458某咨詢—團隊的智慧內部培訓手冊(編輯修改稿)
2025-03-07 01:12 本頁面
【文章內容簡介】 案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團隊 利用團隊成為知識 和經驗共享的樞紐 LDCL010331BJ(GB)final corp strategyTCQ011129BJ(GB) 如何確定團體在團隊業(yè)績曲線上的位置 基本要素 用以測定群體的種類 —— 工作組或是團隊 人數(shù)不多 具有互補的技能 共同的目的和業(yè)績目標 共同的工作方法 相互負責 主題和認同感 熱情和能量水平 由事件構成的歷史 個人責任感 業(yè)績成果 “生命體征” 用以確定一支團隊 在業(yè)績曲線上的位置 LDCL010331BJ(GB)final corp strategyTCQ011129BJ(GB) 確定迫切的重點和方向 根據技能和學習技能的潛力選擇成員，而不是根據個性選擇 特別關注最初的見面或行動 建立一些明確的行為規(guī)則 提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標 經常用新鮮事物和信息向成員挑戰(zhàn) 多花時間在一起 開拓積極反饋、承認和獎勵的能力 總結：建立團隊業(yè)績的共同方法 LDCL010331BJ(GB)final corp strategyTCQ011129BJ(GB) 案例：安然鋪設鋼管特別工作組 特別說明 —— 該公司（ McKinsey長達 12年的客戶）已經因財務問題而破產，但是其團隊建設的先進理念依然值得學習 確定方向 業(yè)績挑戰(zhàn) 現(xiàn)狀 安然公司是美國最大的天然氣公司，其管道部下屬五個公司與經營公司未實現(xiàn)資源上的共享，關系緊張和勾心斗角，必須進行全面改革 理想 使安然成為“名列第一的天然氣大公司”，“在世界范圍內創(chuàng)造美好環(huán)境、最富創(chuàng)新精神和最值得信賴的清潔能源提供者” 價值理念 “你的個人佳績造就安然最佳”、“溝通 —— 事事融洽” 選擇成員 在安然內部大范圍挑選人才，以確保人員有所需的技術和職能，同時根據需要請教外部專家提高解決問題的能力 最初的見面和團隊領導人的行動 異地開會，提供輕松的環(huán)境和氣氛 領導人需表現(xiàn)出靈活性和勇于承認錯誤的態(tài)度，允許大家暢所欲言，并不失時機地表明團隊今后方向 明確的行為規(guī)則 例如出席會議的規(guī)則，“對事不對人”的原則，有助于集中注意力、承擔責任和建立信任 LDCL010331BJ(GB)final corp strategyTCQ011129BJ(GB) 案例：安然鋪設鋼管特別工作組 用新鮮事物和信息向團隊成員挑戰(zhàn) 新的信息會使?jié)撛诘膱F隊重新解釋和再度豐富對業(yè)績挑戰(zhàn)的理解，從而有助于團隊形成一個共同的目的，建立更為明確的目標，改進團隊的共同方法 多花時間在一起 尤其是在團隊組建的初期顯得更為重要，以至于特別小組的成員發(fā)現(xiàn)小組的任務幾乎成了他們的第二職業(yè) 開拓積極反饋、承認和獎勵的能力 安然公司的高層對于參與者給予獎勵。但作為潛在的團隊，則必須開發(fā)出自己的方法，直到最后，對團隊業(yè)績的滿足感成了最高的獎賞 提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標 安然公司下屬的經營公司的負責人拒絕放棄對預算的某些控制，卻幫助促成“特別小組”。明智的團隊認識到注重業(yè)績目標的事件的價值，并利用這些事件 LDCL010331BJ(GB)final corp strategyTCQ011129BJ(GB) 團隊領導者的作用 團隊領導者 使目的目標 和方法恰當 而有意義 干實事 為他人 創(chuàng)造機會 處理好與團隊 外人們關系包括 排除障礙 建立責任感 和自信心 強化綜合技能 提高技術水平 LDCL010331BJ(GB)final corp strategyTCQ011129BJ(GB) 評價團隊領導者的態(tài)度、行為和成果 領導者是選定了團隊 還是工作組的形式 團隊領導者是否： A 制訂所有重要的決策 B 分派所有的任務 C 評價所有個人的情況 D 保證工作主要是在個人負責的基礎上進行的嗎 E 除了決策、授權和安排日程外，還做“實事”嗎 領導者是否努力在團 隊中保持行動和耐心 之間的恰當平衡 團隊領導者是否： A 提倡建設性的爭論和解決方式 B 利用距離和看法使團隊的行動和方向有意義 C 經常想團隊質疑，以明確它的共同目的、目標和方法 D 用團隊的目的和團隊的一致行動激發(fā)出人們的信任感 E 有時候犧牲他或她自己的利益為他人創(chuàng)造機會 領導者是否宣傳團隊 的目的，并拿出行動 促進和共同承擔團隊 的責任 團隊領導者是否： A 按照個人
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