【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 性技術(shù)，我們來(lái)望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個(gè)貶義詞，既然給這種技術(shù)加上了“破壞性”的定語(yǔ)，想必，這樣的技術(shù)是會(huì)帶來(lái)破壞性的后果的。當(dāng)然，這純屬我個(gè)人的“謬論”。但是，克里斯坦森闡述了一個(gè)近似于真理的論斷：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，總是在發(fā)生技術(shù)變革的時(shí)候遭遇失敗。就像一個(gè)魔咒，一種宿命，一個(gè)無(wú)法避免的既定結(jié)果。而書中所研究的每一個(gè)案例，都是破壞性技術(shù)導(dǎo)致了領(lǐng)先企業(yè)的失敗。 在我看來(lái)，企業(yè)要保持行業(yè)領(lǐng)先地位，無(wú)非有兩條途徑。一是搶占現(xiàn)有顧客，保持已有市場(chǎng)份額；二是開辟空白市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。前者，需要延續(xù)性技術(shù)，后者，則需要破壞性技術(shù)。正如我們通常所說(shuō)的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來(lái)留住已有顧客，是很難的。因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)顧客都保持著極高的忠誠(chéng)度，有時(shí)候一個(gè)小小的意外就會(huì)讓原有的顧客改變初衷，在不經(jīng)意間溜走轉(zhuǎn)而成為其他競(jìng)爭(zhēng)者的顧客。而破壞性技術(shù)，會(huì)改變市場(chǎng)的價(jià)值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場(chǎng)，即使市場(chǎng)初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場(chǎng)并不重合，只是迎合了部分邊緣消費(fèi)者，利潤(rùn)也不高。這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。 在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)管理時(shí)，所謂的創(chuàng)新者的窘境就出現(xiàn)了，一方面，企業(yè)自身內(nèi)部并未出現(xiàn)問(wèn)題，另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往被消費(fèi)者和市場(chǎng)需求牽著鼻子走。大師是這么說(shuō)的：“面對(duì)破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些大公司注定要失敗，因?yàn)樗鼈儾坏貌蝗傆谧钣袃r(jià)值的客戶，而且別無(wú)選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路?！痹诰骄趁媲埃髽I(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來(lái)了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時(shí)，在開發(fā)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤(rùn)率的過(guò)程中，企業(yè)通?！斑^(guò)度滿足”了市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致消費(fèi)者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向?yàn)橥獠織l件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無(wú)所適從，甚至無(wú)法避免地走向了失敗。 然而，在窘境面前，大多數(shù)的管理者所忽略的是，破壞性技術(shù)的劣勢(shì)也是它的優(yōu)勢(shì)，它所開辟的小市場(chǎng)，最終往往會(huì)發(fā)展成為主流市場(chǎng)而取代企業(yè)原來(lái)所掌控的市場(chǎng)。說(shuō)管理者鼠目寸光，沒(méi)有遠(yuǎn)見卓識(shí)嗎。也不盡然。太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有顧客，而希望集中資源來(lái)開展能夠滿足消費(fèi)者需求的活動(dòng)，以此來(lái)保持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力，以期獲取更高的利潤(rùn)。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。 不可思議吧。 良好的管理，理所當(dāng)然得被世人認(rèn)為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。 事實(shí)的確如此。 然而，我們所沒(méi)有想到的是，這種理所當(dāng)然的優(yōu)勢(shì)竟然也是導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因。在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者；小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求；無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求。管理者在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)通常會(huì)犯的錯(cuò)誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來(lái)處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認(rèn)為，管理者只有努力去理解適用于破壞性技術(shù)的自然法則，并利用這些法則來(lái)創(chuàng)造新市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品，才能走向成功，他也給企業(yè)提出了很多建設(shè)性的建議。比如，在消費(fèi)者具有相關(guān)需求的機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目來(lái)開發(fā)和推廣破壞性技術(shù)，利用主流機(jī)構(gòu)的一些資源來(lái)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)變革等等。 書中列舉了許多不同類型企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。當(dāng)噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普公司成立了一個(gè)完全獨(dú)立的部門來(lái)負(fù)責(zé)噴墨打印業(yè)務(wù)，同時(shí)又繼續(xù)保留了激光噴射打印業(yè)務(wù)，使兩者形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。雖然這種做法可能導(dǎo)致一項(xiàng)業(yè)務(wù)擠垮另一項(xiàng)業(yè)務(wù)，但是同時(shí)，這種應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的方法也使得惠普在退出高端市場(chǎng)的時(shí)候還大賺了一筆。正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。 領(lǐng)頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對(duì)于后者，沒(méi)有得到就無(wú)所謂失去；而對(duì)于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。 人性的弱點(diǎn)，莫過(guò)于此。 于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。 高處不勝寒。 是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。 第四篇：《創(chuàng)新者的窘境》讀后感《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 這是一本創(chuàng)新實(shí)踐管理者必讀的書，沒(méi)有心靈雞湯，沒(méi)有管理概念的灌輸，也沒(méi)有任何關(guān)于創(chuàng)新的速成方法。整本書看完過(guò)了七秒鐘之后，回想一下，自己只記得其中：企業(yè)的沒(méi)落不是因?yàn)楣芾淼膯?wèn)題，而是在面對(duì)不連續(xù)變化的時(shí)候，落伍了。為什么落伍。因?yàn)闆](méi)有看到那個(gè)不連續(xù)點(diǎn)，即使看到也因?yàn)閼T性思維錯(cuò)過(guò)了。 人的常規(guī)認(rèn)知大多數(shù)都是基于經(jīng)驗(yàn)的累積，它幫助我們?nèi)フJ(rèn)識(shí)這個(gè)世界，在《三體》的結(jié)尾，人類和三體人有這樣一段對(duì)話： “太陽(yáng)快落下去了，你們的孩子居然不害怕。” “當(dāng)然不害怕，她知道明天太陽(yáng)還會(huì)升起來(lái)的。” 對(duì)人類不恐懼太陽(yáng)落下這件事三體人非常的不理解，這就是生活經(jīng)驗(yàn)帶給我們的慣性思維。慣性思維會(huì)提升我們處理常規(guī)問(wèn)題的效率，另外一方面也成為創(chuàng)新的障礙，就像有人說(shuō)的“一千輛馬車的累積也不可能變成一輛汽車”。 回想bh的發(fā)展歷程，幾次大的發(fā)展機(jī)遇都不是來(lái)自對(duì)原有產(chǎn)品的