【文章內(nèi)容簡介】 大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。”華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實力還遠遠弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。五、補充：華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：華為在創(chuàng)業(yè)之初就非常重視人才配置。目前華為有員工6萬余人，85%以上的人員是本科畢業(yè)，主要來自各專業(yè)院校和全國重點院校。從崗位上看，RD（科研）人員占總數(shù)的40％以上，營銷人員占35％，生產(chǎn)人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結構上呈扁平密集分布。從人才結構上可以看出，華為把研究開發(fā)與市場營銷作為企業(yè)的工作重點，因為這兩方面的競爭力是企業(yè)間競爭的主要內(nèi)容和最直接體現(xiàn)。１、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。華為干部是沒有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個人素質(zhì)，不斷提高工作能力。建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當場拍板任職人選。給了希望向上發(fā)展的員工機會，也為公司發(fā)現(xiàn)了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發(fā)向上的精神。高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，提供持續(xù)的開發(fā)培訓。華為實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合。每年都要派遣大量的管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流，優(yōu)化了重要領域的人員素質(zhì)，為有進取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識和素質(zhì)的機會，這個機會是當前高素質(zhì)人才最看重的，有著很強的激勵效果?！肮礁偁?，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業(yè)生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量?！镀髽I(yè)文化》案例分析客觀公正的考評。知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權和股金的分配來實現(xiàn)知識資本化。人才激勵機制體現(xiàn)了企業(yè)的用人之道，其中滲入了企業(yè)的價值觀念和經(jīng)營理念。由于頗有成效的激勵機制，調(diào)動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。他們是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術和局部技術領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，團結奮進的精神，正是狼性文化的再現(xiàn)，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發(fā)的功績。華為核心競爭力的構建過程，也即是狼性企業(yè)文化豐富的過程。在激烈的競爭中，要與國外實力遠強于自身的企業(yè)競爭，尋找與眾不同的出路，才有勝出的可能。華為就是琢磨到了這個道理，從狼這種具有特殊進攻力的動物身上，看到了類似于在市場競爭中的某些以弱克強的特質(zhì)。華為把這種“狼”的精神運用到企業(yè)之中，形成了業(yè)界獨一無二的狼性文化。狼性文化，以華為基本法具體體現(xiàn)，道出了企業(yè)精辟的價值觀和經(jīng)營態(tài)度，指明了構建核心競爭力的各因素戰(zhàn)略思想；用于人才激勵機制，培養(yǎng)了一群戰(zhàn)斗力極強的“華為狼”。將狼性神用到企業(yè)的經(jīng)營管理中，屢顯奇功，躋身于國內(nèi)IT行業(yè)的前十強。（具體狼文化特征的其它一些企業(yè)）進攻性快速擴張華為不斷強調(diào)危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。同樣，國美也將這種爭先、冒險發(fā)揮得淋漓盡致?？?，是黃光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發(fā)現(xiàn)不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。鐵腕式管理強人至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來?！泵鎸赖姆鈿⒑洼浾撡|(zhì)疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據(jù)實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。在狼文化的企業(yè)里，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執(zhí)行，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發(fā)?！俺赏鯏】堋奔で閯?chuàng)新從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內(nèi)的電池業(yè)“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現(xiàn)“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。造轎車也是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產(chǎn)權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。第三篇：華為狼性企業(yè)文化華為狼性企業(yè)文化的可取之處狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。在業(yè)界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調(diào)的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在2001年的銷售額就高達255億元，榮登電子百強前十位，成為世界級通信設備供應商。這樣的佳績，引人深思，獨辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力。一、東方狼王如果說今日的華為是東方狼王，那它在創(chuàng)業(yè)之初更象只謹慎的小羊。深圳華為技術有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)