保險年度工作報告(編輯修改稿)
2025-09-28 16:34 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 一、今年以來的主要工作情況 天津分公司是在去年基礎上艱難起步的。201x年，天津公司經(jīng)營陷入困境，出現(xiàn)了自分業(yè)以來的最低谷： 一是多項重要指標未完成總公司考核。201x年，%。，%。，%。 二是大多數(shù)基層公司經(jīng)營困難，費用超支，嚴重削弱了發(fā)展后勁。201x年，在市公司下達的11項重要指標中，只有兩家公司全部完成任務，其余21家支公司中，有20家未完成指標在3項以上。并且多家支公司的費用指標超支，費用超支在100萬元以上的有15家，有些公司甚至連職工的工資都發(fā)不出來。天津分公司系統(tǒng)士氣低落，隊伍渙散，業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營管理處于停頓狀態(tài)。 鑒于此，去年年底新的領導班子成立后，XX省分公司全面實施了人力資源制度改革，重組了機構和人員，201x年公司重點圍繞“抓班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”的工作思路安排部署全年的工作。 抓好班子建設。去年底，天津分公司系統(tǒng)進行了人力資源制度改革，重組了機構和人員，因此，抓好各級班子建設成為分公司黨委的首要任務。 ——市分公司班子建設方面，我們特別注重統(tǒng)一思想，堅定發(fā)展信心，黨委、總經(jīng)理室成員用一個聲音說話，同心同德，科學決策，率先垂范，共赴時艱，成為凝聚人心、帶領全系統(tǒng)拼搏奮進的堅強的戰(zhàn)斗集體。 ——各基層公司和業(yè)務服務部班子建設方面，強調(diào)領導干部實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，由發(fā)號施令的“指導型”轉(zhuǎn)換為具有管理能力、能夠帶領隊伍沖鋒陷陣的“指揮型”團隊領導，調(diào)整、充實了基層領導班子，選用了一批德才兼?zhèn)?、年富力強、精通業(yè)務的同志擔任領導職務，把基層班子打造成為具有執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力和凝聚力的團隊領導核心。 確立了“六個最”的發(fā)展戰(zhàn)略。新班子組建后，XX省分公司確立了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，即在天津保險市場上實現(xiàn)6個最：最好的品牌、最大的市場份額、最強的管理能力、最優(yōu)的服務能力、最佳的效益和最具競爭力的員工薪酬。 業(yè)務發(fā)展、客戶服務、公司運營等各個重要環(huán)節(jié)的工作著重圍繞實現(xiàn)“六個最”來開展工作，通過制定戰(zhàn)略、理順關系、強化管理、扎實推進來確保公司奮斗目標的達成。 帶好三支隊伍。今年乃至今后，我們的重要工作就 是要帶好三支隊伍：一支是具有相當規(guī)模、高素質(zhì)、依法合 規(guī)展業(yè)的銷售隊伍。一支是具備管理能力、精通業(yè)務、德才 兼?zhèn)涞墓芾黻犖?。一支是訓練有素、水平高、能力強的專業(yè) 技術人才隊伍。 為此，我公司堅持做好以下三方面的工作： ——繼續(xù)按照總公司的要求，加大業(yè)務發(fā)展力度，做好 規(guī)模的擴張，占領市場主導地位，維護中國人壽的市場優(yōu)勢。 ——各業(yè)務渠道堅持結構調(diào)整，提高經(jīng)營效益，穩(wěn)步有 效增長，做到規(guī)模、速度并
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