【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 6. 組織改造過渡計(jì)劃7. 附件31該報(bào)告背景說明167。 BBB的５年規(guī)劃的實(shí)施從目標(biāo)理念到實(shí)際必須在運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)化虛為實(shí)變成可實(shí)施的計(jì)劃、流程、政策 , 以下的分析與觀點(diǎn)將從組織角度闡述組織結(jié)構(gòu)的改造在今后 5年內(nèi)如何為 BBB實(shí)現(xiàn)其營運(yùn)目標(biāo)服務(wù)，不是對(duì)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的否定167。 以下的評(píng)論是將目前組織結(jié)構(gòu)與國際同類行業(yè)的作法比較后的評(píng)估，而不是對(duì)細(xì)部崗位設(shè)置的調(diào)整167。 報(bào)告最后的建議結(jié)構(gòu)是遵循公司高層著眼于國際化和發(fā)展之需要的原則，沒有考慮能力的因素167。 組織結(jié)構(gòu)的改造應(yīng)逐步根據(jù) BBB自身的條件進(jìn)行，必須考慮能力的因素，不宜一步到位32BBB目前的組織結(jié)構(gòu)33對(duì) BBB目前組織結(jié)構(gòu)的分析167。 高層組織架構(gòu)不扁平，機(jī)構(gòu)分支的設(shè)置沒有反應(yīng)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)能力分類。重要管理位置同時(shí)兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)， 對(duì)於 ” 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的任務(wù)目標(biāo)無法全力以赴167。 各部門缺乏對(duì)本部門核心能力 與作用 的清晰 定位 ， 部門內(nèi)單位設(shè)置存在隨意性， 因人置事的情況時(shí)有發(fā)生167。 公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報(bào)告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式 , 隨機(jī)指派多，中下層面對(duì)多頭管理167。 車間 崗位工作內(nèi)容設(shè)計(jì) 分類過細(xì)，后勤重復(fù) ，導(dǎo)致的職責(zé)劃分 分散 ，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異167。 崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測(cè)， 人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺為主， 缺乏預(yù)算機(jī)制34高層組織架構(gòu)不扁平，部門的設(shè)置沒有反應(yīng)企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)能力專業(yè)功能。管理人員同時(shí)兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與后勤行政事務(wù)， 會(huì) 影響了核心能力的發(fā)展167。 難以聚合部門核心能力， 影響部門整體發(fā)展及長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 相對(duì)的也會(huì)削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮， 對(duì)於 ” 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的任務(wù)目標(biāo)無法全力以赴167。 人力與管理資源薄弱， 難以實(shí)現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配，無法站在獨(dú)立的角度對(duì)各職能起調(diào)控和杠桿作用167。 財(cái)務(wù)控制和內(nèi)部審計(jì)的設(shè)置薄弱，無法起到有效的資金，資信和成本控制與策劃作用，從而在主要功能單位間失去平行作用167。 部門間 流程不清楚 ， 造成職責(zé)不清，無所適從的現(xiàn)象 對(duì)公司發(fā)展可能帶來的影響因人置事的部門分工35公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報(bào)告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式對(duì)公司發(fā)展可能帶來的影響167。 公司決策及管理在一定程度上沒有依靠健全和規(guī)范的組織體制，人治多于法制167。 組織層次設(shè)置僅考慮單一組織內(nèi)部的合理性，對(duì)於組織單元間的對(duì)應(yīng)層次缺乏整體性的規(guī)劃 167。 公司各級(jí)人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，管理人員無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能缺乏明確的層級(jí)規(guī)范167。 當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時(shí)，缺乏明確的層級(jí)架構(gòu)與管理制度會(huì)使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展167。 跨部門的匯報(bào)關(guān)系與管理關(guān)系暖昧不明，降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，并會(huì)出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象167。 缺乏充分的授權(quán)制度影響各級(jí)管理人員的工作積極性和主動(dòng)性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下167。 非正式的溝通模式為主導(dǎo)， 越級(jí)匯報(bào)發(fā)生頻繁，中層管理缺乏對(duì)工作的掌握，造成被動(dòng)應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能167。 層級(jí)與職責(zé)不清，使員工在很多情況下不能獨(dú)立主導(dǎo)地完成一件工作。36崗位工作內(nèi)容設(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級(jí)別間的 職責(zé)劃分 存在著重 疊 的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異對(duì)公司發(fā)展帶來的影響167。 決策發(fā)展的專業(yè)信息不夠， 影響決策的質(zhì)量， 增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)167。 各級(jí)管理人員忙於具體事務(wù)， 部門核心能力缺乏專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，167。 不同層次的管理人員所需之專業(yè)技能與知識(shí)不易累積167。 員工缺乏發(fā)展方向的引導(dǎo)， 僅專注於眼下工作的完成， 成長與學(xué)習(xí)有限，進(jìn)而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力167。 員工無須對(duì)任務(wù)的最後結(jié)果負(fù)責(zé)， 以致員工以體察上級(jí)意圖為最高原則，專注於對(duì)內(nèi)對(duì)上的服務(wù)，忽略了對(duì)外對(duì)下的服務(wù)167。 召募 /培訓(xùn) /考核 /薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎(chǔ)167。 垂直分工 層次不明確 ，策略性及計(jì)劃性任務(wù)缺乏明確的任務(wù)執(zhí)行者167。 崗位內(nèi)容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習(xí)慣或經(jīng)驗(yàn)167。 領(lǐng)導(dǎo)者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認(rèn)工作完成上。對(duì)於關(guān)注員工工作動(dòng)機(jī)，成長和提供方向性的指導(dǎo)上力度不夠高層 中層 基層策略 發(fā)展 專業(yè) 管理專業(yè)執(zhí) 行40%40% 40% 20% 50% 100%各層級(jí)職責(zé)劃分不清10%37崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測(cè)， 人員安排以 歷史常規(guī) 及感覺為主167。人才是確保工作質(zhì)量的基本條件。安排任務(wù)時(shí)倘只考慮 “ 在不增加人力的情況下，誰可以來做這事 ?” 而非 “ 需要具備哪些條件的人 ， 才能將任務(wù)完成得又快又好 ?” ， 或 “ 如何協(xié)助員工增加其技能以完成任務(wù)要求 ?” ， 則工作質(zhì)量難以確保 167。缺乏人力資源管理體系，無法從宏觀的策略下放到實(shí)施的手段167。技能與時(shí)間有限， 以致企業(yè)發(fā)展與計(jì)劃管理這類高價(jià)值的管理活動(dòng)容易流於理念， 無法達(dá)到實(shí)施效果人力規(guī)劃與安置對(duì)公司發(fā)展帶來的影響非科學(xué)化的人力配置167。 缺乏科學(xué)性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標(biāo)準(zhǔn)為主167。 各部門缺乏對(duì)業(yè)務(wù)量制度化的分析與人力需求科學(xué)化的評(píng)估 ，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進(jìn)行167。 各車間管理 /后勤崗位重復(fù)形成較多的人力進(jìn)行必要但重覆性高的事務(wù)工作38目錄1. 組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則2. BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案3. 對(duì) BBB組織改造方案的評(píng)估4. 高層組織改造的建議167。 營運(yùn)部167。 市場(chǎng)與銷售部167。 財(cái)務(wù)部 /內(nèi)審部167。 信息技術(shù)部167。 人力資源部 /行政部5. 重要工作職位設(shè)計(jì)介紹6. 組織改造過渡計(jì)劃7. 附件39高層結(jié)構(gòu)的建議167。 職能部設(shè)置突出主要競(jìng)爭(zhēng)能力，并將功能相近的部門歸在一個(gè)流程內(nèi)以便提高效率167。 高層結(jié)構(gòu)在原來基礎(chǔ)上相對(duì)扁平化167。 主要業(yè)務(wù)流程和后勤與支持功能獨(dú)立分開167。 工程和危機(jī)管理等非持續(xù)性工作，由各職能部門抽調(diào)人員以項(xiàng)目方式組成，不建立常設(shè)機(jī)構(gòu)40市場(chǎng)現(xiàn)有做法一41市場(chǎng)現(xiàn)有做法二42市場(chǎng)現(xiàn)有做法三43市場(chǎng)現(xiàn)有做法四44市場(chǎng)現(xiàn)有做法五45營運(yùn)部主要職能?在預(yù)計(jì)的成本下完成生產(chǎn)指標(biāo)并通過生產(chǎn)過程和工藝的改進(jìn)