【文章內容簡介】 的制定不適當導致滑鐵盧，如帕瑪拉特敗北中國市場，寶潔的潤妍之痛，因此，研究成功企業(yè)的營銷策略成為一門必不可少的課程。其中，海爾和格蘭仕兩個企業(yè)在風云變幻的今天，能夠常立于長盛不衰之位，成功挺入國際市場并且在各自的行業(yè)保持不菲的銷量，他們的營銷策略又是怎樣的呢？這里我們來詳細的討論一下兩者的營銷策略，以及他們之間存在的差異以及產生這種差異的原因。一、海爾格蘭仕的發(fā)展歷程海爾——當今我國企業(yè)界的一顆耀眼的明星張瑞敏曾經談到海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，大致可以分為三個階段：第一階段是1984年～1991年間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用；第二階段是1991年～1998年期間的多元化產品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，7年來重要家電產品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進入了相對陌生的手機制造業(yè)和金融、保險甚至醫(yī)藥行業(yè)。海爾2002宣稱總銷售收入723億元。海爾從當年只能生產一個型號的電冰箱、虧損147萬元的小企業(yè)起家，到2002年，海爾公司的收入為702億元人民幣，在中國家電行業(yè)中列第一位，公司品牌價值為490億元人民幣，是中國最有價值的品牌，也就是第一品牌；同時，海爾公司的獨立冰箱銷售量列在世界第一位，也就是從獨立冰箱市場來看，海爾的整個銷量已經處在第一位；海爾品牌所有家電產品在2003年，英國的《金融時報》公布了世界最歡迎的200家公司，海爾列在中國公司的第一位。目前為止，海爾公司已經成為一家大型的跨國公司，主要業(yè)務領域包括家用電器、移動電話、計算機、制藥、金融服務、物流等等的很多行業(yè)。格蘭仕——世界制造中心它的前身是1978年開始籌建的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“順德桂洲羽絨廠”主要生產羽絨及服裝制品產品以出口為主。1992年企業(yè)更名為格蘭仕企業(yè)(集團)公司以微波爐為主要產品進入家電領域產品主要以貼牌生產的方式出口海外市場。發(fā)展到1998年格蘭仕就實現了微波爐產銷“世界第一”。2006年格蘭仕生產并銷售微波爐2200萬臺其中出口1600萬臺。至今格蘭仕已連續(xù)12年蟬聯了中國微波爐市場銷量和市場占有率第一的雙項桂冠連續(xù)9年保持微波爐全球產銷量第一擁有全球50%以上的市場份額是名副其實的“世界微波爐制造中心”。接下來我們分析它們各自的營銷戰(zhàn)略。二、海爾格蘭仕的營銷戰(zhàn)略海爾——集成大家風范多元化經營又稱多角化經營是向本行業(yè)、市場以外發(fā)展擴大業(yè)務范圍實行跨行業(yè)經營。多元化戰(zhàn)略按發(fā)展程度的不同可分為三類:同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰柜。每種產品又分為多個產品系列。海爾集團還生產微波爐、熱水器、洗碗機等多種家電產品。1999年海爾又推出了“全媒體、全數字”彩電吸引了大批用戶。但是家用電器也并非海爾集團的唯一經營領域。1997年4月海爾接管了青島制藥廠控股80%成立了青島海爾藥業(yè)公司吹響了進軍醫(yī)藥行業(yè)的號角。2001年又向世界推出了網絡家電。在同一品種中不斷擴展產品系列和功能如電冰箱的大王子、小王子系列體現了同心圓多元化戰(zhàn)略。在同一行業(yè)在原有的市場上發(fā)展新產品如電冰箱、洗衣機等這是水平式多元化戰(zhàn)略的具體體現。向制藥業(yè)發(fā)展是跨行業(yè)的集團式多元化戰(zhàn)略的體現。總之海爾集團充分發(fā)揮技術和服務的優(yōu)勢在生產經營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰(zhàn)略為主輔之以集團式多元化戰(zhàn)略取得了良好的效果。2.、吃“休克魚”的企業(yè)文化先行戰(zhàn)略在1995年7月兼并青島紅星電器廠時海爾運用“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略首先派出企業(yè)文化機構通過OEC移植向“紅星”輸入海爾精神注入海爾文化在沒有資金投入的情況下五個月扭虧為盈?？偨Y成功運作的經驗海爾發(fā)明了“吃休克魚”理論“紅星”就是硬件不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴重等方面軟件不善的“休克魚”。1998年美國哈佛商學院邀請海爾總裁張瑞敏做關于海爾兼并紅星案例的教學活動。作為第一家被寫入哈佛案例的中國企業(yè)海爾集團以企業(yè)文化盤活紅星電器公司的實踐表明中國企業(yè)結合中國國情創(chuàng)造的管理理念同樣可以寫入世界最優(yōu)秀的管理理論。在海爾集團的市場營銷戰(zhàn)略中人才與文化的戰(zhàn)略是其核心。企業(yè)文化建設以人為本。海爾集團注重人的自我設計它有一個“職業(yè)生涯設計”海爾集團每一名職工都可以參與競爭每達到一個標準 就可升格企業(yè)永遠是一個學習團隊。海爾集團力爭做到:一是全員素質提高主要靠培訓中心。二是找與國際接軌的人才。以自身的設計為中心海爾形成了獨特的企業(yè)文化。海爾在人才上舍得投資。在國內海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內部海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業(yè)設計中心成為海爾集團核心企業(yè)的核心。海爾集團在以往能保持常勝不敗其核心在于其人才管理和由此形成的人文環(huán)境。海爾集團有一句口號:“你能翻多大的跟頭企業(yè)就給你多大的舞臺”給員工設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”用員工的名字命名他們發(fā)明的產品和技術。成就、認可、責任、發(fā)展等因素的存在給員工帶來極大的滿足更好地發(fā)揮了人的潛能整個企業(yè)被“激活”了。企業(yè)招募員工是要選擇有頭腦有創(chuàng)意的人才企業(yè)生產產品是在傳播企業(yè)獨特的理念企業(yè)實施管理實際上是在統(tǒng)一思想和意志。一句話企業(yè)的全部行為都是思想的產物高價格戰(zhàn)略1998年長虹彩電大幅度降價打破了家電市場沉默的場面接著洗衣機、空調、冰箱紛紛降價到50%美的、長嶺都降了而海爾仍然一分不讓不動聲色。海爾不選擇降價張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措讓價格提高12%消息發(fā)出不久海爾銷售部突然車水馬龍產品供不應求。海爾集團認為不能簡單的用低價格來取悅于消費者產量擴大的同時必須有品種來支撐不能為了市場需求將產量無限的拉長拉長之后消費者不能接受價格就得非降不可。多品種小批量消費者有更大的選擇余地海爾在新產品開發(fā)設計上下功夫在冰箱產品的設計時辦公室放有許多杯子高低不同怎么放入冰箱合適從人的角度出發(fā)設計產品產品來源于生活才有生命力。不能讓消費者適應海爾的產品設計而要適應消費者從感性出發(fā)從實際需求出發(fā)。要想讓消費者接受高價必須滿足消費者需求消費者認為價格與需求是符合的他才接受產品高價使企業(yè)獲得了高額利潤。這種高價格戰(zhàn)略是基于其先進的技術和優(yōu)異的產品質量及市場的需求。首先從海爾人的質量意識上講可以上溯到創(chuàng)業(yè)初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘讓員工們輪換著親手砸掉了76臺不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工同時將“有缺欠的產品就是廢品”的“觀念”印在每一個海爾人的腦子里溶化在血液中落實到行動上提出“誰砸了企業(yè)的牌子就砸誰的飯碗”的口號不合格的產品海爾寧可把它砸成廢鐵也不讓其進入市場。海爾集團的這種“高價”策略強化了其產品在消費者心目中的質量性能卓越的形象。其次從適應市場需求方面看海爾洗衣機是我國洗衣機行業(yè)跨度最大、規(guī)格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上海爾集團根據我國不同地區(qū)的環(huán)境特點采用不同的產品策略如:夏季衣量少換得快而一般的洗衣機容量大、耗電多是洗衣機市場的淡季海爾抓住這個空擋生產出5公斤容量的“小小神童”成功的填寫了機洗手洗的空白創(chuàng)造了“即時洗”的概念“小小神童”則滿足了人們夏季及時洗滌小件衣物的需求以省時、省電、省力、省水的特點使一批中國家庭擁有了一大一小的兩臺洗衣機又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機的單身們。2001年3月在歐洲市場推出的海爾網絡家電無論從外觀還是功底設計這一切都與發(fā)達國家消費者的生活方式和生活節(jié)奏那么地貼近。事實證明貼近大眾生活、細分消費需求為少量有共性的消費者群提供有特色的產品。這就是創(chuàng)造市場、創(chuàng)造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕大家都拼命來擠可能你的份額越來越小為了不縮小可能要做一些促銷但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕可能不很大但有自己來做這就顯得比原來的份額大得多不斷做新的蛋糕等于市場的份額在不斷擴大。國際化發(fā)展戰(zhàn)略海爾集團確定了品牌國際化、服務國際化、技術國際化和市場國際化的營銷戰(zhàn)略。海爾人把實施名牌戰(zhàn)略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略經過十幾年的努力不斷完善海爾人從名牌產品戰(zhàn)略逐步走向名牌企業(yè)戰(zhàn)略形成名牌企業(yè)品牌。今天海爾已成為一種象征成為一面旗幟成為海爾企業(yè)整體形象名符其實的物資載體。海爾以發(fā)展名牌為拓展國際市場的切入點以出擊中國名牌為征戰(zhàn)國際市場的武器以沖刺世界名牌為征戰(zhàn)的目標使得海爾從一個高的起點走向國際市場在一個高的基點上參與競爭取得國際市場的有利地位。海爾之所有能夠取得一流的業(yè)績也是與其具有“為顧客提供滿意的服務”以及大力倡導和推行“國際星級服務一條龍”活動分不開的。由于其服務質量一流1996年海爾集團通過“不滿意率為零”獲得了美國優(yōu)質服務科學協會頒發(fā)的“五星鉆石獎”海爾成為亞洲第一個獲得“五星鉆石獎”的企業(yè)。也由于海爾的服務質量一流海爾從不與同行業(yè)企業(yè)進行惡性的價格競爭依靠其良好的信譽盡管產品的價格很高卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰(zhàn)海爾集團采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技開發(fā)網絡經歷了從引進、消化吸收國外技術到創(chuàng)新、發(fā)展再到海外輸出技術的階段使產品在國內、國際市場的競爭力大為增強實現科技開發(fā)與國際水平保持同步發(fā)展。2001年3月7~9日海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規(guī)格、品種的太空系列網絡家電海爾網絡家電的外觀設計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網絡家電充滿想象力的外觀設計更來自其信息技術、網絡技術的應用。海爾太空網絡家電具備獨一無二的“一網相通、八網相連”的特點即每一臺海爾網絡家電產品都是一個交互的信息源又可以同時實現十六件家電產品連成一網并且和社區(qū)安全網、海爾網上超市、電話服務中心等八網相連?？梢娖髽I(yè)只有以領先世界的高科技含量的產品占領國際市場制高點才能在國際化經營中勝人一籌。只有真正實現市場國際化企業(yè)國際化經營的目標才算真正實現。海爾意識到國內市場國際化是不可逆轉的大趨勢提出了市場國際化的“三個三分之一戰(zhàn)略”即三分之一的產品國內生產國內銷售三分之一的產品國內生產國外銷售三分之一的產品國外生產國外銷售。實現海爾的國際化發(fā)展目標即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。創(chuàng)新戰(zhàn)略伴隨著海爾十幾年的發(fā)展與成長其創(chuàng)新也由簡單的技術與產品創(chuàng)新發(fā)展成為服務創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及戰(zhàn)略創(chuàng)新等多方面正是這些創(chuàng)新使海爾總是報紙旺盛的活力。張瑞敏認為:創(chuàng)新的關鍵是創(chuàng)新思維。他說市場的變化太快就象打靶不是打固定靶也不是打游動靶而是打飛靶。不能把企業(yè)的創(chuàng)新單單理解為技術的創(chuàng)新創(chuàng)新一是組織結構的創(chuàng)新有序的平衡結構實際上是一個超穩(wěn)定的死結構有序的非平衡結構才能根據外部變化實現不斷調整。海爾的組織結構調整搞了很多次其中的一次是為了適應網絡時代要求進行的實現了內部組織流程更加扁平化和信息化企業(yè)更加貼近市場市場響應的速度更快了。再一個是發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新。海而戰(zhàn)略大致分為三個階段第一階段是從1984年~1991年實施名牌戰(zhàn)略用七年的時間把冰箱作好第二階段是從1992年~1998年實施多元化戰(zhàn)略。由白色家電進入黑色家電又進入米色家電。第三階段是從1998年開始的國際化戰(zhàn)略。在應該實施戰(zhàn)略轉折的時候適時進行戰(zhàn)略轉移這也是海爾高速穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。此外還有員工的創(chuàng)新人人是人才人人都創(chuàng)新這個力量匯集起來力量是無窮的。不在于創(chuàng)新本身的價值有多少最可貴的是必須擁有創(chuàng)新意識。企業(yè)應該創(chuàng)造一種鼓勵員工創(chuàng)新的氛圍比如十個人有八個人創(chuàng)新沒有創(chuàng)新的兩個人就會感到不如別人就會努力改變現狀這個過程就是整體素質提高的過程。因此不斷創(chuàng)新既是未來企業(yè)管理