實(shí)際情況的組織結(jié)構(gòu)體系將是人力資源在2005需投入的重點(diǎn)工作。我們將基于穩(wěn)定、合理、健全的原則，通過(guò)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)的預(yù)測(cè)和分析以及門(mén)店對(duì)今后現(xiàn)場(chǎng)管理的設(shè)想，梳理出一個(gè)科學(xué)的公司組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個(gè)職能部門(mén)的權(quán)責(zé)，使每個(gè)部