【文章內容簡介】 型。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產商按其成本和產能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產能的增加將不能被賣出。 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。它被用作表示價格趨勢，新產能對價格及競爭者的影響，等等。 然而很難構架成本曲線。除了估計競爭者產能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產品替代，市場獲得的不等成本，產能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。所以，在顧問組構架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。 41 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進入者 現有供應商 需求 進入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M入的最低價格 A B C D E F G 限制進入價格 競爭市場出清價格 數量 42 TCQ011129BJ(GB) 供應商和分銷商分析 一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商： ?市場聯系程度。供應商和分銷商與單個生產商有聯系，還是在公開市場上操作，有許多可聯系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ ?供應商 /分銷商的（基礎）經濟學 ?每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產商應分析每個分銷渠道的三個重要方面： – 使用該渠道的收入 /成本的經濟考慮（效率） – 該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果） – 該渠道給產品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 ?供應商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。 43 TCQ011129BJ(GB) 分析市場環(huán)境 因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面： ?科技變革 ?政府政策變更 ?社會變革 ?宏觀經濟環(huán)境 44 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產生戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產生戰(zhàn)略選擇 —— 盡管它經?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。 顧問組應在項目的前期就花力氣產生戰(zhàn)略選擇 —— 最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。不應該等到傳統的?三階段分析的第二階段?。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。 為了幫助顧問組產生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。最綜合的模型是由微觀經濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 —— 5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。我們建議所有顧問組都用它產生戰(zhàn)略選擇。 45 TCQ011129BJ(GB) 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現有的利潤，及消費者享有的?超額?價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ?競爭 獲得現在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） ?將產業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） ?獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分） ?由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 —— 如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） ?與供應商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） 在產生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經濟模型》描述的工具。 46 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 47 TCQ011129BJ(GB) 著名的，而又經常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個? C?中的戰(zhàn)略選擇： ?盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統的競爭優(yōu)勢在大多數行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。 ?顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。 ?產生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： – 專有資產： ?物理資產 ?地點 /?空間? ?分銷 /銷售網 ?品牌 /聲譽 ?專利 ?關系 – 特有的競爭能力而實現： ?不斷創(chuàng)新 ?控制過程 /行為 ?管理信息 ?管理長期結構性優(yōu)勢 ?創(chuàng)造 /維持專有資產 48 TCQ011129BJ(GB) 顧問組考慮了所有的相關?競爭?選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定?集中?的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關討價能力及可能性 ?跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 ?分析利益相關者剩余 下面分別討論。 49 TCQ011129BJ(GB) 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現每個環(huán)節(jié)上生產者的最小成本及進行低成本生產者的經濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產 鐵錠生產 鋼坯生產 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 50 TCQ011129BJ(GB) 顧問組確定現存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經熟悉了基本流程 —— 進行分析的關鍵包括： 、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產品或流程本身。 51 TCQ011129BJ(GB) 52 TCQ011129BJ(GB) 為獲取機會，顧問組應該： ?決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） ?認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： – 檢查真實的或被察覺的轉換壁壘 – 進行?最佳替代品?分析，提問：?如果客戶停止提供這種產品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？? ?最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。 53 TCQ011129BJ(GB) 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成： ?購買壁壘分析 ?產品完備分析 ?替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。 54 TCQ011129BJ(GB) 購買壁壘分析關注那些不用客戶的產品、但用相關替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產品過程的。 55 TCQ011129BJ(GB) 產品完備分析包括認識客戶產品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產品或服務剩余價值鏈以彌補成本。如果顧問組發(fā)現這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現有業(yè)務系統，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產品完備分析。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發(fā)動機生產商處。隨著微電子的出現，客戶發(fā)現一個產品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經常會使航班取消）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損壞 —— 這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達機索要更高的價格。 56 TCQ011129BJ(GB) 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產品的一個潛在而不太好的替代品的產品或服務。可以從最直接的替代品開始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產品的物理特性，以發(fā)現新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數及單位的），以補償客戶為了完善其產品替代目標產品而做的調整其現有產品和 /或業(yè)務系統的工作。 57 TCQ011129BJ(GB) 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個? C?，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如： ?供應商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。 ?分銷商和零售商 ?競爭者 58 TCQ011129BJ(GB) 最后，產生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業(yè)務動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務動態(tài)的觀點包括： ?以總體系統的觀點看待世界 ?認識到在許多經營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經營決定 ?認識到滯后性的重要。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。 59 TCQ011129BJ(GB) 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在?做?上而不是?想?上， 。實際上，七個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。該模型分三步： ?判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） ?判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。競爭者反應會在兩個層次上。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產生），戰(zhàn)略會產生新的行業(yè)結構。 ?判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結構和行為變化。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經在前面需求分析和第 2章中討論。 60 TCQ011129BJ(GB) 評價戰(zhàn)略成