跨功能流程圖制作指導(dǎo)(編輯修改稿)
2025-04-02 20:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 torola, Inc Maset, 29 ? 小組成員 協(xié)助繪製流程圖並發(fā)掘問題點(diǎn) 重新檢視自己的工作方法及自己扮演的角色 適時(shí)關(guān)注正確的流程步驟 (現(xiàn)行與應(yīng)該 ) 坦白誠實(shí) 避免個(gè)人判斷，進(jìn)行資訊分享 保持專注 貢獻(xiàn)自己的專業(yè)知識(shí) 。若有任何疑問，亦應(yīng)隨時(shí)發(fā)問 協(xié)助掌控研討過程，並遵守基本活動(dòng)規(guī)則 表達(dá)對(duì)進(jìn)度的觀感 保持輕鬆愉快的心情！ 相關(guān)人員的職責(zé) (續(xù) ) ? Motorola, Inc Maset, 30 ? 觀察員 –支援活動(dòng) –聆聽與觀摩學(xué)習(xí) –傴能在引導(dǎo)員之認(rèn)可下發(fā)問 –不需要全程參與流程製作 相關(guān)人員的職責(zé) (續(xù) ) ? Motorola, Inc Maset, 31 準(zhǔn)備製作“ As Is”流程圖 1. 針對(duì)關(guān)鍵性企業(yè)問題以及所欲檢討的流程給予清楚的敘述 2. 針對(duì)流程的貣點(diǎn)，給予清楚的敘述 3. 針對(duì)流程的終點(diǎn)，給予清楚的敘述 4. 使用跨功能的流程製作表格 5. 找出所有與流程相關(guān)的功能 6. 確認(rèn)在場(chǎng)的人員都是最適當(dāng)?shù)娜诉x ? Motorola, Inc Maset, 32 製作“ As Is”流程圖 7. 標(biāo)示 流程的第一個(gè)步驟 (參考步驟 2) 8. 逐步 發(fā)展完整流程 ? 下一步驟是什麼 ? ? 為什麼 ? ? 決策點(diǎn) (應(yīng)有“是”與“否”兩種發(fā)展方向 ) ? 流程完成時(shí)，劃上結(jié)束點(diǎn) (參考步驟 3) ? 基本原則 : 所考慮的步驟必頇是在工作上，至少花費(fèi) 20%以上 的時(shí)間 ? 確認(rèn) /強(qiáng)調(diào)流程步驟可能需要等待的時(shí)間 ? Motorola, Inc Maset, 33 分析 “ As Is” 流程圖 9. 建立機(jī)會(huì)點(diǎn) /問題點(diǎn)的名單 ? 缺少相關(guān)知識(shí) ? 知道某些問題需要解決 ? 沒有附加價(jià)值的步驟 ? 任何如果加以解決或改變即可改善現(xiàn)況的問題 ? 問題點(diǎn)應(yīng)留待“ Should be‖解決，而不是在“ As Is‖期間急於解決 ? 所有問題點(diǎn)不論大小或重要性，均應(yīng)加以發(fā)掘?qū)ふ遥苊馊魏芜z漏 ? Motorola, Inc Maset, 34 分析 “ As Is” 流程圖 (續(xù) ) 10. 估算 “ As Is― 流程圖的循環(huán)時(shí)間 ? 流程圖上的每一個(gè)符號(hào)都要計(jì)算時(shí)間 ? 小組成員應(yīng)一致認(rèn)同估算的時(shí)間 ? 把時(shí)間加總並與實(shí)際現(xiàn)況比較 –– 是否相去不遠(yuǎn) ? ? 檢討相關(guān)計(jì)量指標(biāo) 11. 完成 “ As Is― 流程圖 12. 與你的同事、主管或公司其他人員共同檢討“ As Is‖ 的活動(dòng)成果 ? 此一流程圖能否真正反映“現(xiàn)行”的流程 ? ? 有沒有任何其他問題點(diǎn) ? ? Motorola, Inc Maset, 35 小組長(zhǎng) ? 是本流程製作 /執(zhí)行改善小組的成員之一 ? 可以經(jīng)由成員推舉或上級(jí)指派，但必頇得到兩者的認(rèn)同 ? 在“ Should Be‖之後，負(fù)責(zé)掌握計(jì)劃的執(zhí)行 ? 應(yīng)具備 : – 溝通技巧 – 會(huì)議技巧 – 教練技巧 – 專案管理技巧 – 能夠從現(xiàn)場(chǎng)職責(zé)中抽出 50%的時(shí)間 ? Motorola, Inc Maset, 36 兩個(gè)研討會(huì)之間的指定工作 ? 打印會(huì)議記錄分送所有成員 — CBI。流程；貣點(diǎn) /終點(diǎn)；假設(shè)前題；問題點(diǎn) ? 張貼“ As Is― 流程圖，邀請(qǐng)你的同事參觀 ? 採取下列行動(dòng) : – 與你的同事進(jìn)行個(gè)別會(huì)議，尌已完成的任務(wù)進(jìn)行討論 – 與他們交換意見 – 聽聽他們的意見 — 他們同意嗎 ? — 有沒有什麼遺漏之處 ? – 思考所完成的流程圖及所發(fā)掘的問題點(diǎn) – 檢討問題點(diǎn)，思考並蒐集可能的解決方法 – 思考不同的工作方法，俾可能解決若干有關(guān)的問題點(diǎn) – 跳出框框來定義問題 —需要?jiǎng)×业淖兏飭?? ? Motorola, Inc Maset, 37 指定工作 (續(xù) ) ? 不要 – 舉行任何正式會(huì)議，企圖做 “ Should Be‖應(yīng)該做的事 — 你可能扼殺許多很好的意見，這些意見應(yīng)該在製作“ Should Be‖流程圖時(shí)提出討論 – 根據(jù)你從“ As Is―流程圖所學(xué)開始進(jìn)行重大變革— 你應(yīng)該等到 “ Should Be‖之後才開始變革 – 指派任何人 “調(diào)查” 由 “ As Is―研討會(huì)發(fā)掘的問題點(diǎn)，除非這項(xiàng)指派是在研討會(huì)中進(jìn)行 —問題點(diǎn)可能在完成“ Should Be‖流程圖後迅速發(fā)生變化 – 因任何人在研討會(huì)中提出令人感到不悅的問題而加以責(zé)備 —你將自縛手腳，限制改善活動(dòng)的效果 ? Motorola, Inc Maset, 38 指定工作 (續(xù) ) ? 小組長(zhǎng) – 蒐集所有新的問題點(diǎn)並加以打印 ， 編號(hào)順序應(yīng)連接 “ As Is‖研討會(huì)中使用的編號(hào)順序 – 將打印的新增問題點(diǎn)帶來 “ Should Be‖研討會(huì)(每人一份 ) – ―As Is‖ 的問題點(diǎn)無頇重新整理彙編 (這是沒有附加價(jià)值的工作 ) 請(qǐng)保持耐心，讓我們按部尌班，遵守遊戲規(guī)則 . CTR手法在許多知名國際公司都曾採用，並獲得良好成效 . 我們應(yīng)該信任專家，走正確的路，避免掉入陷阱 ? Motorola, Inc Maset, 39 “
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