【文章內(nèi)容簡介】 你的潛在客戶 —— 歐洲和美國的航空公司也已經(jīng)明確表示沒有任何興趣 —— 面對這樣的困境，你該怎么辦？ ? 在 B52 試飛成功一周后，波音決定傾入戰(zhàn)后所有利潤的 2/3，向噴氣式客機(jī)沖擊。? 和當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者道格拉斯公司相比，波音對用戶的要求有求必應(yīng)，不光對駕駛艙的機(jī)械和機(jī)艙內(nèi)部的裝修作修改，還按用戶要求修改機(jī)身。 與生態(tài)平衡對應(yīng)的企業(yè)文化理念? 協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏? 生態(tài)文化 ： 是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點(diǎn)和心理的總和。? 服務(wù)文化? 共贏文化? 感恩文化? 包容文化失衡的文化理念失衡的價(jià)值觀：? 利益導(dǎo)向 ：安然公司? 輕視員工 ：中小民營企業(yè)? 忽視顧客 ：蘋果　佳能與施樂? 保守僵化 ：史特靈制藥平衡的人文化平衡的人文化：? 堅(jiān)守道德? 方向明確? 艱苦奮斗? 團(tuán)隊(duì)合作 大慶文化：艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴(yán)失衡的狼文化 ：? 利益導(dǎo)向? 敏銳的嗅覺? 奮不顧身? 集體撕咬平衡的發(fā)展文化平衡的發(fā)展文化? 財(cái)務(wù)的平衡? 戰(zhàn)略方向的平衡? 文化的平衡蒙牛的企業(yè)文化解析失衡的速度文化? 冒進(jìn)：本身迅速擴(kuò)張，如順馳? 盲目：多元化，聯(lián)想，創(chuàng)維? 自大：兼并， TCL、明基、海信 企業(yè)的核心價(jià)值觀不宜過多成功的公司通常只有幾個(gè)核心價(jià)值，介于 3到 6個(gè)之間。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，沒有一家高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價(jià)值超過 6個(gè)，而且大多數(shù)公司都少于 6個(gè)。我們的確應(yīng)該期望如此，因?yàn)橹挥猩贁?shù)價(jià)值是真正的核心價(jià)值，是至為根本、深植在公司內(nèi)部的，變動(dòng)或妥協(xié)的機(jī)會(huì)極為稀少。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素：人? 企業(yè)家與企業(yè)家群體? 企業(yè)的核心與中堅(jiān)人才? 全體員工以上三類人的行為構(gòu)成企業(yè)行為企業(yè)家與企業(yè)家群體? 樹立企業(yè)理念 —— 使命追求和核心價(jià)值觀（有意識(shí)地去引導(dǎo)和創(chuàng)造）? 完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競爭力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式。）? 企業(yè)文化的忠實(shí)的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。? 文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與轉(zhuǎn)型）。? 確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)、正直誠信）? 文化的傳承與繼任者的確定企業(yè)家與企業(yè)文化? 企業(yè)文化不是企業(yè)家文化? 企業(yè)家一定程度上決定了企業(yè)文化的主要特征： 企業(yè)家的價(jià)值觀決定著企業(yè)價(jià)值觀的形成企業(yè)家是企業(yè)精神的倡導(dǎo)者 ? 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的傳播者和組織者張瑞敏 韋爾奇 ? 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐者? 企業(yè)家要對企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展企業(yè)家與企業(yè)文化 （續(xù)） 我在企業(yè)的角色是： 設(shè)計(jì)師， 設(shè)計(jì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 牧師 ，像牧師布道一樣，我不厭其煩地將公司的價(jià)值理念灌輸?shù)絾T工和干部心中。 —— 摘自《中外管理》張瑞敏企業(yè)家與企業(yè)文化 （續(xù)）? 案例：杰克 韋爾奇還是一個(gè)集團(tuán)的主管經(jīng)理。時(shí)，他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺(tái)特別電話，號(hào)碼不對外公開，專供集團(tuán)內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個(gè)采購人員從供應(yīng)商那里爭得了價(jià)格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當(dāng)時(shí)正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天，他一定會(huì)停下手頭的事情去接電話，并且說道， “ 這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價(jià)格壓下來兩角五分！ ” 然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。企業(yè)的核心中堅(jiān)力量? 共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定? 提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動(dòng)? 將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中? 與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)? 部門與團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)與維護(hù)企業(yè)的全體員工? 參與、認(rèn)同、擁戴、依從? 輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心里? 制度強(qiáng)化、行為規(guī)范? 學(xué)習(xí)、自律員工工作行為的種類? 高層： 首先要在這個(gè)層面上確立起高層管理者的價(jià)值觀念，并以此來牽引、帶動(dòng)整個(gè)價(jià)值觀建設(shè)；其次要注意把確定好的價(jià)值理念傳達(dá)出去，使下面的員工都能接觸到；最后還要注意自己的行為一定要與企業(yè)價(jià)值觀相符 ? 中層： 除了以身作則外，還側(cè)重在承上啟下：首先，中層員工要能夠正確理解企業(yè)核心價(jià)值觀的含義、意義、價(jià)值和作用；其次，要把這種理解準(zhǔn)確地傳達(dá)給基層員工，并通過指導(dǎo)和培訓(xùn)方式幫助基層員工正確理解企業(yè)的價(jià)值觀，以及為什么要這么做、如何去做；此外，中層員工還要注意監(jiān)督和管理基層員工，經(jīng)常與他們溝通，在實(shí)踐中得到升華。 ? 基層： 在操作和服務(wù)的過程中體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，成為一支有責(zé)任心、上進(jìn)心、誠實(shí)敬業(yè)、忠于企業(yè)價(jià)值觀的員工隊(duì)伍。 企業(yè)的價(jià)值觀與員工行為企業(yè)的價(jià)值觀與員工行為管理作風(fēng) 實(shí)際做法 員工行為?員工能夠參與決定?強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)團(tuán)體智慧?重視員工所提意見?實(shí)施多數(shù)同意方案?提供顧客周到服務(wù)?即刻處理顧客抱怨?以顧客至上為原則?授權(quán)幅度?會(huì)議形態(tài)?矩陣式組織?服務(wù)中心?售后服務(wù)?利益分享?顧客滿意度調(diào)查?準(zhǔn)時(shí)交貨?提合理化建議?工作積極主動(dòng)?和諧人際關(guān)系?超時(shí)工作以保證按時(shí)交貨?工作認(rèn)真負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)顧客服務(wù)文化理念與典型行為范例文化理念與典型行為范例? 創(chuàng)新意識(shí)l 支持并執(zhí)行新的工作方法與程序。l 事前便對新的想法和方法進(jìn)行試驗(yàn)、確證、修改和改進(jìn)，使它們發(fā)揮最大效應(yīng)。? 質(zhì)量關(guān)注意識(shí)l 精心準(zhǔn)備材料、方法和資源。l 監(jiān)控他人工作的準(zhǔn)確性和質(zhì)量，采取措施改正錯(cuò)誤。? 不斷改進(jìn)的精神l 對管理體制、管理程序、員工績效趨勢定期進(jìn)行分析，以找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)。l 為他人提供解決問題、改進(jìn)工作程序的手段和方法。? 團(tuán)隊(duì)意識(shí)l 履行對其他團(tuán)隊(duì)成員承諾的義務(wù)。l 對其他 成員的工作提出反饋意見，幫助他們成為更出色的團(tuán)隊(duì)成員。文化理念與典型行為范例（續(xù)）文化理念與典型行為范例（續(xù)）? 服務(wù)導(dǎo)向l 對客戶的要求以及時(shí)的、專業(yè)的的精神作出反映。l 聽取客戶的反饋意見，控制他們的滿意度。? 組織認(rèn)同l 隨時(shí)掌握正式和非正式的溝通渠道和工作匯報(bào)關(guān)系。l 根據(jù)對組織文化特征的了解，制定相應(yīng)策略以獲得實(shí)施項(xiàng)目和戰(zhàn)略方針的機(jī)會(huì)。? 正直誠信l 履行自己的承諾和達(dá)成的協(xié)議。l 勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，不怕可能存在的負(fù)面后果。案例：重慶市電力公司：行為規(guī)范讓企業(yè)文化落到實(shí)處? （ 1）工作時(shí)間精神飽滿，注意力集中，無疲勞狀、憂郁狀和不滿狀。 ? （ 2）站姿要正直，兩肩相平，兩臂和手在身體兩側(cè)自然下垂或雙手交疊自然下垂，眼平視前方，胸部稍挺，小腹收攏，兩腳間的距離以不超過一腳為宜，站立時(shí)切忌無精打采東倒西歪，在正式場合，不宜將手插在褲袋里或交叉在胸前，更不要下意識(shí)地做小動(dòng)作。? （ 3）避免在客人面前打哈欠、伸懶腰、打噴嚏、挖耳朵等。實(shí)在難以控制時(shí)，應(yīng)側(cè)面回避。 ? （ 4）避免在客人面前使用手機(jī)。? （ 5）保持口腔清潔，工作前忌食具有刺激性氣味的食品。? （ 6）保持電話暢通，電話鈴響 3聲內(nèi)接聽（超過 3聲的應(yīng)首先道歉），應(yīng)答時(shí)要首先問候（你好！），然后報(bào)出部門名稱和自己姓名。做到談吐文雅、語氣謙和、語言流暢、簡明準(zhǔn)確。用普通話與對方交談。 ? （ 7）接聽電話時(shí)，應(yīng)耐心聽對方講述，聽明白對方意圖后細(xì)致地答復(fù)。不能當(dāng)即答復(fù)的問題，應(yīng)先致歉，并留下聯(lián)系電話，研究或請示領(lǐng)導(dǎo)后，盡快答復(fù)。 ? （ 8）接聽電話過程中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)說 “是 ”、 “對 ”等，以示在專心聆聽，重要內(nèi)容要注意重復(fù)、確認(rèn)。 ? （ 9）通話完畢，須等對方先掛斷電話后再掛電話，通話過程中不可強(qiáng)行掛斷電話。? （ 10）如果打錯(cuò)電話應(yīng)向?qū)Ψ降狼福?dāng)對方打錯(cuò)電話時(shí)，應(yīng)禮貌地作出說明。 四：純精神文化批判與平衡的機(jī)制文化建設(shè)純精神文化? 片面的以人為本文化? 片面的強(qiáng)調(diào)精神忽視機(jī)制? 忽視企業(yè)性的企業(yè)文化案例分析UT斯達(dá)康：成于自由敗于散漫“中國最受尊敬的企業(yè) ”—— 開放、平等、人性化、輕松、創(chuàng)新? 組織架構(gòu)的混亂，沒有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替 “盯人 ”方式，來約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運(yùn)行。? 責(zé)任劃分不清直接導(dǎo)致部門之間互不協(xié)作。每個(gè)部門之間沒有非常清楚的責(zé)任和流程，造成部門互相之間的工作漏洞。? UT一直沒有能力去做大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。原因就在于這種能力形成的基礎(chǔ)是要有一套好的研發(fā)流程。而 UT發(fā)展 10年，研發(fā)始終是塊 短板 ，成本無法具體計(jì)算，進(jìn)度無法保證。缺乏流程的 UT研發(fā)， 基本還停留在本能的階段 ?！把肫蟮奈幕ㄔO(shè)不夠平衡 ”《 關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見 》指出，中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)工作發(fā)展還不夠平衡 ”：有的企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和指導(dǎo)思想不夠明確，片面追求表層與形式而忽視企業(yè)精神內(nèi)涵的提煉和相關(guān)制度的完善，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，缺乏常抓不懈的機(jī)制等。企業(yè)文化與企業(yè)制度制度是文化的載體? 制度管理是基礎(chǔ)：在沒有良好的制度管理基礎(chǔ)時(shí)，強(qiáng)調(diào) 企業(yè)文化 的作用容易導(dǎo)向人治主義和虛無主義， 企業(yè)文化 的基礎(chǔ)是科學(xué)的管理制度。 ? 企業(yè)文化是方向：保持制度制定與文化理念的一致性 參與文化與合理化建議制度 蒙牛：用制度駕馭人性制度與文化的平衡 —— 企業(yè)制度建設(shè)建設(shè)支持核心理念和行為準(zhǔn)則的制度 ? 企業(yè)制度建設(shè)要以價(jià)值觀為核心 ? 企業(yè)制度的制定與實(shí)施要以價(jià)值觀為導(dǎo)向 ? 企業(yè)制度建設(shè)是行為準(zhǔn)則的固化和支撐手段? 完善各種企業(yè)制度 ：產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度諾基亞 —— 以價(jià)值觀為導(dǎo)向的管理? 諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權(quán)力說：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。? 因此，在實(shí)現(xiàn) “ 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo) ” 時(shí)，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡，也就是通過領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價(jià)值觀滲透到員工的價(jià)值觀中去。? 由此而來，也就形成了諾基亞的管理 ——“ 以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理” ，即重在看效果。效果是什么？就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，使整個(gè)公司、整個(gè)團(tuán)隊(duì)能不斷地創(chuàng)造新的價(jià)值。 制度與文化理念保持一致? （ 1）公司明確提出將企業(yè)文化理念作為企業(yè)制度制定的指導(dǎo)思想，同時(shí)在制度執(zhí)行的過程中，高度體現(xiàn)企業(yè)文化理念，將理念的精神落到實(shí)處。? （ 2）依據(jù)已經(jīng)確認(rèn)的企業(yè)文化理念和行為準(zhǔn)則，檢查企業(yè)現(xiàn)行制度中有沒有與文化理念相違背的內(nèi)容，強(qiáng)化與企業(yè)文化相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度。? （ 3）以企業(yè)文化理念為基準(zhǔn)，對企業(yè)制度進(jìn)行經(jīng)常性的檢查，以適應(yīng)變化和提升了的理念。通過組織和管理手段，防止剛性的制度對文化理念的侵蝕。? （ 4）通過企業(yè)控制體系，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，控制企業(yè)文化發(fā)展的基本走向，及時(shí)糾正偏差，并對文化理念的更新和發(fā)展提出建設(shè)性建議。? （ 5）通過必要條件，將企