【文章內(nèi)容簡介】 你的潛在客戶 —— 歐洲和美國的航空公司也已經(jīng)明確表示沒有任何興趣 —— 面對這樣的困境，你該怎么辦？ ? 在 B52 試飛成功一周后，波音決定傾入戰(zhàn)后所有利潤的 2/3，向噴氣式客機沖擊。? 和當時的領(lǐng)導者道格拉斯公司相比，波音對用戶的要求有求必應(yīng)，不光對駕駛艙的機械和機艙內(nèi)部的裝修作修改，還按用戶要求修改機身。 與生態(tài)平衡對應(yīng)的企業(yè)文化理念? 協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏? 生態(tài)文化 ： 是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點和心理的總和。? 服務(wù)文化? 共贏文化? 感恩文化? 包容文化失衡的文化理念失衡的價值觀：? 利益導向 ：安然公司? 輕視員工 ：中小民營企業(yè)? 忽視顧客 ：蘋果　佳能與施樂? 保守僵化 ：史特靈制藥平衡的人文化平衡的人文化：? 堅守道德? 方向明確? 艱苦奮斗? 團隊合作 大慶文化：艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴失衡的狼文化 ：? 利益導向? 敏銳的嗅覺? 奮不顧身? 集體撕咬平衡的發(fā)展文化平衡的發(fā)展文化? 財務(wù)的平衡? 戰(zhàn)略方向的平衡? 文化的平衡蒙牛的企業(yè)文化解析失衡的速度文化? 冒進：本身迅速擴張，如順馳? 盲目：多元化，聯(lián)想，創(chuàng)維? 自大：兼并， TCL、明基、海信 企業(yè)的核心價值觀不宜過多成功的公司通常只有幾個核心價值，介于 3到 6個之間。事實上，我們發(fā)現(xiàn)，沒有一家高瞻遠矚公司的核心價值超過 6個，而且大多數(shù)公司都少于 6個。我們的確應(yīng)該期望如此，因為只有少數(shù)價值是真正的核心價值，是至為根本、深植在公司內(nèi)部的，變動或妥協(xié)的機會極為稀少。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素：人? 企業(yè)家與企業(yè)家群體? 企業(yè)的核心與中堅人才? 全體員工以上三類人的行為構(gòu)成企業(yè)行為企業(yè)家與企業(yè)家群體? 樹立企業(yè)理念 —— 使命追求和核心價值觀（有意識地去引導和創(chuàng)造）? 完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競爭力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式。）? 企業(yè)文化的忠實的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。? 文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機意識與轉(zhuǎn)型）。? 確立和維護工作標準，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績效標準、正直誠信）? 文化的傳承與繼任者的確定企業(yè)家與企業(yè)文化? 企業(yè)文化不是企業(yè)家文化? 企業(yè)家一定程度上決定了企業(yè)文化的主要特征： 企業(yè)家的價值觀決定著企業(yè)價值觀的形成企業(yè)家是企業(yè)精神的倡導者 ? 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的傳播者和組織者張瑞敏 韋爾奇 ? 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的實踐者? 企業(yè)家要對企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展企業(yè)家與企業(yè)文化 （續(xù)） 我在企業(yè)的角色是： 設(shè)計師， 設(shè)計公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 牧師 ，像牧師布道一樣，我不厭其煩地將公司的價值理念灌輸?shù)絾T工和干部心中。 —— 摘自《中外管理》張瑞敏企業(yè)家與企業(yè)文化 （續(xù)）? 案例：杰克 韋爾奇還是一個集團的主管經(jīng)理。時，他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應(yīng)商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道， “ 這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！ ” 然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。企業(yè)的核心中堅力量? 共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定? 提煉經(jīng)驗、總結(jié)教訓、探尋方法、確立準則、行為帶動? 將核心價值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中? 與員工進行溝通、輔導并達成共識? 部門與團隊氛圍建設(shè)與維護企業(yè)的全體員工? 參與、認同、擁戴、依從? 輿論導向、組織氛圍、從眾心里? 制度強化、行為規(guī)范? 學習、自律員工工作行為的種類? 高層： 首先要在這個層面上確立起高層管理者的價值觀念，并以此來牽引、帶動整個價值觀建設(shè)；其次要注意把確定好的價值理念傳達出去，使下面的員工都能接觸到；最后還要注意自己的行為一定要與企業(yè)價值觀相符 ? 中層： 除了以身作則外，還側(cè)重在承上啟下：首先，中層員工要能夠正確理解企業(yè)核心價值觀的含義、意義、價值和作用；其次，要把這種理解準確地傳達給基層員工，并通過指導和培訓方式幫助基層員工正確理解企業(yè)的價值觀，以及為什么要這么做、如何去做；此外，中層員工還要注意監(jiān)督和管理基層員工，經(jīng)常與他們溝通，在實踐中得到升華。 ? 基層： 在操作和服務(wù)的過程中體現(xiàn)企業(yè)的價值觀，成為一支有責任心、上進心、誠實敬業(yè)、忠于企業(yè)價值觀的員工隊伍。 企業(yè)的價值觀與員工行為企業(yè)的價值觀與員工行為管理作風 實際做法 員工行為?員工能夠參與決定?強調(diào)貢獻團體智慧?重視員工所提意見?實施多數(shù)同意方案?提供顧客周到服務(wù)?即刻處理顧客抱怨?以顧客至上為原則?授權(quán)幅度?會議形態(tài)?矩陣式組織?服務(wù)中心?售后服務(wù)?利益分享?顧客滿意度調(diào)查?準時交貨?提合理化建議?工作積極主動?和諧人際關(guān)系?超時工作以保證按時交貨?工作認真負責團隊顧客服務(wù)文化理念與典型行為范例文化理念與典型行為范例? 創(chuàng)新意識l 支持并執(zhí)行新的工作方法與程序。l 事前便對新的想法和方法進行試驗、確證、修改和改進，使它們發(fā)揮最大效應(yīng)。? 質(zhì)量關(guān)注意識l 精心準備材料、方法和資源。l 監(jiān)控他人工作的準確性和質(zhì)量，采取措施改正錯誤。? 不斷改進的精神l 對管理體制、管理程序、員工績效趨勢定期進行分析，以找到改進的機會。l 為他人提供解決問題、改進工作程序的手段和方法。? 團隊意識l 履行對其他團隊成員承諾的義務(wù)。l 對其他 成員的工作提出反饋意見，幫助他們成為更出色的團隊成員。文化理念與典型行為范例（續(xù)）文化理念與典型行為范例（續(xù)）? 服務(wù)導向l 對客戶的要求以及時的、專業(yè)的的精神作出反映。l 聽取客戶的反饋意見，控制他們的滿意度。? 組織認同l 隨時掌握正式和非正式的溝通渠道和工作匯報關(guān)系。l 根據(jù)對組織文化特征的了解，制定相應(yīng)策略以獲得實施項目和戰(zhàn)略方針的機會。? 正直誠信l 履行自己的承諾和達成的協(xié)議。l 勇于承認錯誤，不怕可能存在的負面后果。案例：重慶市電力公司：行為規(guī)范讓企業(yè)文化落到實處? （ 1）工作時間精神飽滿，注意力集中，無疲勞狀、憂郁狀和不滿狀。 ? （ 2）站姿要正直，兩肩相平，兩臂和手在身體兩側(cè)自然下垂或雙手交疊自然下垂，眼平視前方，胸部稍挺，小腹收攏，兩腳間的距離以不超過一腳為宜，站立時切忌無精打采東倒西歪，在正式場合，不宜將手插在褲袋里或交叉在胸前，更不要下意識地做小動作。? （ 3）避免在客人面前打哈欠、伸懶腰、打噴嚏、挖耳朵等。實在難以控制時，應(yīng)側(cè)面回避。 ? （ 4）避免在客人面前使用手機。? （ 5）保持口腔清潔，工作前忌食具有刺激性氣味的食品。? （ 6）保持電話暢通，電話鈴響 3聲內(nèi)接聽（超過 3聲的應(yīng)首先道歉），應(yīng)答時要首先問候（你好?。?，然后報出部門名稱和自己姓名。做到談吐文雅、語氣謙和、語言流暢、簡明準確。用普通話與對方交談。 ? （ 7）接聽電話時，應(yīng)耐心聽對方講述，聽明白對方意圖后細致地答復。不能當即答復的問題，應(yīng)先致歉，并留下聯(lián)系電話，研究或請示領(lǐng)導后，盡快答復。 ? （ 8）接聽電話過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況隨時說 “是 ”、 “對 ”等，以示在專心聆聽，重要內(nèi)容要注意重復、確認。 ? （ 9）通話完畢，須等對方先掛斷電話后再掛電話，通話過程中不可強行掛斷電話。? （ 10）如果打錯電話應(yīng)向?qū)Ψ降狼福攲Ψ酱蝈e電話時，應(yīng)禮貌地作出說明。 四：純精神文化批判與平衡的機制文化建設(shè)純精神文化? 片面的以人為本文化? 片面的強調(diào)精神忽視機制? 忽視企業(yè)性的企業(yè)文化案例分析UT斯達康：成于自由敗于散漫“中國最受尊敬的企業(yè) ”—— 開放、平等、人性化、輕松、創(chuàng)新? 組織架構(gòu)的混亂，沒有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替 “盯人 ”方式，來約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運行。? 責任劃分不清直接導致部門之間互不協(xié)作。每個部門之間沒有非常清楚的責任和流程，造成部門互相之間的工作漏洞。? UT一直沒有能力去做大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。原因就在于這種能力形成的基礎(chǔ)是要有一套好的研發(fā)流程。而 UT發(fā)展 10年，研發(fā)始終是塊 短板 ，成本無法具體計算，進度無法保證。缺乏流程的 UT研發(fā)， 基本還停留在本能的階段 ?！把肫蟮奈幕ㄔO(shè)不夠平衡 ”《 關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導意見 》指出，中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)工作發(fā)展還不夠平衡 ”：有的企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的重要性認識不足，企業(yè)文化建設(shè)的目標和指導思想不夠明確，片面追求表層與形式而忽視企業(yè)精神內(nèi)涵的提煉和相關(guān)制度的完善，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，缺乏常抓不懈的機制等。企業(yè)文化與企業(yè)制度制度是文化的載體? 制度管理是基礎(chǔ)：在沒有良好的制度管理基礎(chǔ)時，強調(diào) 企業(yè)文化 的作用容易導向人治主義和虛無主義， 企業(yè)文化 的基礎(chǔ)是科學的管理制度。 ? 企業(yè)文化是方向：保持制度制定與文化理念的一致性 參與文化與合理化建議制度 蒙牛：用制度駕馭人性制度與文化的平衡 —— 企業(yè)制度建設(shè)建設(shè)支持核心理念和行為準則的制度 ? 企業(yè)制度建設(shè)要以價值觀為核心 ? 企業(yè)制度的制定與實施要以價值觀為導向 ? 企業(yè)制度建設(shè)是行為準則的固化和支撐手段? 完善各種企業(yè)制度 ：產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度諾基亞 —— 以價值觀為導向的管理? 諾基亞很重視領(lǐng)導與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權(quán)力說：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。? 因此，在實現(xiàn) “ 以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導 ” 時，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導與管理之間的平衡，也就是通過領(lǐng)導的影響力，使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。? 由此而來，也就形成了諾基亞的管理 ——“ 以事實為基礎(chǔ)的管理” ，即重在看效果。效果是什么？就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，使整個公司、整個團隊能不斷地創(chuàng)造新的價值。 制度與文化理念保持一致? （ 1）公司明確提出將企業(yè)文化理念作為企業(yè)制度制定的指導思想，同時在制度執(zhí)行的過程中，高度體現(xiàn)企業(yè)文化理念，將理念的精神落到實處。? （ 2）依據(jù)已經(jīng)確認的企業(yè)文化理念和行為準則，檢查企業(yè)現(xiàn)行制度中有沒有與文化理念相違背的內(nèi)容，強化與企業(yè)文化相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度。? （ 3）以企業(yè)文化理念為基準，對企業(yè)制度進行經(jīng)常性的檢查，以適應(yīng)變化和提升了的理念。通過組織和管理手段，防止剛性的制度對文化理念的侵蝕。? （ 4）通過企業(yè)控制體系，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，控制企業(yè)文化發(fā)展的基本走向，及時糾正偏差，并對文化理念的更新和發(fā)展提出建設(shè)性建議。? （ 5）通過必要條件，將企