【文章內容簡介】 選擇合適的會見形式 創(chuàng)建并編輯文件 討論客戶的顧慮及疑惑的處理方法 準備 備忘錄 /報告 /方案演變回顧 情節(jié) /輪廓 演示圖 觀察 /聆聽 交談 /演示 書寫 /創(chuàng)建視圖 給出實施建議 與客戶交流 團隊內部交流 圖 3－ 4 19 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 發(fā)起變革：預計障礙，保持動力 在第五階段我們的目標是 在項目實施過程中幫助客戶預期棘手的事項并保持動力 。麥肯錫的定位取決于我們扮演的咨詢角色和所需變革的特點。最終還是由客戶而不是我們來進行變革，任何勝利都是他們的勝利。 盡管對麥肯錫授權的文件或演示稿的需求不大，但我們經常幫助客戶設計他們自己的內部交流策略，支持他們的具體交流活動。更進一步，我們在持續(xù)不斷的交互過程中表現(xiàn)出來的熱情和興致對于客戶項目按部就班地得以進行起重要的作用。 在這最后一個階段，新客戶服務人員的參與程度因項目不同而有很大差異，但是，你的任何一次參與都可能是具有挑戰(zhàn)性和富有回報的。 －發(fā)起變革 20 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 目標： 對障礙做出預期 協(xié)助保持動力 新客戶服務人員的貢獻： 表示關注 書寫方案實施草案 分享對于方案的缺陷和實施的成功可能的看法 與團隊協(xié)同一致采取行動 — 如同客戶保持接觸 發(fā)起變革 保持敏感，知道何時介入，何時退出 討論后果、時間安排、潛在障礙 /解決方案 開研討會（技能培養(yǎng)，方向指引） 在整個組織內協(xié)助交流 協(xié)助進行前導測試 使用： 方案實施計劃，計劃藍圖 備忘錄 會談的材料 進行團隊內部 DPP 汲取從前的教訓 瀏覽報刊雜志 策劃取得小的勝利 規(guī)劃后續(xù)步驟 就方案的進行方式、反響互換看法，必要時提供額外幫助 準備（同交流協(xié)同人員一起） 方案草稿 /備忘錄 /會議或研討會資料 /工作描述 /手冊 /7s分析 就接下來的活動方案作決定 — 誰為哪項工作負責 觀察 /聆聽 交談 /演示 書寫 /創(chuàng)建視圖 圖 3－ 5 與客戶交流 團隊內部交流 21 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 B. 準備一次交流 交流可以有很多種形式 。 可以是非正式的－比如 ， 回顧會見項目經理時作出的一些結論 、在項目小組會議上向小組展示你的工作成果 、 向來自客戶的小組成員闡明作出的分析或同客戶經理共同推敲一項建議 。 他們也可能更為正式－比如 ， 站在客戶面前 ， 身邊是幻燈片和放映機 。 無論是哪種形式 ， 遵循如下四個簡單的步驟有利于交流的開展 ： 22 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 角色 開始和結束 疑問和顧慮 情節(jié) 支持 基調 模式設定 設定目標 選擇交流形式 組織內容 變化預計 明確 訊息 分析 聽眾 成果 B. 準備一次交流 － 為成功的交流作準備 23 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 設定目標 : 交流的目的通常是 你想通過交流影響你的聽眾的思想和言行 。所以，在你設立一個現(xiàn)實的交流目標之前，你必須確保要傳達的訊息在你腦海中已經很清晰了，并且分析你的聽眾的特點和他們對這些訊息的可能的反應。你的個人目標也許只是使交流順暢無阻地完成，但你的專業(yè)性目標應更為復雜和富有進取精神。舉例來說，你應力圖找到分析中的漏洞或者以明顯的優(yōu)勢達成一致意見?；蛘吣阋蚕Ｍ麍F隊認為你的分析準確無誤地指出了問題關鍵之所在，并且這種分析進一步形成可行的建議而不僅僅能得出更多的分析結果。 客戶交流的目標同樣是在進取精神方面有所不同。我們的目標越富有進取性，我們就越需要精心準備和計劃。期望客戶對建議立即作出反應比期望他或她考慮有關問題或機遇的新的想法更富有進取性。 24 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 設定目標 明確 訊息 成果 分析 聽眾 在這一特定時間 對這個特定客戶 的“答案”是什么？ 客戶在多大程度上 準備傾聽我們的訊 息 ? 興趣？ 了解程度？ 顧慮？ 偏好 /偏愛？ 可能反應？ 我們對客戶的言行有什 么明確要求 ? 我們的目標是否反映了 客戶的利益 ? 我們對成功的評價？ 25 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 明確訊息（一） 許多團隊內部或同客戶之間的交流并不直接涉及我們得出的具體的調查 結果和結論，舉例來說： ＊安排會見和會議 ＊解釋我們的工作方法 ＊講述我們的經驗和背景 但是，當把關注的焦點放在調查結果、結論和建議上時，你會發(fā)現(xiàn)把思 維過程上升到簡明扼要地說明這些訊息是非常有用的。 較早的會見可能有助于 找出待解決的關鍵問題 經過歷時一周的分析工 作可能會對問題有了明 確認識并作出診斷報告 團隊確認了客戶下一步 的行動及其原因后 項目經理 整個團隊 客戶 訊息 26 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 為了簡要地說明全部訊息，需要對結論和調查結果作 綜合處理 而不是簡單概括一下就完了。為了實現(xiàn)這種綜合，你可以問自己：“如果只給我 30秒來把我想說的告訴聽者，我該說些什么？”這個問題使你不得不關注于最重要的部分并提出完整的看法。另一種從調查結果和結論轉向綜合訊息的方式是問自己：“ … 那又怎樣 ?” 為交流作準備時， 金字塔原則 對于我們組織思維過程非常有幫助。它要求你把調查結果和結論總結為一條主要的推斷，并用一系列綜合但不重復的想法來支持這個推斷。由于訊息的綜合在我們在解決問題時提供的價值中占了很大比重，金字塔方法使解決問題和進行交流統(tǒng)一起來，并為兩者提供了行為準則。 明確訊息（二） 27 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 分析聽眾 理解聽眾的特點能 幫你樹立現(xiàn)實的目標， 聽眾是由什么樣的人組 成的？ 4. 你能在把客戶中層管理者的理解傳遞給團隊的過程中扮演重要角色。 當你明確了有關訊息并且了解了你的聽眾后，你就可以決定如何設定目標以使變化 朝著有利于客戶利益的方向進行。你制訂的目標要 ＊可以實現(xiàn) ＊成果可度量 ＊以聽眾為中心 團隊內部 客戶 分析聽眾 他們扮演著或即將扮演什么角色 ? 他們的態(tài)度和知識層次怎樣 ? 他們傾向于接受哪種信息 ? 他們傾向于如何接收信息 ? 他們對你的信息可能做出什么反應 ? 一些項目經理喜歡直接和你探討 另一些則喜歡經過深思熟慮后再來同你探討 一些項目總監(jiān)喜歡傾聽團隊的信息 另一些則偏好于閱讀的方式 你期望得到什么？ 你擔心什么？ 你竭盡全力想要避免或 者實現(xiàn)的是什么？ （具體情況具體對待） 明白想要達成的目標對進一步規(guī)劃交流活動具有指導作用。 28 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 選擇交流形式 交流的形式對于實現(xiàn)交流目標既有可能起促進作用也有可能起阻礙作用。你有很多的交 流模式可供選擇，在早餐會上進行要點討論可能是與一位事務繁忙的經理人員非正式探討的 理想方式，這樣就不必打斷他了。在鄉(xiāng)村旅館進行現(xiàn)場演示是高層經理討論和形成建議的合 適的開始形式。在客戶那里審查書面文件是滿足其需求的最好形式。 圖 3－ 8列出了我們目前在麥肯錫采用的交流形式。 最近幾年這張表已經擴充了好幾倍， 并且將隨著技術進步繼續(xù)擴充。從表中可以看到， 交流的目標 通常是選擇一種模式而不是另 一種的決定因素。要把關鍵訊息傳達給項目經理，你根本不用書面或或可視的材料，一次簡 短的討論就足夠了。相反，當你參加項目會議時，如果有演示圖冊或討論提綱在手會給你的 工作增色不少。對于客戶交流， 聽者的多少 是決定你選擇的第二重要因素－現(xiàn)場演示對于少 于 5個人的場合并不總是適合的。比它更重要的是你從客戶的簡況中得到的線索：類型、偏 好和正規(guī)程度。有些聽眾希望你證明你做的每個論斷；對他們來說，一次現(xiàn)場演示就很有效。 另外一些客戶的注意力只能持續(xù)很短時間，如果你不能很快且準確地切中要害就會很危險； 對這些人來說，討論提綱可能是最佳選擇。 為使交流活潑和有效率地進行，一些團隊使用綜合的交流模式。 技術的進步使前幾年成本昂貴的交流形式成為可能。比如錄像帶就 是一種有效的形式，很適合于集中報告群體成果。 29 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 目標 聽眾人數 優(yōu)點 陷阱 /缺陷 日程記錄 演示圖冊 黑板架 討論大綱 現(xiàn)場展示 /幻燈片 備忘錄 錄像帶 計算機 描述關鍵 確認數據 記錄討論 強調整個 理解觀點，就方案 解釋既定 傳達圖像 察看分析 觀點以供 就如何表 演示簡單 結構線索 取得一致 問題的觀 用演示代 結果 /本質 討論 述達成一 的意見 點 替講述 致 110 13或 4 115 110 525 13或 4 任何數量 125 13 明確會議 引發(fā)討論 促進自主 展示邏輯 為更進一步的分析 允許將前 可以產生 可以實現(xiàn) 中心議題 幫助找出 性，當場 思路的片 留有余地，易于實 提、