華為：“1藍血績效文化(狼)”走向“千手觀音文化”(編輯修改稿)
2024-10-03 21:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 《華為基本法》集中體現(xiàn)了任正非的個人意志，如在《華為基本法》中，“我們永不進入信息服務行業(yè)”、“絕不讓雷鋒吃虧”等都具有濃重的任氏色彩?！ ‖F(xiàn)在，華為開始從任正非的個人意志主導型管理模式走向了EMT(經(jīng)營管理團隊)的管理模式，EMT具有最高決策權，現(xiàn)在華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)在文字表達上開始擺脫了任正非個人的意志，體現(xiàn)出EMT團隊的意志與價值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、兼容。 第四，從單一的“藍血績效文化(狼)”走向“千手觀音文化” 華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導向與執(zhí)行、強調(diào)“上甘嶺上出干部”、強調(diào)“誰最有業(yè)績，誰最有資源分配權、發(fā)言權”。實際上是把外部競爭的壓力轉化為企業(yè)內(nèi)部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用?！ ‘斈甑乃{血績效文化對華為的業(yè)績迅速提升，對當年那些身無分文的年輕創(chuàng)業(yè)者來說，起到了強力的驅(qū)動作用。但是華為走到今天，這種藍血績效文化面臨諸多挑戰(zhàn)： 單一的業(yè)績導向過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，使員工只關注績效結果，不關注績效改進、不關注客戶的價值需求。企業(yè)新的核心價值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動?！ ≡诋斍皣鴥?nèi)市場的條件下，華為的高速增長期已過，有些決定企業(yè)長期發(fā)展的因素，應當成為企業(yè)績效考核的核心。同時管理者的業(yè)績要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要與業(yè)界最佳的競爭對手比，不能滿足于每年幾億、十幾個億的銷售額?！ ∫詥我坏臉I(yè)績來決定企業(yè)的資源分配與話語權，一方面會形成職能與區(qū)域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價值建立責任與能力為基礎的資源分配與話語權系統(tǒng)，使一部分干部和員工的責任意識淡薄、能力短缺，難以團隊協(xié)作?！ ∷{血績效文化創(chuàng)造了華為高速成長的奇跡，但是當華為成長為一個全球化的大企業(yè)時，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個平常心態(tài)，從藍血績效文化向千手觀音文化轉變?！ 啊肚钟^音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強烈、長久的精神震撼，是因為邰麗華和她的伙伴們創(chuàng)造出健全人也難以創(chuàng)造的完美境界，使不可能變?yōu)榭赡?，一次次征服觀眾，贏得了億萬的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧靜?！边@其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團隊合作、精準到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽面前的平常心的文化內(nèi)涵。 《千手觀音》體現(xiàn)出的文化內(nèi)涵正是面向新的發(fā)展階段的華為人所需要的文化訴求。 第五，員工主體從六七十年代生人到“八零后”的網(wǎng)絡一代 華為過去的十年本質(zhì)上是任正非和以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層的創(chuàng)業(yè)史，無論是EMT高層經(jīng)營團隊的成員，還是華為核心的技術業(yè)務骨干基本都是六七十年代生人，這批以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層經(jīng)歷了《華為基本法》文化理念的洗禮，同時也經(jīng)歷“市場部的集體辭職”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“末位淘汰”、“魔鬼訓練”、“加班文化”等人力資源機制的折騰?！ ‖F(xiàn)在華為形成了一個3萬多人的隊伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世紀80年代出生的員工逐步成為企業(yè)員工的主體，成為華為最新鮮的血液。80年代的員工跟60、70年代的員工價值觀念、思維方式是不一樣的，他們獨立意識很強，自我意識很強，加上網(wǎng)絡時代的信息、文化傳遞速度非?？?，這讓他們的視野很開闊，容易接收新思維、新事物，同時他們的道德底線與管理底線與60、70年代生人的員工也截然不同。這就對華為長期以來的人力資源的假設系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)，而人力資源的假設系統(tǒng)最核心的是人性的假設及行為原動力的假設?！ ∑髽I(yè)有關人性的假設是企業(yè)一切管理理念和行為的出發(fā)點。對人性的假設不同，企業(yè)所選擇的管理風格與管控模式也不同。華為過去的“半軍事化管理模式”、“絕對服從的管理氛圍”、“不搞群眾運動、但要運動群眾”等“人治”手法在新一代員工面前可能會遭到群體抵觸，甚至會演化成一種潛在管理危機。 行為原動力是員工行為的根本動因，是企業(yè)激勵體系的根基所在。華為行為的原動力本質(zhì)上是假定員工是追求合法利己的，這種假設必定是單一基于業(yè)績而不關注長期發(fā)展?jié)摿矸峙鋯T工所看重的“好處”——工資、獎金、晉升機會、職權等。這種假設的實踐結果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體
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