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正文內(nèi)容

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與電子商務(wù)(編輯修改稿)

2025-02-14 05:17 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo) 時(shí)間 規(guī)模 現(xiàn)在的萬(wàn)科 高科技企業(yè) 多元化企業(yè) 房地產(chǎn)的領(lǐng)先者 ..... 愿景 (Vision) – 5年以后萬(wàn)科應(yīng)該是一個(gè)什么樣的企業(yè)? ? 應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域? ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位? ? 發(fā)展方向? 戰(zhàn)略目標(biāo) – 萬(wàn)科未來(lái)應(yīng)該追求什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo): ? 以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)? ? 以盈利為導(dǎo)向的目標(biāo)? 2023年的萬(wàn)科 業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和管理:萬(wàn)科應(yīng)該從為股東創(chuàng)造價(jià)值的角度重新考慮其業(yè)務(wù)組合 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合如何優(yōu)化 ... ...是否應(yīng)該進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 高 低 低 高 萬(wàn)科的競(jìng)爭(zhēng)能力 行業(yè)增長(zhǎng)潛力 優(yōu)化措施: ? 擴(kuò)張 ? 收縮 ? 維持 ? 退出 工藝品 房地產(chǎn) 高 低 低 高 行業(yè)利潤(rùn)水平 行業(yè)增長(zhǎng)潛力 應(yīng)該如何選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域: ? 高盈利高增長(zhǎng) ? 高盈利低增長(zhǎng) 零售 ? 低盈利高增長(zhǎng) 代表銷售額 1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 月度 / 季度包括 業(yè)務(wù) B 業(yè)務(wù) C 業(yè)務(wù) A 目標(biāo) +% 01 00 銷售額 稅前利潤(rùn) 資產(chǎn) 資本回報(bào)率 投資 凈現(xiàn)金流,等 ? 市場(chǎng)數(shù)據(jù) ? 競(jìng)爭(zhēng)信息 ? 內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 客戶的信息,等 戰(zhàn)略項(xiàng)目包括 A 例如: 采購(gòu) B2B平臺(tái) – 投資 – 時(shí)間安排 – 實(shí)現(xiàn)程度 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括 B 目標(biāo) 月 累計(jì) 銷售額 稅前利潤(rùn) 資產(chǎn) 資本回報(bào)率 投資 凈現(xiàn)金流,等 同時(shí)引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng),確保各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:萬(wàn)科未來(lái)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 價(jià)值鏈戰(zhàn)略 產(chǎn)品 /市場(chǎng)組合和發(fā)展路徑 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 目 標(biāo) 優(yōu) 勢(shì) 1 2 3 差異化 集中優(yōu)勢(shì) 成本領(lǐng)先 服務(wù) 成本 整個(gè)市場(chǎng) 細(xì)分市場(chǎng) 從事的領(lǐng)域 資源 設(shè)計(jì) 建筑 營(yíng)銷 裝潢 物業(yè) 管理 現(xiàn)在的萬(wàn)科 戰(zhàn)略I 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 ..... 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 市場(chǎng) 1 市場(chǎng) 2 市場(chǎng) 3 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 市場(chǎng) 1 市場(chǎng) 2 市場(chǎng) 3 發(fā)展 曲線 2 價(jià)值鏈 分析 以及 與 萬(wàn)科 核心 競(jìng)爭(zhēng)力的 匹配 是 制定 價(jià)值鏈 戰(zhàn)略 的 主要 方法 客戶 管理 裝潢 設(shè)計(jì) 材料 采購(gòu) 裝潢 施工 物業(yè) 管理 房屋 維修 項(xiàng)目管理 施工 項(xiàng)目 驗(yàn)收 廣告 策劃 營(yíng)銷 計(jì)劃 銷售 資源 設(shè)計(jì) 建筑 裝潢 物業(yè) 管理 土地 儲(chǔ)備 建材 生產(chǎn) 概念 設(shè)計(jì) 建筑 設(shè)計(jì) 環(huán)境 設(shè)計(jì) 原材料 采購(gòu) 營(yíng)銷 – 由于 土地交易 不規(guī)范,短期 內(nèi), 土地的 獲取能力 是影響 企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)力 的 重要 因素 – 從長(zhǎng)遠(yuǎn) 來(lái)看, 土地 交易將 日趨規(guī)范、公平、合理 – 大 部分房 產(chǎn) 企業(yè)都 將 建筑設(shè)計(jì) 與 環(huán)境 設(shè)計(jì) 外包 給 專業(yè)公司 來(lái) 做 – 設(shè)計(jì) 環(huán)節(jié) 是 整 個(gè)房 產(chǎn) 開(kāi)發(fā)過(guò)程 中 的核心 部分之 一, 將越 來(lái) 越 被關(guān)注、 重視 – 我 國(guó) 的 建筑工 業(yè) 已 較 為 成熟, 國(guó)家 已 有一 系列 的規(guī)定來(lái) 管理 建筑 工程 的 施 工、 質(zhì)量等 – 由于 建筑 工業(yè) 的 較 低 利潤(rùn)及勞動(dòng) 密 集 等特點(diǎn), 許 多 房地 產(chǎn) 公司 均 將建筑施 工 外 包給 建筑 承 包 商 – 大 部分房 產(chǎn)商 不涉及 裝潢業(yè)務(wù) – 可 將 其作為 一 種附加 的 增值 服務(wù) – 可 成為一 種 差異化 產(chǎn)品 的方法 – 較 多 房 產(chǎn) 公司 的營(yíng) 銷 還 只是 停留 在 產(chǎn)品推 銷 階段 – 由 工程 完 工后 的 產(chǎn)品 推 銷轉(zhuǎn) 向 工 程 建 設(shè)前 的 企 劃 定位 – 從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整合營(yíng)銷 – 沿海經(jīng)濟(jì) 發(fā)達(dá) 地區(qū),物 業(yè) 管理 已 逐漸 成為一 個(gè) 單獨(dú) 的 產(chǎn)業(yè) 形態(tài) – 在 內(nèi)陸 地區(qū),物 業(yè) 管理 還 欠完善 – 在 物業(yè) 管理作為 一個(gè) 獨(dú)立的 產(chǎn)業(yè)形態(tài),與 房 產(chǎn)開(kāi)發(fā) 的關(guān) 聯(lián) 性將 越 來(lái)越 少 通過(guò)識(shí)別萬(wàn)科的核心競(jìng)爭(zhēng)力,確定萬(wàn)科在價(jià)值鏈的定位,并找出在相應(yīng)領(lǐng)域的進(jìn)入 /退出的策略 資料 來(lái)源:萬(wàn) 科 公司,羅 蘭 貝 格 分析 現(xiàn) 狀 與 趨 勢(shì) 以 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù) 為例 ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 : 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與戰(zhàn)略相匹配 業(yè)務(wù)類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 A B C – 單一 產(chǎn)品, 如:鋼鐵 – 成本 領(lǐng)先 戰(zhàn)略 – 規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 和 經(jīng)驗(yàn) – 高的 能力 利用率 – 運(yùn)營(yíng) 的 高 效率 – 成本 管理 – 流程 優(yōu)化 – 職能 型 組織 結(jié)構(gòu) – 指導(dǎo) 型、 集中 決策 – 高 科技, 多 產(chǎn)品, 如: 醫(yī)藥 – 技術(shù) 領(lǐng)先 戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品 開(kāi)發(fā),不斷推 陳 出 新 – 應(yīng)用 導(dǎo)向 、 縮短產(chǎn)品 上市時(shí)間 – 以新品 上市 流程為 中心 – 產(chǎn)品 /區(qū)域 劃分 的組織 結(jié)構(gòu) – 產(chǎn)品 開(kāi)發(fā) 和 市場(chǎng)營(yíng)銷 的 項(xiàng)目 制 運(yùn)作 – 品牌 產(chǎn)品, 如:消費(fèi)品 /房 地 產(chǎn) – 市場(chǎng) 份額 最大化戰(zhàn)略 – 品牌 領(lǐng)先 – 顧客 導(dǎo)向 和 服務(wù)導(dǎo)向 – 以銷售 和 服務(wù) 流程 為 中心 – 客戶 /市場(chǎng) 劃分 的組織 結(jié)構(gòu) – 關(guān)鍵 客戶 管理 3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式 單 項(xiàng)目運(yùn)作 ? 一段時(shí)間內(nèi)公司主要精力集中在一個(gè)項(xiàng)目上 ? 一般取得大面積土地,連片、分期開(kāi)發(fā) ? 在前一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)完成或者開(kāi)發(fā)到一定階段時(shí),開(kāi)始滾動(dòng)開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目 多 項(xiàng)目運(yùn)作 描述 ? 公司同時(shí)開(kāi)發(fā)和運(yùn)作多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目 ? 各個(gè)項(xiàng)目處于不同的區(qū)域市場(chǎng) ? 各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作并行獨(dú)立,自成體系 ? 組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單,整個(gè)公司一般以項(xiàng)目公司的形式存在 ? 更多強(qiáng)調(diào)自主開(kāi)發(fā) ? 各項(xiàng)職能的工作方向明確簡(jiǎn)單(單一項(xiàng)目) 特點(diǎn) ? 除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu),同時(shí)各個(gè)項(xiàng)目都成為獨(dú)立的項(xiàng)目公司或者項(xiàng)目部 ? 更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開(kāi)發(fā),成立獨(dú)立的項(xiàng)目董事會(huì) ? 各個(gè)項(xiàng)目組織的職能設(shè)置相對(duì)重合,同時(shí)總部的職能設(shè)置需要同時(shí)支撐多個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展 ? 重慶龍湖 例子 ? 北京萬(wàn)通 ? 中宏天 萬(wàn)科應(yīng)該建立適應(yīng)多項(xiàng)目運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu) 單項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn) 多項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn) – 管理成本相對(duì)較高 – 資金壓力大 – 風(fēng)險(xiǎn)以累計(jì)的概率呈現(xiàn) – 品牌延續(xù)性較弱 – 對(duì)開(kāi)發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高 (混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu) ) – 對(duì)土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場(chǎng)中 , 獲得大片地理位置相對(duì)優(yōu)越的土地將越來(lái)越困難 ) – 發(fā)展速度相對(duì)較慢 – 一次性風(fēng)險(xiǎn)集中 – 滾動(dòng)開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目后,容易造成原有項(xiàng)目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié) – 對(duì)一次性大面積土地獲得的要求相對(duì)較低 – 在資金有保障的前提下容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張 – 更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場(chǎng) (重慶 ) – 在細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度時(shí) , 更容易通過(guò)實(shí)施針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn) – 品牌延續(xù)效應(yīng)高 – 小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng) – 資金壓力相對(duì)較小 開(kāi)發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對(duì)簡(jiǎn)單 (功能型組織 ) – 管理成本低 – 物業(yè)管理便于集中管理 萬(wàn)通集團(tuán)采用多項(xiàng)目運(yùn)作的方式:由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃,項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣,同時(shí)操作多個(gè)項(xiàng)目 萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn) – 董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 – 公司成立兩個(gè)委員會(huì):投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì) ? 投資委員會(huì)由總裁,副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成,主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排 ? 業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成,主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位 – 公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理 – 內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度 – 實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì),事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán) – 集體決策制度,內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后,共同做出決策 – 業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理 人員, 向萬(wàn)通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理人員 – 確定專門人員進(jìn)行市場(chǎng)研究 優(yōu)勢(shì) – 對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確 – 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材 – 集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn) – 合作開(kāi)發(fā),優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 劣勢(shì) – 決策時(shí)間長(zhǎng) – 管理成本相對(duì)較高 案 例 分析:北京萬(wàn)通 萬(wàn)通集團(tuán)提倡尊重個(gè)人差異和民主化管理的企業(yè)文化 創(chuàng)造萬(wàn)通的社會(huì)形象, 給員工高工資和高福利 (員 工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等 ) 充分創(chuàng)造機(jī)會(huì),讓每個(gè)人 表現(xiàn)自己的才能 (研討會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)、論壇 ) 民主化的管理和決策方式 鼓勵(lì)個(gè)人職業(yè)生涯的 發(fā)展和管理活動(dòng) (寬容的態(tài)度對(duì)待辭職人員 ) 多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道 萬(wàn)通的企業(yè)文化: 尊重個(gè)人差異和民主化管理 ? 萬(wàn) 通 集團(tuán) 的 企業(yè) 文化 案 例 分析:北京萬(wàn)通 萬(wàn)通集團(tuán)建立了合理的運(yùn)作多項(xiàng)目的管理模式是其最重要的成功要素之一 對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策的準(zhǔn)確把握 良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才 強(qiáng)大的市場(chǎng)研究和企劃能力 合理的法人治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式和清晰的部門職能分配 相對(duì)合理的薪酬體系和激勵(lì)體系 案 例 分析:北京萬(wàn)通 中 鴻 天 房 地 產(chǎn) 有 限 公司 建立的公司最高層的專家管理型團(tuán)隊(duì) , 各位 副總經(jīng)理率領(lǐng)下 屬 部門 承擔(dān) 不同 的 職責(zé), 保證 開(kāi) 發(fā) 的 項(xiàng)目 按 部就 班 地 完成 參與人員及部門 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈 項(xiàng)目選擇與定位 投入 /資方案 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 報(bào)建 建筑施工 銷售 售后服務(wù) 物業(yè)管理 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 產(chǎn)品設(shè)計(jì)副總經(jīng)理 物業(yè)公司 售后服務(wù)部 銷售部 工程部 采購(gòu)部 開(kāi)發(fā)部 產(chǎn)品設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)部 案 例 分析:中鴻天 中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)各部門的積極性 中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的運(yùn)作模式 – 項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹?zèng)Q定 – 公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理,分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理,三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé) – 內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部,分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分,根據(jù)完成的質(zhì)量來(lái)衡定獎(jiǎng)勵(lì);在銷售部設(shè)立 “ 末位淘汰制 ” ,即將銷售部分成若干組,銷售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金,銷售業(yè)績(jī)最差的組將被解散 – 項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中,公司內(nèi)部密切注意市場(chǎng)變化,隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位 – 項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定,然后外包 – 銷售部除核心人員為公司職員,其它都 為外聘,項(xiàng)目結(jié)束后即解散 – 售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜,包括收款、保管合同、房屋改造等 優(yōu)勢(shì) – 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入,使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)既快且質(zhì)量較高 – 職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快 – 對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確 劣勢(shì) – 總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇,風(fēng)險(xiǎn)大 – 需要一批高素質(zhì)管理人材 案 例 分析:中鴻天 中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運(yùn)作模式是它成功的重要因素 潘石屹個(gè)人的創(chuàng)造能力和企劃能力 高素質(zhì)和團(tuán)結(jié)的專家型高層管理團(tuán)隊(duì) 公司內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 充分把握市場(chǎng)的趨勢(shì),不斷調(diào)整產(chǎn)品定位 產(chǎn)品的創(chuàng)新 案 例 分析:中鴻天 利用電子商務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈:萬(wàn)科應(yīng)該利用電子商務(wù)來(lái)提高運(yùn)作效率和降低成本 4 研發(fā) /設(shè)計(jì) – 利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的設(shè)計(jì) ? 一對(duì)一
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