【文章內容簡介】 和推廣策略，定位是決定品牌推廣的傳播對象；策略卻是企業(yè)整個推廣的戰(zhàn)術運用。 美菱的品牌推廣主要是沒有注重策略，缺乏營銷組合和整合傳播的科學運用。在空中廣告轟炸的同時，缺乏地面手段的配合，如公關、促銷和軟文廣告等，從而造成廣告效果的不明顯，也促使整個品牌推廣的失衡。 ? 忽視整合傳播作用，市場推廣以我為主 美菱的市場推廣活動，沒有充分利用整合傳播的巨大作用，大部分廣告中的說辭，也沒有對消費者產生多大的影響，訴求點不明晰，沒有很好地把產品的賣點形象地傳達給消費者，原因主要是與廣告公司的合作存在問題；另外過分重視廣告，而缺乏對公關和促銷的認識，很多促銷活動只是機械地模仿或者照搬競爭對手的手法，缺乏獨特的創(chuàng)意和自己的個性 ，由此也看出，美菱的市場推廣活動，沒有按照市場的角度來設計，而是以企業(yè)的立場來策劃的。 ? 終端營銷薄弱，促銷手法單調 由于美菱品牌在國內家用電器市場有著一定的品牌基礎，產品的銷路一直很暢，但這主要還是取決于產品的本身質量，并不是由于營銷的力量。從與海爾、容聲和新飛等競爭對手的比較來看，美菱的營銷力量顯得很薄弱，尤其是終端的促銷，缺乏自身獨特的創(chuàng)意手法，促銷工具的運用也沒有新意，大都是跟在對手的屁股后面跑，你搞降價促銷我也搞，你搞贈品促銷，我也來個買一送一等等。 ? 重要提示： 只有廣告而缺乏實地促銷配合的市場推廣，就象炮彈轟炸以后，沒有地面部隊的跟進 —— 大炮不能上刺刀，解決戰(zhàn)斗還得靠步兵！ ? 美菱特寫 之四 關于網絡渠道建設 ? 關于營銷網絡的綜述 ： 一個較理想的營銷網絡應該是由營銷網點、網線、網面、網員、網流所構成的相互交織的觸一點動全網的 信息共享、物流暢通、風險同擔、效益共享 的無所不在無時不有的互聯(lián)網絡，這是企業(yè)將其生產的產品（服務）送達最終用戶和消費者手中的必經通道。在整個企業(yè)的經營運作當中，營銷網絡有著舉足輕重的特殊作用，它直接決定著產品的銷量和企業(yè)的效益 。 ? 通常企業(yè)在設置市場營銷網絡時，都會根據(jù)企業(yè)自身的實力、發(fā)展戰(zhàn)略，以及市場需求的地區(qū)差異、分布特點，恰當?shù)剡M行市場營銷網絡的布局工作，即合理設計市場營銷網絡的點、線與面、區(qū)域劃分與覆蓋，采用最適宜數(shù)量的網絡中介，使企業(yè)的產品能夠經濟高效和暢通地送達顧客手中，并以此鞏固和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略基礎和規(guī)劃。而美菱的銷售網絡是一種什么形式，什么狀態(tài)，它是怎么形成的？ ? 平行的網絡模式，契約的短期行為 美菱的銷售網絡是多年來一直沿襲下來的傳統(tǒng)模式 ，它的形式是自然形成的平行模式，即企業(yè)與經銷商、經銷商與零售商之間的關系是由契約進行控制并形成相互獨立的經濟體，網員的加盟都是短期行為，缺乏一種信息共享、物流暢通、風險同擔、效益共享的縱向合作關系，這種單一平行的網絡模式，其突出一點就是難以控制經銷商，一旦合作雙方產生利益沖突，或者企業(yè)自身產品發(fā)生危機，企業(yè)的網絡渠道也將陷入絕境。 ? 平行網絡模式的局限在于： 由于經銷商過分注重短期效益，廠家無法貫徹和執(zhí)行長期的市場戰(zhàn)略，因而可能損失更大的長遠利益； 由于網絡成員之間缺乏合作，廠家無法從中間商網員那里反饋到充足的及時的市場信息，以改進產品和經營，而且無法通過獲取網絡的整體利益來更好的保證每個網員的各自利益； 由于網絡的不穩(wěn)定性，造成銷售的不穩(wěn)定性，廠家在建立和保障大規(guī)模專業(yè)化生產體系的正常運行時往往要冒很大的市場風險。 ? 網絡構建情況不明，發(fā)展方向心中無底 美菱的各類產品主要是依靠分布于全國各地的經銷商，再由經銷商通過零售終端，送達消費者，由于網絡模式的局限，經銷商對美菱的聯(lián)系紐帶只維系于某種利益之上，因而淡化了網絡的整體建設，公司領導也對網絡的構建和具體走向心中無底。隨著現(xiàn)代市場競爭的激烈，網絡渠道已經成為衡量一個企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，而美菱目前的這種對網絡脈絡把握的薄弱，是很危險的。 ? 只重經銷商賺錢，淡化了營銷管理 從公司領導的闡述和員工的訪談中，我們感覺到公司對經銷商的利益確實看得很重，這也是美菱公司在市場上立于不敗之地的關鍵所在。但是由于過分注重了對經銷商利益的承諾（幾乎全公司都知道要保證讓經銷商賺到錢）從而導致對經銷商和零售商營銷管理的淡化。另外對經銷商的整體市場把握和營銷知識的加強缺乏必要的培養(yǎng)和灌輸，這其實也是取決于網絡模式的先天局限，企業(yè)也好經銷商也罷，都沒有更深地去考慮渠道的永久性合作。 ? 中層很少切入市場，一線難以服務網絡 公司中層管理人員很少切入市場一線，即使面對市場時也往往是被動、客觀的，這就形成了公司對市場情況整體把握的片面性；對一些從一線來的信息反饋，也無法進行科學的甄別；而一線人員由于缺乏扎實的營銷專業(yè)知識，他們往往只是機械地執(zhí)行總公司下達的任務和業(yè)務指標，很難對網絡經銷商和零售商提供有效的服務。這樣一來，公司與經銷商的溝通就呈現(xiàn)純業(yè)務往來的機械狀態(tài)，缺乏必要的情感交流。 ? 對美菱營銷網絡的一些思考 美菱公司的營銷網絡，在一定時期內為美菱的發(fā)展作出了不小的貢獻，美菱的確保經銷商賺錢的宗旨，也確實抓住了經銷商們的心，但市場是變化多端的，美菱作為一個有著十五年光輝燦爛歷史的著名大型家電企業(yè)，它的營銷網絡不可能總是以一紙簡單的契約來維系，美菱要向前發(fā)展，向國際市場接軌，因而，它的營銷網絡勢必要進行大的改革，以適應現(xiàn)代市場激烈的競爭。 ? 綜合美菱的實際情況分析，美菱的營銷網絡模式可以由現(xiàn)在的契約型平行模式逐漸朝管理型垂直模式過度。 垂直營銷網絡是作為傳統(tǒng)營銷渠道的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)的，它是由生產者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，能有利于控制渠道的行動，消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突，并能夠通過其規(guī)模，談判實力和重復服務的減少而獲得利益， 垂直網絡已成為一種占主導地位的現(xiàn)代營銷形式。 ? 隨著家用電器行業(yè)競爭的日趨激烈，我們更有必要完善我們的營銷網絡，不管是代理商、經銷商還是零售商，他們與企業(yè)應該是一個利益相關、資源共享和風險同擔的整體，只有這樣，這個渠道才象一個紐緊的麻繩一樣，不易被競爭對手擊跨，使美菱品牌更加輝煌。 如何構建美菱的營銷網絡，我們將在下一步的合作中提出我們的具體意見。 ? 三、美菱廣角 —— 綜合診斷 ? 綜述： 綜合上述的判斷和事實，美菱集團作為全國知名的大型家用電器生產企業(yè)，起點高、目標遠，有堅實可靠的品牌資源和具有改革創(chuàng)新意識的營銷骨干為后盾。正如訪談中大部分員工所認為的那樣：美菱銷售總公司有著無比美好的前景。但美菱銷售總公司同樣存在種種嚴重的問題，尤其是在人力資源、管理機制和企業(yè)文化建設等方面，我們覺得美菱正處于一個企業(yè)發(fā)展的歷史轉折期，許多問題急需盡快解決。具體表現(xiàn)在以下幾個方面： ? 外部競爭的激烈和內部機制的缺陷使美菱高層產生 生存與發(fā)展的壓力 美菱銷售總公司發(fā)展到今天已經具有了一定的基礎和實力，正如訪談中絕大多數(shù)員工認為的那樣，美菱進入了企業(yè)的成熟期。但家電行業(yè)有一個特點就是由于技術的高速更新和激烈的競爭，所有的企業(yè)都面臨著生存和發(fā)展的雙重危機，即使行業(yè)老大科龍也已經感到了行業(yè)發(fā)展的艱難，正如世界 IT巨人比爾 .蓋茨對自己企業(yè)所做的擔憂：微軟離破產永遠只有十八個月的距離。 ? 美菱也不例外，公司領導人在制定發(fā)展戰(zhàn)略時往往必須同時兼顧更上一層樓和防御風險、維系生存的兩種需要，這也導致了公司某些行為的短期化，而這一點往往不為普通員工所認識。 這種生存壓力與發(fā)展要求之間的矛盾引發(fā)了銷售公司的很多問題，這時就要求公司一方面讓員工了解這種壓力，另一方面在戰(zhàn)略規(guī)劃中找到生存與發(fā)展的平衡 點。 ? 過分地強調控制管理，缺乏員工個人發(fā)展空間，致使員工的職業(yè)生涯不明確，從而對從事的職業(yè)產生 心理上的壓力 當公司只有十幾個人時，管理和溝通都顯得較為容易，而當它發(fā)展成百人以上的大企業(yè)時，情況就不一樣了。這時就必須依靠規(guī)范而嚴明的管理制度對企業(yè)實施管理，但這種嚴明的管理制度必須符合營銷公司的特點與公司員工的個性發(fā)揮。從訪談中發(fā)現(xiàn)，美菱的員工大都具有個性強、思維獨立等特點，他們不喜歡被刻板的制度所束縛， ? 希望有較自由的個人發(fā)展空間，因而對現(xiàn)行的某些過于嚴密的控制有些不滿。 企業(yè)管理層過分地依賴于控制，缺乏能讓員工的個人創(chuàng)新意識發(fā)揮的自由空間。從某種角度來講，當員工的個人職業(yè)生涯受到一定的制約時，他的工作熱情和積極性就會產生低落，從而也對從事的工作缺乏主觀能動。相反如果能為他提供一定的發(fā)揮空間，非但能把本職工作做得非常出色，還會引發(fā)他潛在的創(chuàng)新意識，為企業(yè)帶來成倍的效益。美菱許多員工表面上都在努力的工作，但通常是被動的。 ? 一味注重工作效率，忽視實際問題的解決，為指標而指標，在確定任務指標時出現(xiàn)鞭打快?，F(xiàn)象，致使員工肩負重重 工作壓力 公司推行改革以后，表面看來工作效率確實是在得到提升，但有很多問題仍然沒有得到很好的解決。譬如：政策覆蓋面小，死板剛性，搞一刀切，造成執(zhí)行的困難；缺乏鼓勵，過多強調危機感；部門溝通差，辦公大一統(tǒng)；過于強調目標，實際卻得不到保障；管理層過分注重工作效率，形成“鞭打快?！? 現(xiàn)象，誰做得好，下次的指標就更高，致使員工的超越和創(chuàng)新能力受到壓抑； ? 公司業(yè)務部的兩位員工，一年四季幾乎沒有節(jié)假休息日，他們象兩個齒輪，非常機械地在自己的崗位運轉著，盡管感覺非常壓抑，但因為要完成任務，他們堅持下來了，而公司也沒有發(fā)現(xiàn)他們需要休息，需要減輕、調換或者增加人手。