服務(wù)生產(chǎn)率與持續(xù)改進(jìn)課程(編輯修改稿)
2025-02-01 21:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 選擇工作任務(wù) 首先要闡明選擇這個項(xiàng)目或工作任務(wù)的理由。這些任務(wù)通常是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)確定的，但有時企業(yè)的現(xiàn)狀也會影響這種選擇 — 依據(jù)其重要性、緊迫性或經(jīng)濟(jì)性。 30 弄清當(dāng)前的情況 在項(xiàng)目開始前必須要弄清項(xiàng)目當(dāng)前情況的本質(zhì)，并予以分析。這需要去現(xiàn)場了解情況，運(yùn)用改進(jìn)的 五個 “ 金 ” 原則 ，或者收集數(shù)據(jù)。 如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場 檢查發(fā)生問題的對象 立刻采取暫時性的措施 查找問題產(chǎn)生的真正原因 使應(yīng)對措施標(biāo)準(zhǔn)化，以避免類似問題再次發(fā)生 31 應(yīng)對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因 。 在分析的基礎(chǔ)上研究對策。 導(dǎo)入、執(zhí)行對策。 觀察并記錄采用對策后的影響。 修改或重新制訂標(biāo)準(zhǔn)，以避免類似問題的再次發(fā)生。 檢查從步驟 1到 7的整個過程，據(jù)以引入下一步的行動。 32 這種程序也和 PDCA循環(huán)的原則相一致：從步驟 1到 4主要是計(jì)劃（ P），步驟 5是做、執(zhí)行（ D），步驟 6是檢查（ C），步驟 7和8是調(diào)整（ A）。 這種程序是一種借助于數(shù)據(jù)分析來解決問題的通用做法。 33 （六）用可視化管理手段輔助持續(xù)改進(jìn) 可視化管理的五個要素（ 5M） 人（ Man），設(shè)備（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），測量（ Measurement） 34 把標(biāo)準(zhǔn)張貼在現(xiàn)場 現(xiàn)場中的所有墻壁都可以被當(dāng)作可視化管理的工具。為了使大家明白 QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）的最新情況，應(yīng)在墻壁上或工位上公布最新的如下信息： 質(zhì)量：關(guān)于廢品率、趨勢以及目標(biāo)圖表等的日、周、月報(bào)。典型事故應(yīng)公之于眾，以達(dá)到教育大家的目的。 成本：產(chǎn)能、趨勢以及目標(biāo) 工效：比如單位產(chǎn)品所耗工時（人數(shù) 工作時間：產(chǎn)量） 每日產(chǎn)量 設(shè)備停機(jī)時間、趨勢以及目標(biāo) 設(shè)備整體效率 合理化建議的數(shù)量 質(zhì)量小組的活動情況等等 35 制訂目標(biāo) 可視化管理的第三個功能就是將不斷改進(jìn)、完善的目標(biāo)視覺化。制訂目標(biāo)的作用之一就是激勵員工。 可視化管理有助于鑒別現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)之間所存在的問題及偏差。它是一種既能使工藝過程保持穩(wěn)定又能使其不斷完善的工具。 可視化管理是一種極其有效的激勵員工的手段，它使員工們在努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時也記錄下了他們在其中發(fā)揮的作用。 36 （七）建立持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化 顧客隊(duì)伍很長，而服務(wù)人員無所事事的情況并不罕見，這與文化有關(guān)。后臺員工協(xié)助前臺服務(wù)？增加新的服務(wù)窗口？ 若長期在每天的同一時間出現(xiàn)排隊(duì)現(xiàn)象，就應(yīng)該在長隊(duì)形成之前重新配置應(yīng)對。比如提前開設(shè)快速通道。 培養(yǎng)每個員工的服務(wù)意識和質(zhì)量意識，時刻站在顧客利益的角度考慮問題，使不斷提高生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量作為企業(yè)文化的一部分。 37 四、服務(wù)企業(yè)競爭力的幾個階段 （一）坐等服務(wù)階段 一些服務(wù)企業(yè)，尤其是政府部門的服務(wù)，常歸為這一類。因?yàn)樗麄儗I(yè)務(wù)運(yùn)作認(rèn)為是在成本最小化的基礎(chǔ)上進(jìn)行的必須完成的任務(wù)。顧客經(jīng)常毫無選擇的余地，所以這些企業(yè)很少愿意尋求質(zhì)量的提高。培訓(xùn)的投資很少，工人缺乏必要的技能，績效的潛力很難發(fā)揮，因此他們要求直接的督導(dǎo)。只有為了企業(yè)生存的需求，才愿意在新技術(shù)上進(jìn)行投資。 這些企業(yè)基本上是非競爭性的，除非面臨競爭的挑戰(zhàn)，否則它們將永遠(yuǎn)處于這一階段。 38 （二）上門服務(wù)階段 第一階段的服務(wù)企業(yè)，在遭遇到競爭后，就不得不重新評估其服務(wù)系統(tǒng)。業(yè)務(wù)經(jīng)理必須采用行業(yè)慣例以保持與其競爭者處于同等水平，并避免市場份額的巨大損失。在這一情形下，雷同的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)會形成毫無特色的競爭，因?yàn)橥袠I(yè)所有的企業(yè)都采取相同的慣例。當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)作業(yè)方面相差無二時，它們往往在其他領(lǐng)域的競爭中發(fā)揮創(chuàng)造力。員工必須遵守操作規(guī)范，當(dāng)出現(xiàn)某些非正常狀況也不能采取主動措施。這些公司還沒有意識到作業(yè)方式對競爭的潛在貢獻(xiàn)。 39 （ 三） 獲得差別，贏得競爭優(yōu)勢階段 處于第三階段的企業(yè)的經(jīng)理們具有了解是什么為顧客創(chuàng)造了價(jià)值的洞察力，明了作業(yè)經(jīng)理在提供服務(wù)過程中所必須扮演的角色。作業(yè)經(jīng)理提倡在企業(yè)中進(jìn)行全面質(zhì)量管理（ TQM），并在設(shè)立服務(wù)承諾、工人的授權(quán)及加強(qiáng)服務(wù)技術(shù)方面居于領(lǐng)導(dǎo)地位。這些組織經(jīng)常對工人進(jìn)行交叉培訓(xùn)，并且鼓勵他們在必要的時候?yàn)檫_(dá)到已明確說明的經(jīng)營目標(biāo)時采取主動性。 處于該階段的企業(yè)實(shí)施管理戰(zhàn)略以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，并因此使它們與競爭對手相區(qū)別。 40 （四）世界級服務(wù)階段 世界一流的企業(yè)不僅僅滿足于滿足顧客的期望，它們還將其提高到它們的競爭對手很難滿足的期望水平上。管理者提高績效標(biāo)準(zhǔn)，并通過主動傾聽顧客意見來發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會。世界級的服務(wù)企業(yè)所制定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已成為了評價(jià)其他企業(yè)的依據(jù)。新技術(shù)不僅僅被看作是降低成本的手段，而且被認(rèn)為是一種難以模仿的競爭優(yōu)勢。 例如，聯(lián)邦快遞公司設(shè)立了顧客作業(yè)服務(wù)在線控制系統(tǒng)，跟蹤從收到包裹到投遞的過程。在世界一流的企業(yè)工作被認(rèn)為與眾不同，員
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