【文章內(nèi)容簡介】 度問題的。 ? 橫向比較問題。 對企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人的績效評價是一個社會橫向比較定位問題 ， 但對企業(yè)內(nèi)部其它崗位個人的績效評價則是一個企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問題 。 實現(xiàn)精確的橫向比較 ，SH目標管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標 ，和員工目標考核相對成績計算模型來實現(xiàn)的 。 2－ 3－ 它突破了“能提供精確的績效評價，但進行橫向比較難”的局限 目標管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標承擔(dān)人的內(nèi)在驅(qū)動力和外在壓力就越大。 但目標管理并不強調(diào)只設(shè)立短周期目標，更不強調(diào)只用一個目標周期進行管理。 SH目標管理技術(shù)強調(diào)在目標周期的設(shè)立上實行長中短周期并存銜接。比如實行月度目標周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標周期并存銜接，通過滾動制定目標計劃，使之融為一體。這樣就把短期目標和中長期目標融合起來了。 融合了多種周期的目標，目標設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標設(shè)立上的短期化傾向”的局限 3年中期目標 工作日目標 （上跳確立 3年中期目標） 第 3年 第 1年 年度目標 （上跳確立年度中期目標） 第 4季 第 1季 季度目標 （上跳確立季度目標） 第 3月 第 1月 月度目標 （上跳確立月度目標） 第 30日 第 1日 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標設(shè)立上的短期化傾向”的局限 實施目標管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因： 一是確立目標必須相對全面地進行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測。這種預(yù)測帶來的成本，相比不實施目標管理可能是一種凈增加。因為不實施目標管理可不作預(yù)測，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時市場環(huán)境的變化適時調(diào)整。 二是目標分解中的討價還價帶來的主管時間成本、會議成本、辦公成本等的增加。 三是實施目標管理之后，部門單位之間、崗位角色個人之間的配合協(xié)調(diào)動機的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。 2－ 3－ 8－ 它突破了“可能會增加管理成本”的局限 在第一種情況下，成本的增加，會帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實際上就成了一種投資。因為不作科學(xué)預(yù)測的隨機決策往往會因為沒有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機遇的喪失。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標的由上而下的分解而避免，這是 SH目標管理技術(shù)重點強調(diào)的一點，崗位角色個人的目標體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情況的成本增加，則純粹是目標管理實施方案的問題，是目標設(shè)立不當?shù)仍蛟斐傻摹?SH目標管理技術(shù)強調(diào)通過對目標的分類分析后，加權(quán)綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會發(fā)生。 2－ 3－ 8－ 它突破了“可能會增加管理成本”的局限 實施目標管理所設(shè)立的目標 ， 必須保持相對的穩(wěn)定 ，但這種穩(wěn)定并不需要絕對化 ， 使之變成一種一成不變的剛性約束 。 SH目標管理技術(shù)強調(diào)實施滾動目標法 ， 實際上就已突破了這一局限 。 滾動確立各期目標，也就是對下一周期的目標確立的條件假設(shè)進行重新審視和目標的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預(yù)測不準確而造成的目標確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 2－ 3－ 它突破了“目標剛性的危害” 的局限 2－ SH目標管理技術(shù)是對海爾 OEC管理模式的科學(xué)提煉和升華 2－ 4－ 人性理論的升化 X＋ Y理論 —— 主體人理論 2－ 4－ 結(jié)構(gòu)科學(xué)化 目標體系； 日清體系； 激勵機制。 企業(yè)文化； 目標體系； 組織架構(gòu)； 激勵機制； 流程網(wǎng)絡(luò)。 2－ 4－ 目標選擇自主性深化 三個好一點 —— 崗位角色完全自主選擇 2－ 4－ 工作評價主體深化 市場鏈管理 —— 用戶關(guān)系管理 2－ 4－ 橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化 效益值比較 —— 變化率比較 2－ 4－ 員工發(fā)展管理科學(xué)化 簡單的職業(yè)生涯設(shè)計 —— 員工發(fā)展管理 2－ SH目標管理技術(shù)的構(gòu)成 2－5－企業(yè)的構(gòu)成與運行 經(jīng)營目標 企業(yè)組織 崗位角色 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)文化 投資人 經(jīng)營人 管理人 勞動者 國家政府 社會公民 產(chǎn)品客戶 `創(chuàng)辦人 合作伙伴 相生 約束、認同、支持 相克 展現(xiàn)、吸引、獲取 產(chǎn)品供給 2－5－構(gòu)成SH目標管理技術(shù)的五大工作 分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程 健全完善激勵機制 規(guī)范認同企業(yè)目標 構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化 規(guī)范組織架構(gòu)和運行 三、 SH目標管理技術(shù)的操作程序 3— 構(gòu)建企業(yè)激勵機制 3— 1— 建立目標考核激勵制度 要解決的問題：讓員工明了： ? 在被管理者采取行動之前 ， 使之明確什么樣的目標績效得分會得到什么樣的獎勵 ？ 什么樣的目標績效得分會得到什么樣的懲罰 ？ ? 把行為選擇的權(quán)力交給被管理者 ， 他選擇了什么樣的行為 ， 他會確知自己會得到什么樣的權(quán)利 ， 會通過什么方式來承擔(dān)什么樣的責(zé)任 。 ? 激勵約定在前 ， 行為選擇在后 ， 依約定兌現(xiàn)獎懲 ， 誰也不會有怨言 。 績考相對位置 獎 金 加 薪 晉 職 出國 培訓(xùn) 國內(nèi) 培訓(xùn) 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪80% 2級 1級 或 1周 或 2周 5— 10% 年薪60% 2級 候升 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 10— 20% 年薪40% 1級 預(yù)選 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 20— 30% 年薪20% 1級 或 3天 或 3天 或 1周 30— 40% 年薪10% 1級 40— 50% 50— 90% 90— 95% 1級 95— 98% 1級 1級 最后 2% 是 合計 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3— 1— 1－ 管理、技術(shù)人員激勵實施量表 3— 1— 1－ 普通員工激勵實施量表 績考相對位置 獎 金 加 薪 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 其它 其它 其它 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪 80% 2級 或 7天 或 10天 5— 10% 年薪 60% 2級 或 5天 或 1周 或 15天 10— 20% 年薪 40% 1級 或 3天 或 15天 20— 30% 年薪 20% 1級 或 1周 30— 40% 年薪 10% 1級 40— 50% 50— 90% 90— 95% 1級 95— 98% 1級 1級 最后 2% 是 合計 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 要解決的問題： ? 把目標選擇的權(quán)力交給被管理者個人 ， 完全由他自已選擇確立他的工作目標 。 ? 任何人都有惰性 ， 對于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標 ，能夠選擇低目標 ， 絕不會選擇高目標 。 ? 與目標考核制度對應(yīng) ， 在確立個人的工作目標之前 ， 制定目標選擇激勵制度 ， 讓崗位角色個人都只能選擇充分高 ， 但又能通過努力實現(xiàn)的目標 。 3— 1— 建立目標選擇激勵制度 結(jié)義出英雄 游戲第一、第二回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團隊 ， 由其中三個隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩； ? 牌摸完之后 ， 聯(lián)手三人交換讀牌 ， 三人相互秘密換牌 3次 ， 每次 3張； ? 六人中有五人跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開始計分 。 游戲第三、第四回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團隊 ， 由其中三個隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩 ， 但牌必須攤在自己面前 ， 其他 5人都能清楚看到； ? 聯(lián)手三人相互公開換牌 3次 ， 每次 3張； ? 出牌時 ， 聯(lián)手三人共同謀劃； ? 當聯(lián)手成員為難時 ， 其它兩人可主動換牌助其過關(guān)； ? 六人中有五人都跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開始計分 。 計分方法 ? 最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負分； ? 獨斗英雄手中牌斗完了 ， 他人手中牌的總張數(shù)為其總得分； ? 聯(lián)手成員手中的牌打完了 ， 他人手中牌的總張數(shù) 1/3+三人總得分 1/3； ? 一共斗六個回合 ， 每玩一個回合 ， 獨斗英雄與聯(lián)團成員輪換一次 ， 累計得分最高者為優(yōu)勝者 。 《結(jié)義出英雄》計分表 第回合 牌主 獨斗 1 獨斗 2 聯(lián)團 1 聯(lián)團 2 總分 1 2 3 4 5 6 3— 1— 2— 員工目標考核絕對成績計算模型 W=(s2YjTo+s2Tc) ∑NiZi+ ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3— 1— 2— 模型分析 ?W—— 為員工目標考核絕對成績； ?s—— 為年終目標考核達標評價記分權(quán)數(shù)； ?To—— 為自定目標得分，一般按投資回報率、利潤率或成本 費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100； ?Yj—— 為目標實現(xiàn)情況取值，達到目標為 1，未達到目標為 0； ?TC—— 為超目標貢獻增長率，計算指標同 T0； ?Ni—— 為非核心目標的第 i種目標月度達標情況，達到目標 為 1，未達到目標為 0； ?Zi—— 為非核心目標評價權(quán)數(shù) ， 是對每個目標的重要性的一 種評定； ?qr—— 為對第 r級上司核心目標實現(xiàn)值的貢獻記分評價權(quán)數(shù)； ?Tfr —— 為對第 r級上司核心目標的實現(xiàn)值。 ? s 的賦值可在 25之間 ， 其取值加大 ， TC的績效得分貢獻則會相對縮小 ， 則可加大目標考核達標記分與超標記分的差距 ， 使員工更看重確立有難度而努力可達到的目標 ，而不是確立盡可能低的目標 ， 以降低目標達成的難度 ，增加達標保險系數(shù) ， 以獲取超目標的獎勵 。 反之相反 。 ? r 為第 r級上司 ， 一般為 1， 2。 員工不能對遠隔多級的上司的業(yè)績負責(zé) 。 ? qr 的賦值應(yīng)為遞減的 ， 依次可為 1， ∑qr不能大于 10。 3— 1— 2— 模型分析 3— 1— 2— 3— 例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 目標分類 目標要素(Ni) 12個月的達標情況統(tǒng)計 (Yj) To s2YjT0 s=2 TC Zi ∑NiZi ∑qrTfr 達標記為 1 未達標記為 0 核心目標 費用降低率 10 40 0 丁經(jīng)理只有一級上司， ∑qr 為5，其上 司核心目標實現(xiàn)值為6%，即65。 指標目標 培訓(xùn)費 10 2 2 人頭費用 6 6 辦公費用 11 1 設(shè)備費用 11 1 責(zé)任目標 人員選聘 10 2 . 培訓(xùn)開發(fā) 9 3 績考服務(wù) 8 4 薪資管理 12 0 勞資融和 11 1 項目目標 工作評價 12 0 合計 100 20 10 40 0 1 10 30 W=