【文章內(nèi)容簡介】 可悲。 從前，我一直認為雖然外界細菌確實很多，但只要我們的身體健康，抵抗力強，完全可以戰(zhàn)勝生活中的一些病毒、細菌。比如感冒、腮腺炎等。而對于艾滋病病毒、埃博拉病毒、 sars 等，我一直認為它們離我真的很遙遠?？蛇@部電影卻讓我清醒認識到，危機就埋藏在身邊。一個親吻，一次近距離的對話，甚至是必要的呼吸都可能會使我們感染 病毒。現(xiàn)在我才發(fā)現(xiàn)，過去的我對病毒的了解真的太少了，我太小看了它的傳播能力，總是抱有僥幸心理的認為那些嚴重的病毒永遠不會出現(xiàn)我的身上。但是，影片中 “ 莫塔巴 ” 病毒從遙遠的非洲跨州出現(xiàn)在美國，接著在動物與人之間感染，在公共場合內(nèi)的人與人之間傳染的情節(jié)，尤其是影片中病毒在電影院內(nèi)傳播的片段，讓我完全改變了從前的觀念。過去我從來沒有擔心過自己會在電影院等公共場所染上什么不治之癥，因為我覺得被感染的概率太小了。但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，我們確實像電影中描述的那樣，每天都在同各種病毒、細菌打著交道，只不過我們很幸運的沒有遇到那種如 同 “ 莫塔巴 ” 病毒似的可以通過空氣傳播，并且死亡率高達 100%的病毒。但就像影片中 第 10 頁 共 21 頁 小鎮(zhèn)上的居民一樣，誰也沒有料想到，他們會感染那樣的病毒。如今的我們也一樣，誰也不能保證我們永遠不會遇到那樣的病毒的侵襲，只要我們生活在社會中，就不可能擁有絕對的安全，作為一個普通公民，我們唯一能做的就是在日常生活中保護好自己，平時多注意自己的個人衛(wèi)生，在復雜的環(huán)境中也要做好個體防護措施。 對病毒的認識也使我加強了對自身身體健康的關注。首先，當我們的身體出現(xiàn)異常情況時一定要及時就診，不能因為覺得沒什么大礙或者自己能抗得住 就拖著，熟不知一些無法治愈的病情往往就是由于耽誤了最佳治愈的時間導致的。認真、嚴肅的對待自己的身體健康，既是對自己的一種負責，更是對家人和家人健康的負責。就像影片中發(fā)現(xiàn)自己有感染病毒癥狀的母親一樣，她為了孩子們的健康，不讓孩子和自己擁抱，忍痛孤身一人前去接受治療。用理智戰(zhàn)勝難以割舍的親情。其次就是要相信科學，社會中一些對庸醫(yī)的報道確實讓社會大眾很失望、心寒，但那畢竟是少數(shù)。影片中每個醫(yī)療工作者廢寢忘食的工作精神和盡職盡責工作態(tài)度，讓我對醫(yī)務工作者產(chǎn)生了一種崇高的敬意。他們擔負著病人對生的渴望、對健康的期盼， 他們不僅是病人重生的希望，也是醫(yī)學界科學的代表，他們用科學的知識和方法帶給人們生命的希望。 人有時很偉大，有時也很渺小，當看到一個個鮮活的生命就 第 11 頁 共 21 頁 在瞬間死去時，那種恐慌真是無言表達。病毒雖可怕，可也還是有人會和它戰(zhàn)斗到底，直至消滅。我認為，面對病毒造成的危害，我們都會感到恐懼，但是不能因為恐懼就采取躲避的態(tài)度，就像我們在 2024 年，眾志成城對抗非典一樣。對于病毒，我們應當采用積極的方式對待它，在研究如何控制疫病傳播的同時，也要研究如何讓它更好地為人類服務。 第三篇：極度駕馭觀后感：馮閱《極 度駕馭：日產(chǎn)的 “ 文藝復興 ” 》一書心德 ，一個傳奇式的人物， 30 歲就成為了米其林集團的 coo?，F(xiàn)任法國雷諾汽車公司 ceo、日本日產(chǎn)汽車公司 ceo，他成功的拯救了雷諾與日產(chǎn)兩大汽車公司。 在米其林集團巴西分公司卡洛斯 戈恩用短短的三年時間把米其林巴西分公司從嚴重虧損中拯救成為米其林集團里最賺錢的子公司且使米其林輪胎在北美站住腳跟。當時巴西遭受的惡性通貨膨脹達到高峰，已經(jīng)上升到年率 1000%的地步，如此之高的通貨膨脹迫使很多公司無法正常運營，巴西米其林分公司也不例外，巴西分公司的營運狀況不穩(wěn)定 ，不僅如此，還蒙受了巨大損失，出現(xiàn)了很大數(shù)額的財政赤字。因為米其林是家族式企業(yè)，所以為求更好的發(fā)展，卡洛斯 戈恩離開了米其林，在朋友的介紹下來到了雷諾。 當時的雷諾汽車公司處于一種頹廢狀態(tài)，造成這種頹勢的唯 第 12 頁 共 21 頁 一的原因就是：國有化 。雷諾第八任總裁路易 施維澤，他為雷諾私營化做著準備工作，法國政府作兩次出售了雷諾 48%和 6%的股份后，雷諾成為了真正的私營企業(yè)，私營化的雷諾汽車公司此時負債累累，且處于瀕臨破產(chǎn)的邊緣：他發(fā)現(xiàn)雷諾汽車公司的主要問題在于成本問題，所以卡洛斯 戈恩對雷諾汽車公司進行了一系列考查 ，找出了解決方法，他得出的方法使雷諾成功消減了 200 億法郎債務，雷諾汽車公司從危機中成功走出來的事件使卡洛斯 戈恩獲得了 “ 成本殺手 ” 的威名。 合并前的日產(chǎn)從上世紀 90 年代初期開始陷入經(jīng)營困境，1997 年業(yè)績出現(xiàn)大面積 “ 滑坡 ” 特別是 1999 年，負債 21000 億日元，瀕臨破產(chǎn)倒閉。 1999 年，雷諾 — 日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟正式簽署開始，為了救助日產(chǎn)，法國雷諾汽車公司向日產(chǎn)注資 5857 億日元，獲得了日產(chǎn) %的股份，同年派出了公司常務副總裁卡洛斯 戈恩赴日，主掌拯救行動。他無視日本的商業(yè)傳統(tǒng)，對習慣于 “ 和風細雨 “ 式改革的日本人，首次采用了 “ 外科手術 ” 式的大膽手法。減少一半零部件供應商，由 1300 家減少到 600 家左右； 3 年內(nèi)使采購成本下降了 20%，消減 20%的銷售成本和管理成本；公司在 3 年內(nèi)裁員 21000 人，關閉 5 家工廠賣掉所有與汽車生產(chǎn)無關的非汽車產(chǎn)業(yè)，其中包括房地產(chǎn)股票和令日產(chǎn)公司引以為豪的航天部。結果，卡洛斯 戈恩所做的努力是公司開始好 第 13 頁 共 21 頁 轉了，其結果由原計劃 3 年提前 1 年實現(xiàn)，將前年度赤字 6800億日元變成了盈利 3300 多億日元，并保持了盈利的持續(xù)增長。而原來有息負債 2 萬億日元的巨大債務也消減到 3700 億日元。之后，他推出 “ 日產(chǎn)復蘇 180 計劃 ” ， 3 年內(nèi)日產(chǎn)汽車銷售增加