【文章內(nèi)容簡介】 ，提出了組織發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展的匹配模型。在匹配模型中，施恩強調(diào)組織與員工個人間應(yīng)該積極互動，最終實現(xiàn)雙方利益的雙贏——組織目標的實現(xiàn)及員工的職業(yè)發(fā)展與成功。施恩還認為，組織在整個的職業(yè)生涯發(fā)展過程中，將通過新員工入職培訓完成新員工的“社會化”過程，并通過針對性的培訓、全面的績效管理、工作輪換及工作重新設(shè)計等有關(guān)的人力資源管理活動，幫助員工提升職業(yè)技能，把握職業(yè)發(fā)展機會。向陽職業(yè)生涯規(guī)劃專家認為，在整個的組織發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的互動過程中，員工的職業(yè)生涯發(fā)展應(yīng)該首先服從并匹配于組織的發(fā)展，員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展的匹配與協(xié)調(diào)，是員工職業(yè)生涯成功發(fā)展的關(guān)鍵。這是因為：（1）組織是員工職業(yè)生涯發(fā)展的依存載體。員工只有在組織環(huán)境中，從事專門的工作或活動，才能發(fā)揮自身的能力和智慧。（2）企業(yè)組織所實施的所有經(jīng)營管理行為（包括戰(zhàn)略決策、技術(shù)創(chuàng)新、銷售與客戶滿意、人力資源管理及員工職業(yè)生涯規(guī)劃、成本控制、質(zhì)量改進等），都是服從于企業(yè)組織的經(jīng)營發(fā)展需要這一根本目的的。（3）員工是實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的主體。人的主觀能動性能夠使員工主動地適應(yīng)組織需要、根據(jù)組織的要求提升職業(yè)能力、整合并確定清晰可行的職業(yè)發(fā)展目標、評估并把握職業(yè)發(fā)展的實際機遇等。（4）如果當前組織的發(fā)展已經(jīng)不適合員工個人的職業(yè)發(fā)展需要，那員工個人就有必要尋求組織外發(fā)展。即尋求在其它企業(yè)內(nèi)的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的匹配。因此，員工職業(yè)生涯發(fā)展應(yīng)首先服從并匹配于組織發(fā)展的實際需要。正如美國康奈爾大學教授喬治T米爾科維奇等強調(diào)的，職業(yè)生涯是通過員工為追求理想而做出的選擇與公司為實現(xiàn)目標而提供的機會相互作用而實現(xiàn)的。六、設(shè)計多重職業(yè)生涯發(fā)展路線在員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，設(shè)計多重職業(yè)生涯發(fā)展路線尤其重要。傳統(tǒng)上的職業(yè)生涯路線往往是單線條的。例如：技術(shù)人員的職業(yè)生涯路線一般是：助理工程師－工程師－中級工程師－高級工程師－總工程師；而管理人員的職業(yè)生涯路線往往是：助理－主辦－主管－項目經(jīng)理－部門副經(jīng)理－部門經(jīng)理－總經(jīng)理助理－副總經(jīng)理－總經(jīng)理。顯而易見，技術(shù)人員的發(fā)展機會要相對少一些。對于專業(yè)人員占主導地位的公司來說，要讓關(guān)鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業(yè)生涯路線會使得專業(yè)人員在地位、薪酬、發(fā)展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業(yè)人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業(yè)生涯路線。多重職業(yè)生涯發(fā)展路線的體系可以讓員工自行決定其職業(yè)發(fā)展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。技術(shù)人員有機會進入三種不同的職業(yè)生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同發(fā)展路徑的薪酬水平接近，發(fā)展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發(fā)展道路。一般來講，企業(yè)在設(shè)計針對技術(shù)人員的多重職業(yè)生涯發(fā)展路線要堅持以下兩點：保證技術(shù)人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業(yè)生涯發(fā)展路線設(shè)計時首要關(guān)注的一點。當然，技術(shù)人員和管理人員工作的性質(zhì)、內(nèi)容不同，基本工資可以不同，技術(shù)人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收入。要為技術(shù)人員提供選擇其職業(yè)生涯路線的機會。這一點不單單指企業(yè)設(shè)計不同的晉升路線，向員工展示不同的發(fā)展路徑，還指的是企業(yè)應(yīng)該為其提供有關(guān)的測評手段等職業(yè)生涯規(guī)劃資源。通過測評信息，技術(shù)人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術(shù)職位相適應(yīng)，還是與管理職位相適應(yīng)。針對技術(shù)人員設(shè)計的多重職業(yè)生涯路徑并不就意味著所有的技術(shù)人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術(shù)人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業(yè)生涯路徑的設(shè)計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，企業(yè)可以在薪酬體系的設(shè)計中重點考慮對他們的報酬激勵。對于這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎(chǔ)，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。第四篇：企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展【摘要】：現(xiàn)今,以人為中心的管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的共同發(fā)展趨勢。在企業(yè)所擁有的各種資源中,人作為企業(yè)最寶貴的資源,如何最大限度地開發(fā)與挖掘每個員工的潛力,是現(xiàn)代企業(yè)管理者值得研究的重要課題。而加強企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理,做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,建立多種職業(yè)發(fā)展通道,作為人力資源開發(fā)與管理的重要手段,正越來越受到眾多國有企業(yè)的重視。本文以某國有電信企業(yè)為例分析了其員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決對策。【關(guān)鍵詞】：人力資源管理 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 電信企業(yè)【正文】：前言員工職業(yè)生涯規(guī)劃是近十幾年從發(fā)達國家興起的一種新興人力資源管理技術(shù),該技術(shù)的使用,很快被國內(nèi)職場所接受,并得到各級人力資源管理部門的重視,逐步形成了一門新的學科。市場經(jīng)濟的發(fā)展,知識和技能的傳播速度加快,人們在激烈競爭中,為了求得穩(wěn)定和更好的發(fā)展,也開始重視為自己設(shè)計科學的職業(yè)生涯規(guī)劃。有調(diào)查顯示,“薪水”是大多數(shù)人更換工作的首要因素,占被調(diào)查者的39%,第二個原因即是“職業(yè)道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業(yè)的第二大標準。雖然員工是職業(yè)生涯規(guī)劃的主體,但作為企業(yè)的人力資源管理部門同樣也擔負著為員工規(guī)劃職業(yè)生涯的管理責任,從理念、制度、方法等層面對員工加以引導、保證和支持。各級管理者也負有溝通、輔導和幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃的責任。這是企業(yè)有效開發(fā)員工潛力資源的一種管理方式,能有效抑制企業(yè)與員工個體在目標整合上的偏差,并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃,企業(yè)不僅能滿足自身人力資源需求,而且還能創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結(jié)合企業(yè)實際,設(shè)計出切實可行的員工職業(yè)生涯規(guī)劃呢?本文將結(jié)合某國有電信企業(yè)人力資源項目中員工生涯規(guī)劃的實例,闡述員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計對策。一、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵職業(yè)生涯規(guī)劃又稱職業(yè)發(fā)展管理,是企業(yè)為其員工實現(xiàn)職業(yè)目標所進行的一系列計劃、組織、領(lǐng)導和控制、培訓與開發(fā)等管理活動。它既是一種系統(tǒng)的人力資源配臵手段,也是一種系統(tǒng)的人力資源開發(fā)手段,更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業(yè)的需要統(tǒng)一起來,做到人盡其才并最大限度地調(diào)動員工的積極性,滿足其自我實現(xiàn)的需要,從而大大提高企業(yè)的凝聚力、吸引力,達到企業(yè)組織與職工個人的雙贏?，F(xiàn)代國有企業(yè)對員工個人的職業(yè)發(fā)展越來越關(guān)心了,一方面科技的迅速發(fā)展與市場的競爭機制,使得企業(yè)對員工的工作主動性與創(chuàng)造性越來越依賴了。另一方面,科技發(fā)展又帶來員工文化技術(shù)水平的提高,使他們有了較強的自我意識和對自身權(quán)利的要求。這就迫使企業(yè)不但不反對員工對自身職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)想與選擇,反而鼓勵并幫助他們完善和實現(xiàn)自己的個人目標,同時設(shè)法引導其與企業(yè)的需要相一致。而職業(yè)生涯規(guī)劃要通過一定的職業(yè)發(fā)展通道來實現(xiàn),建立多種職業(yè)發(fā)展通道,給廣大員工提供一個個人發(fā)展的機會與平臺,是企業(yè)職業(yè)發(fā)展管理的指導思想、出發(fā)點和歸宿,也是員工職業(yè)發(fā)展管理的靈魂。二、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的意義有利于提高人才培養(yǎng)的針對性。開展職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，有利于企業(yè)根據(jù)發(fā)展需求，有針對性地培養(yǎng)人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現(xiàn)資源的合理配臵，幫助人才盡快成長。有利于提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業(yè)環(huán)境的把握能力和對職業(yè)困境的控制能力，摒棄職務(wù)不提升即職業(yè)不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業(yè)提供的工作舞臺上更好地發(fā)揮自己的最佳才智與能力。有利于增強企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。企業(yè)可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現(xiàn)自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業(yè)發(fā)展與人才稀缺的瓶頸，強化企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。有助于留住人才。員工們對自己未來發(fā)展趨向和潛力的關(guān)注程度，普遍超過對目前薪酬的關(guān)注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業(yè)共同完成雙方的目標。三、某國有電信運營公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃的案例分析(一)案例介紹員工職業(yè)生涯規(guī)劃在某國有電信運營公司是雷聲大，雨點小，甚至是干打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業(yè)生涯規(guī)劃到底應(yīng)該怎么做，或者是做得不到位。這里有兩個案例。案例一:更多文章 該電信運營公司人力資源經(jīng)理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了。南北拆分之后，兩家企業(yè)分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優(yōu)秀員工。這不，我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達到這些骨干的水平。嗨，真是沒辦法啊……”案例二：該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經(jīng)歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經(jīng)是骨干，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點單調(diào)。偏巧，現(xiàn)在所處的電信運營公司有意出高薪請王某過來當某部門經(jīng)理。王某想想，覺得機會不錯就接受了邀請。過來之后，雖說是經(jīng)理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了?！斑@一跳，本想能夠大干一番，也早點過上體面的生活，誰知……說心里話，真是有點后悔。但是既然已經(jīng)出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這里艱苦奮斗了?！毙⊥蹩嘈χ晕医獬罢f。企業(yè)叫苦，員工也叫苦。這到底是為什么?(二)案例分析從企業(yè)角度分析，問題主要是對人才競爭的準備不足。本地電信市場多家競爭的格局，導致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作并沒有走在前面，甚至落后于市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準備。主要表現(xiàn)在以下方面。(1)該企業(yè)過早染上大企業(yè)病,使企業(yè)始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業(yè)病的基本表現(xiàn)是“三多一少”,即:管理層次多,管理機構(gòu)多,管理干部多(官多)。干實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式,會導致國有企業(yè)大部分高素質(zhì)的員工,首先考慮將其智慧和精力投入到職務(wù)的晉升上,企業(yè)領(lǐng)導也將行政職務(wù)高低作為制定薪金標準、平衡關(guān)系的惟一選擇。這樣,久而久之,就形成國有企業(yè)機構(gòu)臃腫,人浮于事,“將多兵少”的局面。(2)缺乏科學的人才流動機制。在很多電信運營企業(yè)中，沒有建立人才合理流動的機制。優(yōu)秀員工在公司看不到發(fā)展空間，不合格員工也沒有及時淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業(yè)的人才合理流動起來，是電信運營公司要做的重要功課。(3)沒有讓員工清晰地看到自己的發(fā)展方向，使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大大縮小。作為電信企業(yè),它不僅需要高素質(zhì)的管理人才,更需要高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才和高素質(zhì)的技術(shù)工人。而單一通道的職業(yè)管理模式所能容納的人才數(shù)量必然有限,勢必會造成一方面企業(yè)本來就不多的高素質(zhì)人才無法安臵,另一方面專注于科技開發(fā)與制造的人才又極為短缺。在該運營企業(yè)里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什么樣的人，晉升需要什么樣的條件，競聘成功的關(guān)鍵因素是什么。而員工想要知道自己在公司的未來、職業(yè)的前途以及需要付出的努力。如果競聘之后，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優(yōu)秀的員工，他離你而去的機會也就越多。(4)沒有形成合理的人才梯隊。很多電信運營企業(yè)在人才的培養(yǎng)上存在斷檔的問題。一個領(lǐng)域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠。如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業(yè)的損失很大。因此，培養(yǎng)后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。(5)造成高素質(zhì)員工的流失與浪費,使企業(yè)在一定程度上失去吸引力。作為企業(yè)每一位員工,每個人都有自己的專長,每個崗位對人才的素質(zhì)要求也不同,將員工配臵到并不擅長的崗位上,既浪費了人才,又損害了工作。這種單一通道的管理模式,同時又會帶來新的問題。由于通道單一,越往上職位數(shù)量越少,職工晉升的壓力就越大,如果看不到晉升的希望,部分員工就可能離職,造成高素質(zhì)人才的流失,使企業(yè)失去對人才的吸引力。總而言之，電信運營企業(yè)沒有很好地開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰(zhàn)。從員工個人角度看，他們的職業(yè)發(fā)展存在著偶然性和盲目性。就說競聘上崗，更多的人并不清楚自己適合哪個崗位，只是知道要競聘比現(xiàn)在級別高的崗位，可以多拿錢就行。這樣的結(jié)果就是盲目競聘。只要崗位級別高，別管適合不適合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位，也許參加競聘的人很少，而管理崗位本不需要更多的人，又可能候選人太多。最后究竟上哪個崗，偶然性就很大。面對外界的誘惑，員工就更加茫然了。對方的公司到底什么情況，自己不是很清楚，自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡，能不能干，只要待遇好，那就跳。結(jié)果是幾家歡喜幾家愁。這一跳，有人如魚得水，但是相當多的人卻像小王一樣，后悔莫及。員工職業(yè)發(fā)展的這種盲目選擇，與公司缺乏科學的、正確的引導有著非常重要的關(guān)系。綜上所述，電信運營企業(yè)缺乏對員工職業(yè)生涯的引導和管理是導致種種問題的根本原因。因此，電信運營企業(yè)亟需用員工職業(yè)生涯規(guī)劃留住人才。四、搞好公司個人職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展的對策(一)電信企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃的必要性綜觀近幾年電信運營商的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士普遍認為，如果原中國電信早點開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃,那么原中國電信就不會流失那么多優(yōu)秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業(yè)的“黃埔軍校，’，在造就了大批叱咤風云的人才的同時，也讓競爭對手輕松獲得了不少業(yè)界精英。那么，電信運營商中的員工流失主要是什么原因?qū)е碌?電信運營商的薪酬水平在當?shù)厥墙^對有吸引力和競爭力的，這說明電信業(yè)的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發(fā)展空間。電信行業(yè)不同于其他行業(yè)的一點是:行業(yè)內(nèi)的企業(yè)就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值人才流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那里。因此，人才流失對電信運營商來說，后果更為嚴重。吸引和保留優(yōu)秀人才的一個關(guān)鍵問題在于幫助員工進行職業(yè)