【文章內(nèi)容簡介】 311第一波：比判斷——剩下的是對未來大趨勢判斷正確的企業(yè)。312第二波：比資源——資源越大的企業(yè)越能留下，資源小的企業(yè)淘汰。313第三波：比戰(zhàn)略——有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)才能留下。314第四波：比運營——有職業(yè)化、專業(yè)化團隊管理與運營的企業(yè)能留下。315第五枚：比品牌——品牌效應，增加發(fā)展的無形資產(chǎn)基礎316 第六枚：比增值——化“增長”為“增值”，由“務虛”到“務實”，使土地、樓房、物業(yè)等增值最大化。32面臨的機遇321市場規(guī)范，更適合同景同景是一家追求規(guī)范化操作的企業(yè)，也一直在身體力行，地產(chǎn)行業(yè)中，各方面的能力都受到好評，但在過去不規(guī)范操作的市場中卻很難拿到好地。今日，市場的游戲規(guī)則越來越規(guī)范，同景在土地資源上的弱勢地位將淡去，而其專業(yè)實力和在資本市場、客戶群體中良好的口碑將帶給同景越來越顯著的優(yōu)勢。322抓住市場空擋：最近出臺的各項宏觀調(diào)控的政策，對一些實力不強的開發(fā)公司所帶來的壓力已經(jīng)開始顯現(xiàn)。一些在售項目加大促銷力度，急于收回資金。而另一些正在醞釀的項目則更加慎重，有資金實力的開發(fā)商可能沒有地，同景現(xiàn)在資金基本充足，三個地區(qū)都有土地。適時地抓住市場空擋，收購、合作50—100畝土地進行開發(fā)，對同景的項目運作將有相當大的利好。32可能的風險322 2005年是不可確定的一年，需慎重決策國內(nèi)宏觀政策還在調(diào)整，有很多不確定的因素可能產(chǎn)生；外國各種資金、商品進入中國將非常通暢。因此須密切關注最近國家會采取什么樣的措施調(diào)控。323關注央行的一些措施。三季度報告出來后，金融調(diào)控存在一些問題，調(diào)息的呼聲很高。而國家明顯還沒有作好這方面的準備工作（銀行投資規(guī)?？刂圃?%7%以下、開始政府和銀行內(nèi)部的徹底整頓、建立完善的信用體系、投融資體系等等），控制不好會出現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)“硬著陸”的可能性。33戰(zhàn)略上的建議331提升綜合實力未來房地產(chǎn)企業(yè)的競爭將是綜合實力的競爭，建議同景集團憑借“實力+品牌+項目運營”來進行有效擴張，以不斷提高自身的綜合競爭力。332拓寬融資渠道新規(guī)則的出臺，意味著游戲規(guī)則的改變，融資能力差的開發(fā)商將可能因資金短缺而失敗。拓寬資金來源和融資渠道是公司戰(zhàn)略的重中之重，尋求包括上市、房地產(chǎn)信托和房地產(chǎn)基金在內(nèi)的多元化融資途徑，同時，兼顧資本金的內(nèi)部積累和外部積累。333調(diào)整項目運作模式。針對公司特點，靈活調(diào)整項目的運作模式，如合作開發(fā)、股權(quán)合作等。334盡可能降低風險。為了降低風險，要停止擴張、戰(zhàn)略收縮，實行減法經(jīng)營，包括產(chǎn)業(yè)減法、產(chǎn)品減法和股權(quán)投資減法。335牢牢把握差異性“房地產(chǎn)地區(qū)性很強。政府的主導性，加之地區(qū)政府對土地供應的把握不同，造成地區(qū)供求關系不同，使地區(qū)的差異性進一步加強。同景同時在4個地區(qū)操作項目，要充分認識到地區(qū)的差異性，在宏觀調(diào)控當中，牢牢把握住差異性。34 戰(zhàn)術(shù)建議341 做減法：拋掉公司不擅長的項目，專心經(jīng)營住宅項目，盡可能得向國家支持的住宅類型靠攏，不搞投資大的商業(yè)地產(chǎn)，不盲目追求大盤； 從追求“規(guī)模、速度”轉(zhuǎn)向“品牌、增值”；適當放慢銷售速度，化12年短期目標為35年中期目標。342 資金鏈：協(xié)調(diào)好個項目間資金鏈的關系，把握好開工時機，節(jié)約開發(fā)與管理成本；進行多種渠道融資，盡快上市，運作資本市場，啟動民間資本，快速托盤信托業(yè)，尋求多方合作，使資金鏈得以有效而健康的運轉(zhuǎn)。343 拿地是關鍵的選擇。在對地塊作研判時，既要考慮經(jīng)濟原則（貴不貴），也要對地塊挖的深一些：有什么原生資源可以在規(guī)劃設計，營銷推廣中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生樹等，或者近旁有優(yōu)美的自然環(huán)境（湖，公園，古建筑等），或者正好政府的重大項目（如不夜城，大公園，歐洲城等），另外，拆遷的成本和競爭對手的情況研究也是不可或缺的知己知彼，方能勝利，諸如此類。總之，地的升值空間要大。為此，可采取或收購、或兼并、或合作一些“無實力無資金無經(jīng)驗無品牌無人才，卻有合法土地開發(fā)”的“五無一有”的小企業(yè)，開發(fā)與運作50—100畝的小型房產(chǎn)項目，作為同景“細水長流”式的土地資源。344 從研究“消費者”轉(zhuǎn)向研究“產(chǎn)品”。目前產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化，大家都在吆喝綠色生態(tài)住宅，有的樓盤什么都吆喝，健康、生態(tài)、環(huán)保、綠色、大盤大規(guī)劃、精品戶型，鋪的很開，可沒一樣做精做透，這是我們在產(chǎn)品設計時要注意的，要請優(yōu)秀的設計師結(jié)合。(蘭馬 單琳)關于公司發(fā)展的幾點建議 鄭總：您好！我來公司已兩年有余，也算房產(chǎn)公司的老員工啦，能為您和公司工作是我莫大的榮幸！在這兩年的時間里我目睹了駿馬奔騰塑業(yè)的蓬勃發(fā)展，經(jīng)歷了房產(chǎn)公司的成長歷程，我的心里也有些個人想法，希望我的這些想法（或建議）能對公司的發(fā)展有所幫助。一、公司的制度化管理每個公司的發(fā)展，必須要有完善的規(guī)章制度，我們公司亦不例外，目前公司基本還是停留在駿馬各項規(guī)章制度的基礎上，是一種企業(yè)管理模式，而房產(chǎn)開發(fā)則是一種建設項目管理模式，它們雖均屬于管理范疇，但他們的內(nèi)涵有著明顯地區(qū)別，主要區(qū)別體現(xiàn)在管理的對象、管理的目標、管理的實體。因此，制定適合房產(chǎn)公司管理和運作的各項規(guī)章制度已是當務之急。08年8月份我已將《房地產(chǎn)開發(fā)管理手冊》約90頁發(fā)給王副總和鄭經(jīng)理（供參考），內(nèi)容比較詳實，也耗費了我近半個月的時間。不管如何，我希望房產(chǎn)公司的各項規(guī)章制度能盡快經(jīng)各部門經(jīng)理討論后經(jīng)總經(jīng)理審批后付諸實施。對不完善的地方可以在實踐和執(zhí)行過程中不斷進行優(yōu)化整合和完善。二、公司的組織機構(gòu)和管理網(wǎng)絡公司的組織機構(gòu)設置宜結(jié)合公司的實際情況并兼顧長遠，遵循精干高效、靈活彈性、相對穩(wěn)定的原則，當然最根本的設置原則還是如何利于公司的管理和發(fā)展，一般采用直線職能制（既能集中統(tǒng)一指揮，又能充分發(fā)揮各職能部門的職能作用），現(xiàn)階公司的組織機構(gòu)和管理網(wǎng)絡最好根據(jù)現(xiàn)有的部門和人員進行設置，在實踐和發(fā)展中不斷進行優(yōu)化整合和完善。三、公司的績效考核和獎懲激勵績效考核主要分三個階段，月考核、半年考核、年終考核，因此，建議公司對考核通過的同志可以考慮將年終獎金分階段發(fā)放，即全年獎金/2/12為每月績效考核獎，全年獎金/2/2為半年和全年獎金，當然半年和全年獎的數(shù)額可適當調(diào)整，對月績效考核未通過的，月考核獎暫不發(fā)放，可在半年和年終考核時進行綜合評估，評估合格的可以將月考核獎補發(fā)，評估不合格的不予補發(fā)，這樣更便于對公司員工的約束管理，還能充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。四、公司財務部的完善公司財務部應能充分發(fā)揮核算和測算職能，提供相應的財務計劃和財務分析報告及各項統(tǒng)計報表，為公司