【文章內(nèi)容簡介】 資源提供業(yè)務咨詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報酬的水平。公司執(zhí)行一體化的國內(nèi)及國際人力資源計劃，以支持業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)展。最新的結(jié)果 這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價值觀，另一方面它是否值得投資呢？當然是，公司被《財富》雜志評為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財務業(yè)績也是優(yōu)秀的，1997財政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內(nèi)，股價已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠遠低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調(diào)查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領導很滿意。負責調(diào)查的外部公司說星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時，好得嚇人。他們能定量分析人力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關關系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強烈地感受到這些方案對公司及其員工的發(fā)展貢獻多多。未來將會怎樣 隨著公司繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業(yè)務的變化和員工的需求相適應？ 人力資源及全面薪酬體系現(xiàn)在和未來要做的工作重點是找到上述問題的答案。必須提升公司的文化和價值觀，體現(xiàn)員工第一的思想。若未來與過去一樣，就仍能保持令人激動的獨一無二的發(fā)展勢頭。第二篇：餐飲廚房工資模式餐飲廚房工資模式廚房中的工資分配歷來是個敏感話題，其中的微妙之處，餐企管理人員都心知肚明。工資分配合理不僅能調(diào)動員工工作的積極性，還能為企業(yè)留住人才，減少員工跳槽；工資分配不合理，不僅影響員工心情，還影響餐廳的菜品出菜效率，嚴重的還會影響餐廳經(jīng)濟效益。怎樣的廚房工資體系更合理呢？廚房工資模式還需要根據(jù)餐飲廚房動作形式來進行確定的。下面中國吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)提供的五種餐飲廚房工資模式內(nèi)容如下：一、廚房承包制：實行廚房承包制二、公司托管：案例分類別發(fā)工資三、定崗定工資四、考核定工資五、股份制第一類 廚房承包制在記者隨機采訪的酒店中,包廚房的運作方式占了大約50％。其工資分配的基本模式是:酒店按照包廚合同將每月工資交予包廚者個人，由其按自己制定的工資標準對廚房成員進行分配。這種工資分配方式的利弊都比較明顯:好處是在某種程度上可以避開老板與員工直接打交道所產(chǎn)生的矛盾，有利于廚師長工作的展開。弊端主要有三點，一、廚師長“一手遮天”，容易造成“喝兵血”的現(xiàn)象；二、因為整個廚房是一個小“集團”，如果包廚者素質(zhì)不高、帶著手下集體跳槽，易讓酒店陷入被動。三、包廚的工作不夠穩(wěn)定，合同到期后，人員工資會一時沒有著落。徐劍——四川省邛崍市人，現(xiàn)就職于四川“百味坊餐飲管理公司”，任“百味坊巴蜀人家”品牌全國連鎖市場總監(jiān)?；竟べY＋效益工資我承包了很多家廚房，由于承包的形式不一樣，員工的基本工資也有所不同。老板要求按照保底的形式承包廚房，我就要算算廚房需要多少人，至少需要多少錢。假設按照酒店規(guī)模，廚房大約需要15名員工，最低承包費用需要兩萬多元，我就再按照這個標準確定每個崗位員工的工資。還有些老板要求按照員工的平均工資承包。但不管按照什么方式承包，在廚房員工工資分配這一問題上，我都是按照基本工資＋效益工資的方式給員工發(fā)放。第二類 包廚升級版現(xiàn)有的酒店管理公司基本可算作廚房承包制的“升級版”，他們大多還局限在對后廚的管理，真正有實力接下整個酒店的尚在少數(shù)。酒店管理公司發(fā)工資的方式不盡相同，但相對于個人包廚而言，這種公司制的運作模式比較有效地避免了包廚者的私心，并且以“集團作戰(zhàn)”的優(yōu)勢開創(chuàng)了“后包廚時代”。唐杰——湖南長沙人，湘廚廚房管理公司法人代表，湘菜唐杰網(wǎng)站站長，2004年獲得“國家飯店高級管理經(jīng)理人”個案透視——分類別 發(fā)工資我們湘廚廚房管理公司成立以來，現(xiàn)在所接的酒店已達到18家，其中，四星級酒店三家，三星級酒店七家。我們公司的員工分合同工和非合同工兩種，工資分配上也有相應的區(qū)別。A公司的合同工是公司骨干，包括人力資源部、新菜開發(fā)部、質(zhì)檢部、財務部、外派到各店的廚師長、外派的副總、餐飲部經(jīng)理等，他們的工資是簽合同時就確定的，基本固定。每月發(fā)工資時先發(fā)基本工資的90％，另外10％在年底作為年終獎金下發(fā)。做出這一規(guī)定是基于兩點考慮:一是因為以前包廚房時，有的廚師經(jīng)常隨賺隨花，過年回家一分錢都拿不回去；二是可以對員工有個約束，防止員工突然撂挑子、對公司造成損失。在合同期間，如果因為某些原因造成與所承包酒店的合同中止，外派的廚師長、前廳管理人員等暫時失去工作，那么公司每月會發(fā)給他基本工資的20％作為生活補助金，直到給他安排好新酒店或者跟他的合同結(jié)束。除了基本工資外，公司駐店人員如果做得好，年終也會另外發(fā)獎金。到年底的時候我會去走訪所承包酒店的老板，是否獎勵、獎金多少就要看他們對我任命的管理人員的評價結(jié)果而定。B廚房其他人員不簽合同。這些人員基本是按崗位定工資，但同一崗位在不同酒店工資也不盡相同。他們的工資來源是廚房的承包金，因此工資會根據(jù)酒店的檔次而有高低:星級酒店的工資會高些，而做家常菜的酒店承包金本身就不會太高，人員工資也就低些。他們的工資每個月由公司財務部核算，發(fā)工資時由財務部人員與廚師長一起發(fā)放。承包金除去廚房人員的工資，剩余的都歸餐飲管理公司。C另一種情況是我公司跟老板簽合約，但我只管人事不管錢，廚房人員的工資由老板定、老板發(fā)，我的“管理顧問費”（包括翻新菜、輸送人才、加強內(nèi)部管理等）由我和老板自行協(xié)商后另外給，而廚房內(nèi)部的工資我一分錢不沾手。這種方式一般出現(xiàn)在與自己關系比較好的酒店老板之間，他認為他的廚房員工能夠服我的管理，就把人交給我，而給我的“紅包”就相當于辛苦費，員工工資則歸他垂直管理、分配。第三類 定崗定工資按照崗位定工資是包廚房以外的酒店所用的最常見的工資分配方式。這種方式雖然傳統(tǒng)，但基本能夠杜絕“人情工資”的出現(xiàn)；其弊端在于，工資按崗位固定以后，調(diào)動員工的積極性就必然提上日程。對此，不同酒店各顯手段。個案透視翟連生——現(xiàn)任上海龍燕樓廚師長。浮動工資 鼓勵上進我們酒店除了規(guī)定各個崗位的基本工資外，還會根據(jù)每個店營業(yè)額的高低，給廚房員工一些獎勵，也叫浮動工資。比如我們酒店就規(guī)定只要月營業(yè)額達到100萬（酒店的規(guī)模不同，制訂的營業(yè)額目標也不同），每位員工的工資都可以在基本工資基礎上平均上浮五個百分點。我們酒店給予廚師長的權力比較大，每個月完成任務后，獎金就發(fā)給廚師長，然后由我來分配給下面員工。我根據(jù)所燒菜品的檔次和技術含量、廚師平時的工作表現(xiàn)等等將獎金下發(fā)，大師傅分到的相對多些，小廚工就可能只發(fā)給十塊二十塊鼓勵一下。這種浮動工資不僅能調(diào)動員工的積極性，還給酒店帶來了巨大的效益。但是這也有一個時間限制，只有在廚房工作滿半年的廚師才能享受這一待遇。第四類 考核定工資有的連鎖經(jīng)營酒店，在工資分配上雖然也是按崗位定工資，但作為競爭崗位的方式，公平、公正的“考核”成為最重要的途徑。連鎖酒店充分利用自己分店多、人員多的優(yōu)勢，將工資分配方式作為人力資源配置的手段運用自如。個案透視謝昌勇——現(xiàn)任重慶東方菜根香資陽店廚師長?？嫉煤?拿得多菜根香的工資分很多等級，不同崗位級別不同，同一崗位在不同分店工資也不同。例如，廚師長工資級別的高低依據(jù)酒店的大小來定:1500個平米的酒店，廚師長工資在800010000元；1200平米的，廚師長工資在60008000元；1000平米的，工資在6000元以下。工資差別在這擺著，誰都想做大店的廚師長，可大店的廚師長不是那么好當?shù)?。外派的廚師長全部要在總店經(jīng)過考試，考試內(nèi)容包括管理水平、做菜水平，熱菜、涼菜、上雜、面點全部要考。每個店還都有個廚師長助理，他們的考試會比廚師長的略輕松一些?？荚囉扇肆Y源部、公司副總和行政總監(jiān)監(jiān)考。所有分店的廚師長必須是“特三級”以上職稱，廚師長助理必須是“一級”以上職稱。廚師長助理的工資在4000元左右，一般是各酒店頭砧或者頭爐。荷王的工資不太高，也在3000元左右。炒鍋師傅的工資根據(jù)店面的大小和做菜的性質(zhì)來定。做特色菜的工資高些，做家常菜的工資相對較低。中等規(guī)模的酒店中，做特色菜的工資在28003800元左右，普通炒鍋2500元左右；頭砧2800元，剩下的有1800元、1500元不等。如果想拿更高一級的工資怎么辦？如果不想干切配了，想上炒鍋怎么辦？那都需要參加考試。每個人的工資是在考試的時候就定下來了，這種定工資的考試半年左右一次。參加考試的人包括以下幾類:認為自己在本崗位的技術提高了，有本事拿更高一級的工資；想從其他崗位調(diào)到炒鍋，換個拿錢更多的崗位；想做廚師長，等等。開業(yè)一年多的分店，可由總經(jīng)理和廚師長來主持考試，考試結(jié)果要上報總公司。除了理論考試，所有人考的東西都不一樣，即便都是考炒鍋，內(nèi)容也有區(qū)別：考家常菜的會炒魚香肉絲、麻婆豆腐，考特色菜的就要做酒店的招牌菜。此外，各分店在每個月、每個季度、每年都會評選優(yōu)秀員工，優(yōu)秀員工會有獎金，連續(xù)幾次獲得優(yōu)秀員工獎的，總公司也會給予獎勵。通過這種考試，菜根香給員工提供了一個很好的平臺：你可以從打荷一直做到廚師長。因為確實有這個途徑——老板、廚師長、大堂經(jīng)理等用的經(jīng)理餐，很可能就是一個打荷工煮的，經(jīng)理餐既可用來給他們練技術，還可以讓經(jīng)理、主管們給他們的菜做評定。這樣做，一是能保留住人才，二是能提拔一些人才，使員工覺得在前途和經(jīng)濟上都有奔頭。另外，菜根香實行廚師長輪換制，半年左右輪換一次。輪換后，工資要相應調(diào)整成與酒店匹配的等級。不過是否輪換得成，還要看分店投資人的意愿。如果廚師長做得不好的話，投資人隨時可以打報告給總公司申請調(diào)走，讓他去總公司“回爐”。而如果一個廚師長做得成功，投資人不放他走，那么也可能暫時不予輪換。在給廚師長分配酒店的時候，也要看業(yè)績。如果業(yè)績好，每次都是做大店、做好店，自然也就能一直拿較高的工資級別。廚師長在做每個店時都很賣力，就因為他很清楚：這是在給下一家打基礎。一個人的工作激情一般就是4－6個月，所以六個月?lián)Q一次，這樣才又重新富有激情。這就是輪換制的主要目的。第五類 股份制作為一種先進的經(jīng)營管理模式，“股份制”已讓不少廚師嘗到了甜頭。雖然至今還沒有真正意義上成熟的“廚房股份制”，但一些新銳廚師在這方面的不懈嘗試，形成了各具特色的股份制樣本，為股份制在廚界的發(fā)展提供了多種可能性。個案透視是股份把我“套牢”陳曉鋒——1974年出生于浙江瑞安，中國溫州名菜發(fā)展研究會理事，現(xiàn)任瑞安市塘下大酒店、江南春大酒店的行政總廚。我從普通廚師做到總廚，現(xiàn)在還是企業(yè)的股東之一。當年，我把廚房做得特別紅火，一個月做到了200多萬，老總很希望把我留住，而我自己又是個思想特別活躍的人，喜歡到處跑跑，所以為了防止人才流失，他就想用個套把我“套”?。鹤屛胰牍?。成為股東后，隨著公司規(guī)模的擴大，我身上的責任也越來越大了，現(xiàn)在是跑不掉，也不想“跑”了。開始時，老總提出要我技術入股，我不同意。如果選擇技術入股而沒有資金投入，那么我在企業(yè)中實際上還是個打工者，說話沒有什么分量，給多給少都是老板說了算；現(xiàn)在我入的就是經(jīng)濟股，公司中有我10％的股份，在董事會中不管討論到什么事情，都更有底氣。我雖然是股東，股份也占得不少，但以前經(jīng)營權并不大，只負責廚房管理這一塊，并不負責整個酒店的經(jīng)營。而且，由于整個酒店的經(jīng)營狀況并未達到最佳狀態(tài)，我真正拿到的分紅回報與我的投入相比并不讓人滿意。現(xiàn)在這種情況將有所改變:我們董事長決定將四家酒店中的江南春酒店作為股東內(nèi)部承包的試點，獨立出來，交由我來承包經(jīng)營。在我承包下來以后，我打算在廚房中實行“工資股份責任制”：假設一年要上交200萬，而我多賺了100萬，那么這100萬中，我會拿出30％給廚房做獎金，30％給前臺，剩余的40％由財務、后勤等部門來分，其中也包括給自己的獎勵。但這種形式也不算是真正的廚房股份制。我覺得理想意義上的廚房股份制是這樣:將酒店的全部股份拿出30％分給廚房，廚房人員的工資照舊，持股比例按照崗位進行分攤。但由于廚房工作的特殊性，這種形式很難實現(xiàn)。在普通企業(yè)，大家都是工人，即便工資差個一級兩級，但不會有本質(zhì)區(qū)別；而在廚房中，小廚工拿個百兒八十很平常，總廚拿到四五萬的也很正常，如果在這個群體將股份全部分攤，顯然并不合理。第三篇：餐飲管理餐飲管理范文引言：廣西貴港國際大酒店是一家四星級標準建筑裝修的高檔豪華酒店，酒店占地35畝，總建筑面積3萬平方米，總投資過億元，250多個停車位，餐飲部設在一、二層，一層引進國際品牌米蘿咖啡，民族食街，二層中餐有25個VIP包廂廳可客納360人的多功能廳和200人的散點餐廳。這么高規(guī)模，功能設施配套的酒店在當?shù)厥鞘准?，他主要面對政府官員，高檔商務散客為接待對象。所以其經(jīng)營管理的要求相當高。一、經(jīng)營(一)和貴港國際大酒店必須確知自己的市場領域，顧客類型，顧客支付能力，顧客對環(huán)境，出品，服務等的需求，并預測未來發(fā)展情況。目的是尋找餐廳出品服務的市場所在。(二)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略選擇經(jīng)營方針是是餐廳的發(fā)展方向和指針。它隨餐飲業(yè)的性質(zhì)、任務、環(huán)境條件和接待對象不同而變化。貴港國大餐飲部以“通過一流服務和高效率管理，為賓客提供舒適、親切、方便和帶人情味的享受，把企業(yè)辦成具有中國特色和國際水平的一流酒店”為經(jīng)營方針。經(jīng)營策略是經(jīng)營方針的具體運用。貴港是“北部灣”開發(fā)的新興城市，它是廣西的一顆明珠，所以餐飲部以“民族風味+差別(高)市場策略”經(jīng)營運作。(三)和管理目標確定經(jīng)營思想的實質(zhì)是正確處理社政、企業(yè)、員工和消費者的相互關系，貫徹執(zhí)行社政方針政策，確保餐廳堅持正確的經(jīng)營方向，貴港國大餐飲部主要堅持以下五個經(jīng)營思想：堅持正確的經(jīng)營方向，改革，促進生產(chǎn)力發(fā)展的思想。堅持不繼改善服務態(tài)度，服務方式，提高服務質(zhì)量，牢固樹立“餐廳的一切活動都是為了滿足廣大消費者需要”的思想。堅持以提高為中心正確處理社會、企業(yè)、員工和消費者相互關系。堅持原則，講信譽、講衛(wèi)生、講質(zhì)量、正確開展競爭，以在競爭中直接接受廣大消費者的評判和檢驗。堅持從