【文章內容簡介】 一個耗時費力的過程，需要投入大量時間來收集歸納數(shù)據(jù)。顯然，對人力資源管理尚未規(guī)范的企業(yè)而言，大部分人力資源管理基礎性培訓需求原因 ? 法規(guī)、制度 ? 基本技能欠缺 ? 工作業(yè)績差 ? 新技術的應用 ? 客戶要求 ? 新產(chǎn)品 ? 高績效標準 ? 新工作要求 分析的幾個層次 需求評估結果 ? 受訓者學習什么 ? 誰接受培訓 ? 培訓類型 ? 培訓次數(shù) ? 購買或自行開發(fā) ? 借助培訓或其他手段 ? 組織 分析 人員 分析 任務 分析 G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 5 頁 共 35 頁 工作尚未建立，一方面極難提供模型分析所需數(shù)據(jù)，比如各工作崗位的任務清單、任務鏈等，另一方面也極難保證所需資源。而且，從該模型原創(chuàng)作者的論述中我們很難找到具體的可操作性強的分析方法，比如如何確認成功地完成崗位各項任務所需的知識、技術、能力及態(tài)度等因素。再有，任務分析僅著眼于崗位任務，并未體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標及企業(yè)競爭優(yōu)勢的要求，忽視了崗位績效行為對培訓的影響。 ③ 人員分析 人員分析 (person analysis)是從員工實際狀況的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有情況與完成任務的要求之間的差距，鑒別培訓因素及非培訓因素的影響，確定誰需要培訓。將企業(yè)戰(zhàn)略、培訓資源等作為影響培訓需求的重要因素，突出了員工培訓的戰(zhàn)略導向，展現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的特色。人員分析著眼于確定“培訓是正確的解決方案”。這需要有完整的績效管理提供基礎性數(shù)據(jù)，以判斷績效問題的根源。而多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的績效考核體系，極難提供分析所需要的數(shù)據(jù)。因此，為使需求分析的目標更集中，人員分析應重在識別誰需要培訓及需要 什么培訓。 （ 2） 需求差距分析模型 美國的培訓專家湯姆 戈特將“現(xiàn)實狀態(tài)”與“理想狀態(tài)”之間的差距稱之為“缺口”。該模型是通過對“理想技 能水平”和“現(xiàn)有技能水平”之間關系的分析來確認培訓需求的。湯姆 戈特 ()強調“培訓的職能是促進學習。它通過精心的安排來幫助個人發(fā)現(xiàn)、確認并獲得某些重要能力，以使他們更好地完成本職工作”。培訓也實踐證明：培訓活動無一不為消除或者縮小這種差距而存在，又為滿足由差距導致的 “需求”而展開 【 4】 。 培訓方法的研究 早期培訓思想的基本觀點強調知識的獲取，以講師為中心。在早期的培訓思想指導下，培訓領域出現(xiàn)了講座、討論會、案例研究、程序化教學（ ,1954)等方法。面向獲取知識的傳統(tǒng)培訓方法主要是在確定的時間將學員集中在固定的場所，采用指定的教材，由專業(yè)的講師運用一定的教學手段傳授知識技能。正如著名教育心理學家讓 皮亞杰（ ,1972）所言，獲得知識必須通過對物體的積極主動的活動，僅憑言語教學是不行的。在培訓活動中，高科技手段不斷得到運用，例如視聽技術、計算機和多媒體在培訓中的作用日 益顯著。由于在獲取知識過程中使用的信息傳遞工具不同，講座、討論會、案例研究和程序化教學等傳統(tǒng)培訓方法對獲取知識的有效性程度不同。心理學研究也表明：人們從聽覺獲得的知識能夠記憶 15%，從視覺獲得的知識能夠記憶 25%，從視聽結合起來獲得的知識能夠記憶約 65%。 正如思科系統(tǒng)（中國）人力資源總監(jiān)關遲在 21 世紀人力資源發(fā)展研討會上所說，知識與牛奶一樣也有保鮮期。在學習與工作相分離情況下，知識存在的時間越長，價值就會越少，即存在所謂的知識貶值。美國研究協(xié)會發(fā)現(xiàn)： 1 堂課結束 33 分鐘后，學生通G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 6 頁 共 35 頁 常能記住其中 58%的內容，到 第 2 天還有 33%的內容能被記住，而 3 周后， 15%的內容被記住。 （ 1998）通過研究也發(fā)現(xiàn)從培訓結束到知識被應用之間相隔時間越長，知識被遺忘得也越多。一般來說，間隔期為 1 個月時，知識遺忘 40%， 6 個月后，知識的遺忘比例提高到 90%。 隨著企業(yè)外部競爭環(huán)境的日益激烈，除了關注在培訓過程中的知識獲取之外，企業(yè)更加強調從培訓中學到的知識、技能與態(tài)度能夠應用到工作中，即培訓遷移的有效性問題。由此而來，培訓思想從強調知識的獲取過渡到強調培訓的實踐性，出現(xiàn)了干中學（ Arrow,1962）、行動學習法（ Reg Revans,1965）、體驗培訓（ II,James ,1999）等培訓方法。通過個人在培訓過程中的充分參與，來獲得個人的體驗和提升認識，從而提高培訓遷移的有效程度。 培訓相關調查研究發(fā)現(xiàn)教育培訓系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)之間存在許多相似之處，按需（ JIC）存貨管理思想和傳統(tǒng)的企業(yè)培訓之間存在平行的匹配關系，正如 JIC 存貨管理思想，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓對員工需求響應滯后 (Shlomo Globerson,Abe Korman,2021)。因此，在強調學習實 踐性的培訓思想指導下，培訓提供的知識或技能在時間上滯后于企業(yè)所需要的知識或技能的現(xiàn)象依然存在。按照時間的直線性尺度，傳統(tǒng)的培訓周期分為需求響應時間、培訓實施時間、培訓間隔時間（ Breaknowork time） 、知識運用時間四個時間段。在滿足培訓的針對性原則基礎上，心理學家、管理學家和教育學家等將時間概念引入培訓領域，對速度的需要通過由學習的零滯后來配合，出現(xiàn)了所謂的準時培訓和終生教育培訓，國內也有些文獻將準時培訓翻譯為即時培訓。 不同的培訓方法具有不同的特點，其自身也是各有優(yōu)劣，無法籠統(tǒng)地講一種培訓方法比較所有其他的方法優(yōu)越。 1972 年，美國學者小卡羅爾 ()和佩因 ()以及伊凡采維奇 ()發(fā)表了一項對人事專家的調查結果，這次調查的方法是讓那些人事專家評價各種培訓方法在幫助員工獲取知識、改變態(tài)度、發(fā)展解決問題的能力、發(fā)展人際關系技能、獲得參與許可和保持獲得知識等方面的有效性。 1999 年，雷蒙德 .A.諾伊 ()從學習環(huán)境、培訓轉化、培訓效果、學 習成果、培訓成本等方面對培訓方法進行了評價，每個方面都給出了高、中、低的分數(shù)。由于企業(yè)內部人員結構復雜、內部工種繁多、技術要求各不相同，培訓必然是多層次、多內容、多形式與多方法的。因此，培訓方法的選擇需要根據(jù)企業(yè)組織的需求和實際能力來決定，需要考慮到培訓的目的、培訓的內容、培訓對象的自身特點及企業(yè)具備的培訓資源等因素。 培訓評估相關理論 當前對于培訓評估進行系統(tǒng)總結的模型占主導地位的仍然是柯克帕特里克的四層次模型（柯氏模型） 【 5】 ，但是其他不少研究者也對該模型提出不同意見，針對其不足提出自己的模型，主要有： 考夫曼的五層次評估， CIRO 方法， CIPP 模型，菲利普斯的五層次 ROI 框架模型（ David,1993）。以下主要對柯氏模型進行簡述。 G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 7 頁 共 35 頁 柯克帕特里克的四層次培訓評估模型是最著名的評估框架（如表 21 所示 ）。該模型認為評估必須回答四個方面的問題，從四個層次分別進行評估，即受訓者的反應（受訓者滿意程度）、學習（知識、技能、態(tài)度、行為方式的收獲）、行為（工作中行為的改進）、結果（受訓者獲得的經(jīng)營業(yè)績）對組織的影響。所謂反應即指參與者對培訓項目的評價，如培訓材料、培訓師、設備、方法等，受訓者反應是培訓設計需要考慮的 重要因素；學習評估是測量原理、事實、技術和技能獲取程度，評估方法包括紙筆測試、技能練習與工作模擬等；行為改變是測量在培訓項目中所學習的技能和知識的轉化程度，受訓者的工作行為有沒有得到改善，這方面的評估可以通過參與者的上級、下屬、同事和參與者本人對接受培訓前后的行為變化進行評價；結果評估是在組織層面上績效是否改善的評估，如節(jié)省成本、工作結果改變和質量改變。 表 21 柯克帕特里克的四層次培訓評估 框架表 層次 標準 重點 1 反應 受訓者滿意程度 2 學習 知識、技能、態(tài)度、行為方式的收獲 3 行為 工作中行為的改進 4 效果 受訓者獲得的經(jīng)營業(yè)績 G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 8 頁 共 35 頁 3 ZQ 公司培訓管理體系現(xiàn)狀分析 公司概況 公司簡介 浙江水晶光電科技股份有限公司是國內專業(yè)從事精密薄膜光學產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的知名光學、光電子原器件制造的企業(yè)，是國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)。公司產(chǎn)品有：光學低通濾波器、紅外截止濾光片、紅外截止濾光片組立件、投影機散熱板、光學窗口片等光學電子元器件。公司自成立時起，分別承擔了國家發(fā)改委 企業(yè)技術進步和產(chǎn)業(yè)升級專項項目、信息產(chǎn)業(yè)部電子發(fā)展基金項目、國家科技部 863 計劃引導項目等國家級項目。 公司主導產(chǎn)品光學低通濾波器和紅外截止濾光片是數(shù)碼相機、可拍照手機攝像頭及其他數(shù)字攝像頭及其他數(shù)字攝像頭鏡頭系統(tǒng)的核心部件，規(guī)模名列全球前茅。目前，公司已成為索尼、三星、柯達、偉創(chuàng)力、關東辰美等多家國際知名企業(yè)或行業(yè)龍頭企業(yè)的主要供應商。 公司內設制造中心、研發(fā)中心、人力資源部等部門，具體組織結構見圖 31 圖 31 ZQ 公司組織結構圖 公司人力資源現(xiàn)狀分析 公司現(xiàn)有員工 1354 人，男女比例 1： 。以下，將從員工層級、年齡、學歷這 三個角度分析 ZQ 公司的人力資源現(xiàn)狀。 董事會 審計部 總經(jīng)理 總 經(jīng) 理 辦 公 室 營 運 部 綜 合 管 理 部 財 務 部 營 銷 中 心 歐 美 業(yè) 務 部 大 中 華 業(yè) 務 部 日 本 業(yè) 務 部 人 力 資 源 部 研 發(fā) 中 心 開 發(fā) 部 項 目 部 行 政 辦 公 室 制 造 中 心 技 術 部 工 程 部 資 材 部 三 分 廠 二 分 廠 一 分 廠 質 量 部 董事會辦公室 G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 9 頁 共 35 頁 （ 1） 員工層級結構 如圖 32，高管包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)這幾個職務；中層管理主要指各部門部長、副部長、主任、高級工程師等；普通管理指行政管理類部門的普通管理者，一線車間的班組長、調度、統(tǒng)計等；普通員工就是生產(chǎn)一線的操作工。從 圖中 可以看出， ZQ公司的層級結構還是比較合理的，沒有出現(xiàn)“頭重腳輕”的狀況。 （ 2） 員工年齡結構 圖 32 ZQ 公司員工 層級 結構百分比圖 圖 33 ZQ 公司員工 年齡 結構百分比圖 如 圖 33，可以看出， ZQ 公司的員工年齡結構還是趨于年輕的， 80 后 90 后占了大多數(shù)，這部分人主要集中在操作工與普通管理人員 這 一層。年輕人總是充滿朝氣與上進心的，他們渴望公司提供更多的培訓機會和更大的舞臺。 （ 3） 員工學歷結構 圖 34 ZQ 公司員工學歷結構百分比圖 如圖 34，可以看出，公司的整體文化水平還是不高，這主要是因為 ZQ 公司還是一個制造為主的企業(yè)，之前分析的層級結構中提到，一線操作工人占了整體的 %。管理及研發(fā)部門雖不 乏 高學歷人才，但一放到整體中比較，比例就很小了。 博士 % 碩士 % 本科及大 專 % 大專以下 % 高管 % 中層管理 % 普通管 理 % 普通員工 % age 1830 % age 3040 % age 4050 % age50 % G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 10 頁 共 35 頁 ZQ 公司培訓管理的現(xiàn)狀 公司培訓流程 圖 35 ZQ 公司培訓流程圖 公司培訓現(xiàn)狀 （ 1）培訓需求的確定 每年 12 月份，人力資源部門向各部門下發(fā) “年度培訓需求調查表”，各部門根據(jù)公司的發(fā)展和自身的實際情況填報 “年度培訓需求調查表”報人力資源部門。 （ 2）培訓計劃 人力資源部門根據(jù)各部門的培訓需求，結合公司經(jīng)營狀況、發(fā)展規(guī)劃，識別培訓需求確定培訓計劃并編制公司“年度培訓計劃表”報總經(jīng)理批準；培訓計劃在實施中，如因公司生產(chǎn)經(jīng)營、管理的變化或條件不具備時，部分培訓項目可作適當調整，如增加、延期或取消，一般年度培訓計劃半年度調整一次；對已零星新增的培訓計劃，由需參加培訓的部門填寫“員工培訓申請表”，經(jīng)人力資源部門和相關領導審核后，報總經(jīng)理批準后組織實施。 （ 3）培訓內容 公司培訓的主要內容根據(jù)培訓的對象劃分，主要有以下幾種。 ① 相關的法律法規(guī)、政策標準及意識 ，質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全一體化管理體系文件及相關的支持性文件； ② 有關的技術文件和操作性文件及操作技能； ③ 管理干部的綜合素質提升培訓； ④ 與業(yè)務相關的理論知識； ⑤ 本崗位所需的專業(yè)理論知識和技能知識； ⑥ 特殊 /關鍵崗位培訓 確定培訓需求