【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 起飛階段 ? 這是一個(gè)非常重要的階段，這時(shí)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始迅速發(fā)展，一般以幾個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)如鋼鐵、電力帶動(dòng)發(fā)展。 ? （ 4）趨向成熟階段 ? 這時(shí)的產(chǎn)業(yè)主要以耐用消費(fèi)品工業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，如汽車、家電等。 ? （ 5）高度消費(fèi)階段 ? 人們的生活水平普遍提高、消費(fèi)能力迅速擴(kuò)大，耐用消費(fèi)品基本普及，第三產(chǎn)業(yè)開(kāi)始迅速發(fā)展。 ? （ 6）追求生活質(zhì)量階段 ? 經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，人們開(kāi)始追求享受型的生活，第三產(chǎn)業(yè)如服務(wù)、咨詢業(yè)成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 菲利普 科特勒“ 4類型劃分法” ? （ 1）維持生存型：這些國(guó)家大部分人從事農(nóng)業(yè)，自給自足。很小進(jìn)行商品進(jìn)出口。 ? （ 2）原料出口型：這些國(guó)家擁有一種或幾種豐富的自然資源，國(guó)家收入來(lái)源這些資源的出口，主要消費(fèi)品依賴于進(jìn)口。 ? （ 3）工業(yè)化型：這些國(guó)家制造業(yè)在國(guó)民生產(chǎn)總值中占的比重達(dá)10%—— 20%。 ? （ 4）工業(yè)經(jīng)濟(jì)型：這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)，是制成品和資本品的主要出口國(guó)，這些國(guó)家消費(fèi)多樣化、個(gè)性化，商品進(jìn)出口量也很大。 企業(yè)國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)理論 ? 瑞典學(xué)者應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)理論 ， 提出了企業(yè)國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)模型 。 網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為企業(yè)群體在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn) 、 銷售 、 服務(wù)等活動(dòng)構(gòu)成了彼此相互依存性 ， 這種依存關(guān)系決定了 “ 單個(gè)廠商的生存依賴于其他企業(yè)所控制的資源 ， 企業(yè)是通過(guò)其在網(wǎng)絡(luò)中的地位來(lái)得到這些外部資源 ” 。 企業(yè)國(guó)際化是企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中逐步建立 、 發(fā)展和完善網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過(guò)程 ， 企業(yè)國(guó)際化的程度決定了其在國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中的地位 。 企業(yè)國(guó)際化四要素理論 ? 丹麥學(xué)者托賓 佩德森和本特 比特森于 1998年提出的企業(yè)國(guó)際化四要素理論認(rèn)為 ， 企業(yè)組織成長(zhǎng)是一個(gè)逐步發(fā)展的過(guò)程 ， 決定企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)過(guò)程主要是由四個(gè)因素影響的： ? （ 1） 市場(chǎng)知識(shí)：企業(yè)組織成長(zhǎng)是其對(duì)國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)積累 、 同步發(fā)展的過(guò)程； ? （ 2） 資源：企業(yè)組織成長(zhǎng)是隨同其掌握資源的擴(kuò)大 ， 國(guó)際化能力增強(qiáng)的過(guò)程； ? （ 3） 市場(chǎng)占有率：企業(yè)組織成長(zhǎng)是隨著其市場(chǎng)占有率的提高而不斷擴(kuò)張的過(guò)程； ? （ 4） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：隨著企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度加劇 ， 企業(yè)加強(qiáng)對(duì)海外市場(chǎng)的爭(zhēng)奪 ， 國(guó)際化進(jìn)程加快 。 ? 企業(yè)國(guó)際化四要素理論的核心觀點(diǎn)是企業(yè)國(guó)際化速度和程度取決于企業(yè)內(nèi)部資源以及企業(yè)外部的市場(chǎng)兩個(gè)方面綜合作用的結(jié)果 。 （三）企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略模式 ? 國(guó)際市場(chǎng)組合戰(zhàn)略模式 ? 贏利 —— 合法性模式 ? 價(jià)值鏈模式 ? 橫向、縱向和混合發(fā)展模式 ? 國(guó)際市場(chǎng)組合戰(zhàn)略模式 投資 /成長(zhǎng) 控制 /多元戰(zhàn)略 選擇戰(zhàn)略 豐收 /多元組合 /許可證 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 高 中 低 高 中 低 國(guó)家 吸引力 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 哈雷爾（ Harrell）提出了國(guó)際市場(chǎng)組合戰(zhàn)略模型。縱坐標(biāo)為國(guó)家吸引力，表示一國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)發(fā)展速度、政府管制的類型及程度以及經(jīng)濟(jì)、政治等多種因素綜合而成的吸引力；橫坐標(biāo)為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指的是產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、適應(yīng)性、邊際貢獻(xiàn)及市場(chǎng)支持等優(yōu)勢(shì)。通過(guò)組合，得到四種戰(zhàn)略：投資 — 成長(zhǎng)戰(zhàn)略、控制 — 多元合資戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、豐收 — 多元組合 — 許可證戰(zhàn)略。 ? 贏利 —— 合法性模式 ? 與上述思路不同，本模式主要考慮贏利性和合法性兩個(gè)指標(biāo)。橫坐標(biāo)贏利性是指國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能為公司帶來(lái)的收益增加、成本減少或穩(wěn)定性增加；而縱坐標(biāo)合法性則是指國(guó)際性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與東道國(guó)的法規(guī)、政策、文化、習(xí)慣等環(huán)境要素的適應(yīng)程度。 地區(qū)中心主義 多中心主義 本國(guó)中心主義 全球中心主義 首要 次要 首要 次要 合法性 贏利性 ? 四種戰(zhàn)略： ? （ 1）本國(guó)中心主義：以本國(guó)為核心，集中控制本國(guó)管理人員與技術(shù)等，完全當(dāng)?shù)鼗? ? （ 2）多中心主義：它努力使分公司或子公司適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境，管理分散。 ? （ 3）地區(qū)中心主義：它按一定的區(qū)域劃分和配置資源，管理既集中有分散。 ? （ 4）全球中心主義：它在全球范圍內(nèi)配置資源，管理又集中又分散，但形成網(wǎng)絡(luò)。 案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗? ? 沃爾瑪自 1991年開(kāi)始從美國(guó)向海外拓展以來(lái) ， 一直大力推行全球化 。 1993年 ， 沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的 1%， 到 2023年已經(jīng)增長(zhǎng)到 25%， 兩年之后又增長(zhǎng)到 27%。 從 1996年至 2023年 ， 該公司銷售增長(zhǎng)中有 27%來(lái)自海外經(jīng)營(yíng) 。 即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的 2023和 2023年 ， 海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了 17%。 沃爾瑪在全球化道路上 ， 充分利用了通過(guò)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源 。 ? 第一 ， 沃爾瑪與寶潔公司 、 Soup、 Clorox、 高露潔 、 通用電氣 、雀巢 、 可口可樂(lè) 、 Pfizer及 3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系 ， 從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道 。 ? 第二 ， 沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫(kù)以及商店管理 、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn) ， 為海外分店提供指導(dǎo)和幫助 。 沃爾瑪首先選擇了墨西哥 （ 1991年 ） 、 巴西 （ 1994年 ） 、 加拿大 （ 1994年 ） 與阿根廷 （ 1995年 ） 作為海外發(fā)展的突破口 。 這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比 ， 這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近 ， 同時(shí)也是因?yàn)檫@些國(guó)家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體 ， 為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景 。 ? 到了 1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把發(fā)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國(guó)在文化、語(yǔ)言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。 ? 首先，沃爾瑪在 1992和 1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零售商 ItoYokado和 Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪通過(guò)與總部設(shè)在泰國(guó)的 . Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港開(kāi)設(shè)了三家 Value Club會(huì)員制折扣商店。 ? 而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開(kāi)店 5家，卻連續(xù) 5年沒(méi)有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá) 5年的本地化建設(shè)。由于中國(guó)的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都不適宜大規(guī)模購(gòu)并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這 5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國(guó)）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購(gòu)對(duì)中國(guó)商品的充分熟悉，直到放量采購(gòu)上。 ? 2023年，其采購(gòu)規(guī)模已達(dá)到 130億美元。其采購(gòu)贏利就足以在中國(guó)開(kāi) 100家大店。直到 2023年，他才放開(kāi)了異地開(kāi)店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，可以說(shuō)沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國(guó)城市保持長(zhǎng)期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用購(gòu)并和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。 對(duì)案例的評(píng)述 ? 沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略做得比較好。 1996年，沃爾瑪在深圳開(kāi)設(shè)了亞洲第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，截至 2023年已在中國(guó)開(kāi)設(shè)了 26家分店。目前沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品 95％來(lái)自本地，其在中國(guó)的采購(gòu)以每年 20％的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。 ? 在中國(guó) ， 沃爾瑪在華南以深圳為中心 、 西南以昆明為中心 、 華北以北京為中心 、 東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成 。 2023年 ， 沃爾瑪把全球采購(gòu)總部從香港搬至廣東 ， 并以深圳為基地 ， 再向世界延伸 20個(gè)采購(gòu)據(jù)點(diǎn) 。 沃爾瑪已在東北和珠三角布點(diǎn) ， 并開(kāi)始設(shè)點(diǎn)華東地區(qū) 。 走出珠三角 ， 加快在中國(guó)布點(diǎn)的速度和范圍 ， 無(wú)疑是沃爾瑪中國(guó)公司今后的重點(diǎn) 。 ? 本土化就是沃爾瑪國(guó)際化的保障 。 他在中國(guó)的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略： ★ 管理團(tuán)隊(duì)本土化 ? 1996年在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家商店之前 ， 沃爾瑪曾花了整整 8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn) 。 盡管到目前為止 ， 沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人 ， 但它希望在今后幾年 ， 創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì) ， 這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源 、 財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn) 。 人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ) 。 本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、 生活習(xí)慣比較了解 。 在運(yùn)作時(shí) ， 還懂得節(jié)約成本 ， 所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 。 目前 ， 整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員占中國(guó)所有員工的 1%， 并正在向本地化發(fā)展 。 ★ 采購(gòu)本土化 ? “ 采購(gòu)中國(guó) ” 是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分 。 本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本 ， 而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、 商界的關(guān)系 ， 可謂一舉兩得 。 沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有 95%以上是由中國(guó)生產(chǎn)的 。2023年 ， 沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過(guò)供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額 ， 超過(guò)了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī) 。 如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入 12萬(wàn)人民幣計(jì)算 ， 沃爾瑪公司的采購(gòu)額相當(dāng)于解決了我國(guó) 100多萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題 。 經(jīng)營(yíng)方式本土化 ? 沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來(lái)，沃爾瑪新開(kāi)設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開(kāi)設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開(kāi)設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，國(guó)外沃爾瑪?shù)隂](méi)有專柜。 ? 沃爾瑪在賣場(chǎng)布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。另外，部分國(guó)際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也非常明顯。沃爾瑪為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整一直在進(jìn)行，范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式。比如設(shè)專柜，從最初的購(gòu)物廣場(chǎng)向現(xiàn)在的大賣場(chǎng)、社區(qū)店轉(zhuǎn)變等等。沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。 ? 沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級(jí)購(gòu)物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。此外，沃爾瑪還開(kāi)辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購(gòu)物的發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣。 ? 需要進(jìn)行調(diào)整的另外一個(gè)方面是產(chǎn)品進(jìn)貨 。 在進(jìn)貨方面 ， 沃爾瑪有三種選擇：一是從國(guó)際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨 ， 二是從國(guó)際供應(yīng)商設(shè)在中國(guó)的廠家進(jìn)貨 ， 三是從中國(guó)當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨 。 沃爾瑪最終選擇了 85%從中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)貨這一比例 。 這樣 ，一方面滿足了當(dāng)?shù)仡櫩唾?gòu)買美國(guó)生產(chǎn)的高檔消費(fèi)品的愿望 ， 另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭?lì)購(gòu)買本國(guó)產(chǎn)品而給商店帶來(lái)的壓力 。 ? 但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒(méi)有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。2023年，沃爾瑪向中國(guó)供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，此舉立即贏得中國(guó)供應(yīng)商的喝彩。也使中國(guó)的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開(kāi)始展露鋒芒。可以看出，沃爾瑪?shù)膰?guó)際化和本土化是并行不悖的。 ? 沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^(guò)人之處。（案例評(píng)述完） ? 價(jià)值鏈模式 ? （ 1）價(jià)值鏈和國(guó)際分工。 ? （ 2）企業(yè)要控制價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并保持在該環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? （ 3）一個(gè)國(guó)際企業(yè)必須決定那些可以安排在國(guó)內(nèi)，那些應(yīng)安排在國(guó)外；那些該集中，那些該分散，在全球范圍內(nèi)如何布點(diǎn)。 ? 橫向、縱向和混合發(fā)展模式 ? 橫向發(fā)展是指國(guó)際企業(yè)將其在母國(guó)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的同類產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到別國(guó)生產(chǎn)。采用橫向發(fā)展的國(guó)際企業(yè)一般擁有著名品牌或單一產(chǎn)品和技術(shù)，追求產(chǎn)品在全世界的市場(chǎng)占有率。 ? 縱向發(fā)展是指母公司和子公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不同，但是都處于同一生產(chǎn)鏈上。 （四） 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的類型 ? 一、多國(guó)戰(zhàn)略 ? 二、全球戰(zhàn)略 ? 三 、 跨國(guó)戰(zhàn)略 多國(guó)戰(zhàn)略 ? 這種戰(zhàn)略根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng) ， 提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù) 。 企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 但這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高 ， 無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益 。 ? 在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰峁┊a(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時(shí) ， 企業(yè)應(yīng)采取多國(guó)戰(zhàn)略 。 但是 ， 由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本較高 ， 在成本壓力大的行業(yè)中不太適用 ， 同時(shí) ， 對(duì)于多國(guó)本土化 ，即使得在每一個(gè)國(guó)家的子公司過(guò)于獨(dú)立 ， 企業(yè)最終會(huì)失去對(duì)子公司的控制 。 全球戰(zhàn)略 ? 全球戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù) ， 并在較有利的國(guó)家